? 上篇小短文發(fā)布后理疙，有朋友發(fā)來感慨，與其公司的情節(jié)及其相似泞坦，簡直就在給他們公司拍電影窖贤，越來越感到無理由的重要性，尤其是中層管理干部的無理由贰锁，承接高層戰(zhàn)略與基層實施的接口赃梧，高層的戰(zhàn)略沒有理解吃透，傳遞到下面李根，卻把責任推給了基層槽奕，基層失望，無奈房轿，此處不留爺，自有留爺處的情緒逐步顯露所森，就離拜拜不遠了囱持。那么如何塑造"無理由"的行為模式呢？是天生嗎焕济？還是后天可以塑造纷妆？看看喬布斯20年多年前發(fā)布會時緊張青澀的臉，再看看iphone發(fā)布會時自然談判老子天下第一的領導力風范晴弃，你會明白這是可以塑造的掩幢，但是絕不是領導者振臂一呼呼出個口號或找個"張安之"講個打雞血的課就可以脫殼蛻變成雄鷹，塑造無理由的行為模式要做為一個方針部署上鞠，要做一個系統(tǒng)工程际邻，高層首當其沖要有"對這個系統(tǒng)工程的本身的無理由的行為模式"。
? 首先要解讀定義清晰什么是無理由的行為模式芍阎，定義和描繪出基本模型世曾，能夠為無理由畫像，我們姑且把無理由定義為執(zhí)行力谴咸，無理由是不是執(zhí)行力轮听？我們公司的員工讓做什么什么就做什么骗露，不缺執(zhí)行力，那么執(zhí)行的結(jié)果符不符合要求呢血巍？按要求做了萧锉，就是差那么一點點，而這一點點很難用要求和命令表達清晰述寡，因為是變化的驹暑，未知的，不可預測的辨赐。所以無理由并不是指單純的無條件的執(zhí)行本身优俘，執(zhí)行力背后的思考習慣會制約執(zhí)行的實際結(jié)果，尤其是表現(xiàn)驚艷的那一點點與眾不同掀序，這個思考習慣就是無理由背后真正價值所在帆焕。我們可以命名為從responsibility(盡責)到accountability(當責)的轉(zhuǎn)變，盡責就是完成職責規(guī)定內(nèi)的所有任務和目標不恭，當責就是首先對結(jié)果負責叶雹，進而思考完成這個結(jié)果所需的資源，條件换吧，要克服的障礙折晦，要獲得的支持，以確保任務目的和結(jié)果的實現(xiàn)沾瓦，并展開一系列的主動性的(跨部門)溝通满着。respondsibility和accountability的差異在于，前者僅去執(zhí)行贯莺，執(zhí)行的結(jié)果和責任是上級或指派者的风喇，兩手一攤，你讓我做的缕探，我說能力不行魂莫，你非要讓我，沒辦法爹耗，不怪我耙考，是你指示不清，表達不全潭兽。在職責和執(zhí)行之間有一個gap倦始，這個gap需要填充起來，這個gap包括的mindset意識和ability能力讼溺，首先是意識楣号，意識不到能力也無法提升，能力是在不斷思考和實踐，并看到成果中相輔相成炫狱，相生盤旋提升的藻懒，在豐田這樣成熟的公司，他們采用tbp的套路和ojd的步驟來實現(xiàn)视译，不具備條件的公司需要根據(jù)自己公司的實際情況來設計嬉荆，可以照搬豐田的轉(zhuǎn)變過程，80年代前以大野為核心的從上到下的top-down的執(zhí)行變革模式酷含，80年代后鄙早，隨著日本新新人類一族的誕生和公司強有力的創(chuàng)業(yè)者一代的逐步退出，公司有了足夠的盈利（有條件做額外的長期投資)椅亚，公司的基本流程和體系趨于成熟化限番，在這種條件下，豐田的執(zhí)行力模式逐步轉(zhuǎn)化自主研模式呀舔，放大了tbp的作用弥虐，在業(yè)務中逐步建立和轉(zhuǎn)變員工的mindset，甚至把員工mindset作為公司長期發(fā)展最重要的事情媚赖，所以豐田講制造即育人霜瘪，當今的豐田，精益中的大多數(shù)工具都已經(jīng)轉(zhuǎn)化為mindset轉(zhuǎn)變的服務職能惧磺，(豐田的系統(tǒng)已經(jīng)成型颖对，管理層已經(jīng)是豐田方式堅定奉行者，所以豐田的方式會始終不變而前行磨隘，唯一的危機在于繼承者的逆流和倒退缤底，所以必須有手段引導他們的mindset和ability達到管理層同一的狀態(tài)),但對除豐田以外的公司需要評價本公司的管理干部的mindset，對其分類琳拭，定義和描紅训堆，繼而展開干預，培訓和提升的方針布署活動白嘁。這個布署本身必是高層的無理由工作的mindset的轉(zhuǎn)變裁眯。
? ?我們必須認為這項轉(zhuǎn)變艱難的澈灼，系統(tǒng)的，有策略的荠锭，但是堅信是可能的呼股，(轉(zhuǎn)變一個國家的人很難耕魄，但是轉(zhuǎn)變一個公司100個中層干部還是很有可能的)。任何意識轉(zhuǎn)變的都是從否定彭谁，挑戰(zhàn)吸奴，嘗試，理解，接受则奥，認同考润，轉(zhuǎn)變，見證读处，奉行的步驟糊治，不是上個課就可以轉(zhuǎn)變，不是一下子就可以轉(zhuǎn)變罚舱，不是做個宣傳就可以轉(zhuǎn)變井辜，不是領導要求就可以轉(zhuǎn)變，正如從封建社會跳到共產(chǎn)主義社會一樣管闷，這是不可跨越的粥脚，正如佛格森所說，我們每個人都守著一扇從內(nèi)到外開啟的門包个。所以意識轉(zhuǎn)變必須經(jīng)歷必要的階段刷允，并由自己完成，我們來利用和科學手段進行干預赃蛛，加快這個過程恃锉，實質(zhì)等于對其進行培養(yǎng)，擴展其個人思維和管理的視野呕臂，使其完成自我突破破托。
? 我們可以把無理由分為三個進階階段來完成，一階段是主動性歧蒋，為結(jié)果負責土砂，二階段是思考力，是視野眼光的拓展的實踐谜洽，三階段是系統(tǒng)性萝映，落地方案(有條件做無理由，與管理運作體系有關阐虚，沒有前兩個階段序臂，運作體系就是白紙一張，空中樓閣实束，看上去有道理奥秆，執(zhí)行起來是雞肋。
? ?三個進階階段的干預和培育的方式可以如下布署安排咸灿，一階段從舒適區(qū)拉入挑戰(zhàn)區(qū)的強行干預階段(西點訓練營)构订，訓練為結(jié)果負責，主動性和協(xié)作性避矢。我們沒有時間等悼瘾，必須加快這個過程囊榜。 二階段ojd模式，通過指派任務去完成來個別訓練亥宿，ojd四個階段的訓練如下卸勺，1，指派有挑戰(zhàn)的任務(讓其學會接受挑戰(zhàn))箩绍，2孔庭，讓其對結(jié)果和過程思考(給予其獨立思考的空間)，3材蛛，給予必要的指導(引導和開闊視野)圆到，4，讓其見證實力的效果(引導看見成績卑吭，相信轉(zhuǎn)變后的作為芽淡，維持新的意識)。三階段建立意識落地系統(tǒng)豆赏，通過明確目標挣菲，學會控制手段，識別問題掷邦，團隊協(xié)作白胀，構(gòu)筑支持體系來擴大到整個管理作為上，可以借助tier accountability的方法來實現(xiàn)抚岗，從而將兩階段轉(zhuǎn)變的結(jié)果兌現(xiàn)為實際的管理效用和經(jīng)營成果或杠。
? ? ?最后說說豐田的accountability, 豐田為此定義出10條改善魂(第一條是不要找借口)視為普遍性和終極性和隱形的無理由的行為模式，是只可意會不可言傳的寶典宣蔚，西方人把其翻譯為改善作戰(zhàn)10條軍規(guī)向抢，是把豐田的視為的"魂"顯性化的處理結(jié)果，我覺得翻譯不準確胚委，沒有把豐田所以理解的無理由展現(xiàn)出來挟鸠，沒有信達雅，還是用"魂"比較好……
