最近閱讀了《解密無印良品》這本書功蜓，被作者，即無印良品的領導才能和認真書寫所打動宠蚂。聽過不少對日本人注重規(guī)則式撼，死守規(guī)定，做事不靈活變通求厕，很“軸”的評價端衰。但松井忠三寫的這本書卻顛復了我對日本人的固有印象。
先介紹一下作者松井忠三甘改，現任良品計劃株式會社會長旅东。1949年生于日本靜岡縣。1973年畢業(yè)于東京教育大學（現筑波大學）體育系十艾，后進入西友STORE（現西友）株式會社就職抵代。1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長忘嫉、無印良品事業(yè)部部長荤牍，于2001年就任無印良品社長。
他從“企業(yè)文化”著手對陷入赤字狀態(tài)的公司進行改革庆冕，實現了公司業(yè)績的V字恢復康吵，并促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業(yè)額（當時數據）1620億日元访递。2008年升任現在職位晦嵌，繼續(xù)推進公司的“機制構筑”至今。
《解密無印良品》全書看完拷姿，我印象最深的就是兩個字：“指南”惭载。指南真的是2000初無印良品扭虧為盈的唯一利器，沒有之一响巢。那么在指南創(chuàng)造者松井忠三的定義里描滔，指南究竟是什么呢？
筆者自己在書中寫到：在日本踪古，人們對指南通常持有負面印象含长。經常有人指責，指南讓人無法做規(guī)定以外的工作伏穆，最終只能培育出性格被動的員工拘泞。換句話說，就是枯燥無味的機器動作蜈出，毫無個性的印象田弥。可是無印良品的目的并不是培養(yǎng)出那樣的員工铡原。相反偷厦，無印良品所希望的商叹，是培養(yǎng)出能夠制作指南的人才。
筆者接著寫到：無印良品將店鋪使用的指南命名為“MUJIGRAM“只泼，而本部（具有運營機能）使用的指南則命名為“業(yè)務規(guī)范書”剖笙。因為單叫”指南“會讓人誤以為是嚴格控制工作內容的工具，因此無印良品為兩本指南制定了不同的名稱请唱。無論是MUJIGRAM還是業(yè)務規(guī)范書弥咪，其目的都是”將業(yè)務標準化“。
“將業(yè)務標準化”其實就是將具體的業(yè)務規(guī)范化的做法十绑，上到開分店的提案決議聚至，下到每天早上的晨會的開會流程、內容本橙，書中都有輔已案例娓娓道來扳躬，真的佩服作者的耐心∩跬ぃ看他制作的一個個指南贷币，不流于形式，而是真正貫徹落實亏狰，落到實處役纹，把制度變成行動力去執(zhí)行，真心佩服暇唾。
作者松井忠三反對流于形式促脉，不解決問題的會議，還有會議的提案信不，必須要限定在一頁A4紙上嘲叔，不需要PPT，更不需要洋洋灑灑幾千字的文字說明抽活，會議的目的就是討論、決議锰什，形成可以執(zhí)行的結果下硕，最終的結果是為了導向貫徹落實具體事宜。
然后他也不贊成部門之間那種縱向的人事關系汁胆，彼此之間為了各自的利益梭姓，遇到問題就互相推諉扯皮，不愿意承擔責任嫩码。推卸責任并不能解決企業(yè)的真正問題誉尖，反而會讓解決的力度不夠深入，流于表面铸题，結果毒瘤沒有根除铡恕，企業(yè)最終還是深陷泥潭琢感，無法解決問題，順利發(fā)展探熔。部門機構的設置是為了找到問題的本質然后解決驹针，作者說當企業(yè)能夠發(fā)現真正的問題的時候，問題其實已經就解決了80%了诀艰。
還有一個觀點很贊的就是柬甥，作者認為領導的責任就是迎難而上，如果有簡單和困難兩條路走其垄，正常人都有畏難心理苛蒲，一般會選擇簡單的路子走，但是領導就必須要勇于面對挑戰(zhàn)绿满，選擇不斷開拓創(chuàng)新臂外，銳意進取，才能帶領團隊企業(yè)走向成功棒口。因為他堅信寄月，越是困境就越能讓人成長，也是企業(yè)轉型轉折的重大契機无牵，所以不能當縮頭烏龜漾肮，畏懼艱難險阻，而是明知山有虎茎毁，偏向虎山行克懊，才能打破常規(guī)，走出一條少有人走的非尋常路七蜘。帶領團隊企業(yè)做大做強谭溉，走得更遠，飛得更高橡卤。
