案例描述

由于金融市場的萎靡壶唤，某商業(yè)銀行年利潤連續(xù)三年負(fù)增長雳灵，所有員工工資沒有任何調(diào)整，第四年經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇闸盔，加上該商業(yè)銀行在某地區(qū)有很好的市場口碑及大量網(wǎng)點(diǎn)悯辙，爭取了大量存款及貸款業(yè)務(wù)，從而提高了利潤，該行長參考標(biāo)桿商業(yè)銀行薪酬體系躲撰，計劃做出調(diào)整如下：

①上調(diào)投資部崗位薪酬水平针贬，爭取達(dá)到市場平均水平，體現(xiàn)商業(yè)銀行投資價值拢蛋；

②細(xì)分科技部崗位等級桦他，鼓勵員工不斷提升自我技能，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融趨勢谆棱。

當(dāng)該行長在辦公會上提出這個想法時引起重大反響快压，每個業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人都認(rèn)為他們應(yīng)該享受更好的薪酬待遇；大額貸款部認(rèn)為大部分貸款業(yè)務(wù)是由他們爭取的垃瞧；小額貸款部認(rèn)為他們?yōu)殂y行爭取來了最多的客戶數(shù)量嗓节；資產(chǎn)處置部認(rèn)為他們是銀行資產(chǎn)的最后一道防線，人數(shù)少皆警，責(zé)任大拦宣，每年不良資產(chǎn)處置的資金等于全行半年的利潤等等。行長陷入兩難信姓，由于全行連續(xù)三年工資沒有任何調(diào)整鸵隧，今年的調(diào)整勢在必行，但具體如何調(diào)整各部門又無法形成統(tǒng)一意見意推。

請分析：

1.該行長在提出薪酬調(diào)整想法的時候存在哪些問題豆瘫？

2.目前這樣的情況應(yīng)該如何解決？

案例發(fā)出后菊值，“蘇盟在線”400余名群友進(jìn)行了激烈討論外驱，期間不乏各種觀點(diǎn)的激烈碰撞，下面摘選部分觀點(diǎn)以饗讀者：

觀點(diǎn)一

1.先集中再民主的做法欠妥腻窒。

2.先聽大家意見并多次討論研究核算昵宇，讓人資部拿至少兩個方案。

觀點(diǎn)二

前提假設(shè)：

1.提及的銀行是地區(qū)性銀行儿子。

2.這個行長就是一號首長瓦哎。

那么薪酬調(diào)整的前提肯定是要和自身同期對比以及同行業(yè)的業(yè)績目標(biāo)相對應(yīng)匹配。我理解的銀行的三大部門柔逼，吸儲放貸風(fēng)控這三個部門的目標(biāo)就不用說了蒋譬，相當(dāng)于采購愉适，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)。從接觸到的銀行業(yè)人士來看剂买，大家都是業(yè)績導(dǎo)向型的雷恃。所以是不是可以說倒槐，只有和業(yè)績目標(biāo)匹配才能回避各項(xiàng)風(fēng)險讨越？

A．從行長的提法來看把跨，過早的表達(dá)了個人意志（該行長參考標(biāo)桿商業(yè)銀行薪酬體系着逐，計劃做出調(diào)整如下：①上調(diào)投資部崗位薪酬水平，爭取達(dá)到市場平均水平健芭，體現(xiàn)商業(yè)銀行投資價值慈迈；②細(xì)分科技部崗位等級痒留，鼓勵員工不斷提升自我技能伸头，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融趨勢搏予。）這個就有些不妥雪侥。

B．個人認(rèn)為一切從業(yè)績說話速缨，通過獎金調(diào)整薪酬。個人覺得銀行業(yè)解決薪酬不滿的一個辦法可以通過獎金旬牲。

觀點(diǎn)三

在調(diào)整時根據(jù)外部工資水平調(diào)整投資部工資原茅，只考慮了外部公平性擂橘，沒有考慮內(nèi)部公平性。

補(bǔ)充1：

有了解阿里的薪酬體系的嗎朗若，阿里的如何體現(xiàn)不同的崗位價值的哭懈，不同職類的崗位間的崗位價值如何體現(xiàn)遣总，我們從戰(zhàn)略上衡量崗位的不同價值彤避，之外還有什么要素可以評估琉预。

補(bǔ)充2：

市場定薪可以整體調(diào)整圆米，內(nèi)部定薪在設(shè)計時既要考慮老員工如何套檔啄栓，怎么調(diào)整昙楚，新員工如何入檔堪旧。

觀點(diǎn)四

1.應(yīng)該考慮實(shí)際自身情況，本銀行主要業(yè)務(wù)為存貸款業(yè)務(wù)析砸，投資業(yè)務(wù)若不做為后期發(fā)展重點(diǎn)首繁，不宜生搬硬套其他行做法弦疮。

2.對科技部薪酬分級可以達(dá)到激勵效果，但需要整體考慮各級與其他部門之間的整體平衡芹助。

3.這樣的評價方法過于主觀状土，需要相關(guān)部門先根據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)科學(xué)評價后再集中討論蒙谓。

補(bǔ)充：

如果脫離開商業(yè)銀行這個特殊的行業(yè)來談薪酬設(shè)計累驮。那自然是另外一回事舵揭。因?yàn)殂y行是個極其特殊的玩資本的源頭行業(yè)。

觀點(diǎn)五

還是一種導(dǎo)向選擇吧置侍，比如說A行重視投資業(yè)務(wù)蜡坊，另外一個B行是重視小微貸款業(yè)務(wù)秕衙，那對應(yīng)崗位價值就不同了据忘，那薪酬水平也就不一樣了勇吊。

觀點(diǎn)六

我們的薪酬激勵向前端創(chuàng)造價值的崗位傾斜是對的萧福，但不代表其他崗位就可以吃大鍋飯鲫忍，所以銀行業(yè)的薪酬體系設(shè)計悟民，除了要用獎金做為激勵射亏，還要考慮各崗位間崗位價值的不同智润。

銀行全員吸儲確實(shí)是目前一個正常的現(xiàn)象窟绷，不過中臺后臺也要完全自己的本職工作兼蜈。

補(bǔ)充1：

那么就存在雖然對崗位價值的有效評估为狸。

補(bǔ)充2：

銀行的薪酬體系本身就有行業(yè)特殊辐棒，省聯(lián)社對于領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬科目設(shè)置涉瘾、績效考核立叛、任期考核等等贡茅，也決定了整個銀行系統(tǒng)各崗位薪酬科目赁还。

觀點(diǎn)七

1.薪資調(diào)整應(yīng)該基于準(zhǔn)確的財務(wù)人力數(shù)據(jù)的分析，不應(yīng)該靠喊朋蔫。

2.薪酬調(diào)整的策略荷并，要先遵循公司戰(zhàn)略，再參考年度公司經(jīng)營目標(biāo)谈息，還要有市場薪酬調(diào)研等一系列內(nèi)容做參考再規(guī)劃侠仇。

3.調(diào)薪規(guī)劃應(yīng)該先保密当悔，在具體策略出臺前不應(yīng)該大張旗鼓。

4.既然事情已經(jīng)鬧大了盲憎，人力可以借機(jī)執(zhí)行一次內(nèi)部的全員崗位情況調(diào)研嗅骄，重新梳理現(xiàn)存的人力資源問題。調(diào)研可以包括崗位設(shè)置饼疙、工作負(fù)荷分析溺森、績效滿意度窑眯、工作流程合理性、職業(yè)發(fā)展訴求炊林、培訓(xùn)需求等方面卷要，為下一步人力資源工作打好基礎(chǔ)。

5.調(diào)薪策略/系數(shù)的確定僧叉，需要綜合參考：

A.縱向各業(yè)務(wù)線過去幾年的財務(wù)盈利能力隘道、人均效率默辨、分?jǐn)偝杀镜龋?/p>

B.未來業(yè)務(wù)線業(yè)績增長預(yù)測表谊；

C.橫向各部室對業(yè)務(wù)線整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)度分析；

D.公司戰(zhàn)略發(fā)展方向（傾向）；

E.公司激勵策略的調(diào)整氧猬；

F.個人發(fā)展?jié)摿Φ脑u測妄均，以及未來貢獻(xiàn)度預(yù)估匹层；

G.其他（如管理成本铅忿、財務(wù)成本）因素加成等峻凫。

6.由于風(fēng)聲已經(jīng)透露命锄，整個調(diào)薪的過程要盡快完成，省得夜長夢多。

補(bǔ)充1：

部門的內(nèi)部貢獻(xiàn)度要參考財務(wù)數(shù)據(jù)和工作流程；個人的貢獻(xiàn)度要參考崗位分析和績效歷史季稳。應(yīng)該先評估部門，再評估個人，個人屬于部門。

補(bǔ)充2：

業(yè)務(wù)線的成本和盈利模型財務(wù)應(yīng)該有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確也只能壓低一些財務(wù)的提薪系數(shù)了筛谚。

補(bǔ)充3：

在寬帶薪酬的原則下谓晌，不應(yīng)該出現(xiàn)調(diào)部門崗位薪酬超出帶寬的問題姐刁。要么就是跨部門調(diào)職級了扇商。

觀點(diǎn)八

他的特殊性在于崗位工作的復(fù)雜性以及對結(jié)果的負(fù)責(zé)街佑，所以在評價的時候更多的需要考慮在工作過程中解決問題的能力以及所產(chǎn)生的結(jié)果對銀行的影響谊迄。

補(bǔ)充1：

其實(shí)我覺得是關(guān)鍵和難點(diǎn)是在內(nèi)部貢獻(xiàn)的衡量上篙议。

補(bǔ)充2：

可以理解為部門之間橫向比較 得出一個相對系數(shù)嗎葡秒？先評估部門再評估個人，其實(shí)不應(yīng)該是個人扣囊，應(yīng)該是崗位坟冲。這個系數(shù)肯定要參考高層的意見大家一起評價 但是有權(quán)重。

補(bǔ)充3：

如果單純的從績效層面出發(fā)饲齐，我認(rèn)可先部門后崗位捂人，但是從崗位價值出發(fā)，我覺得應(yīng)該根據(jù)崗位的任職資格酸纲，工作內(nèi)容瑟匆，結(jié)果責(zé)任綜合考慮，就不需要考慮部門的情況了脓诡，要不同一個崗位如果調(diào)到另一個部門了，所有工作內(nèi)容一樣的宪迟，那工資還要調(diào)整嗎交惯？

補(bǔ)充4：

如果同樣崗位，固定工資不一樣需要有不一樣的理由席爽，也許是工齡，也許是其他方面的一些貢獻(xiàn)玖像，這需要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向決定齐饮，如果沒有這些理由，那就要逐步把老員工的工資加上去握恳。

補(bǔ)充5：

海氏屬于因素計點(diǎn)法捺僻，特點(diǎn)是用固定的要素對崗位的任職條件，解決問題能力及結(jié)果責(zé)任綜合評價匕坯，并根據(jù)職級的情況來乘以權(quán)責(zé)，它不像二八因素法那樣用主觀的判斷來選取要素并設(shè)置權(quán)重妻怎，評價出來的結(jié)果趨于統(tǒng)一泞歉，也比較客觀匿辩。

觀點(diǎn)九

1.行長不應(yīng)該提出來方法榛丢，應(yīng)該提出來導(dǎo)向，類似于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向薪酬變革晰赞，類似于多勞多得不讓雷鋒吃虧的導(dǎo)向掖鱼；

2.應(yīng)該重新梳理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、梳理薪酬情況戏挡、梳理同行薪酬、梳理內(nèi)部貢獻(xiàn)拆檬，整體定出來戰(zhàn)略導(dǎo)向妥凳，制定出新的薪酬方案。

3.看案例首先要看問題的本質(zhì)逝钥，再看改進(jìn)方向，再看方法齐莲；很多是頂層問題磷箕，用具體的戰(zhàn)術(shù)方法解決阵难，中間是斷層的。

4.先有方案空繁，再有方法朱庆。

5.薪酬包要跟業(yè)績考核指標(biāo)綁定的，要承諾業(yè)績娱颊，才能通過薪酬包預(yù)算的凯砍，各部門沒必要爭薪酬拴竹，爭業(yè)績指標(biāo)就好了。

補(bǔ)充：

看案例首先要看問題的本質(zhì)座泳，再看改進(jìn)方向幕与，再看方法；很多是頂層問題潮饱，用具體的戰(zhàn)術(shù)方法解決赏陵，中間是斷層的。

觀點(diǎn)十

一種導(dǎo)向選擇吧蝙搔，比如說A行重視投資業(yè)務(wù)，另外一個B行是重視小微貸款業(yè)務(wù)证鸥，那對應(yīng)崗位價值就不同了勤晚，那薪酬水平也就不一樣。

補(bǔ)充：

還分析什么崗位價值啊鸟蜡。獎金解決吧挺邀，最簡單公平。

觀點(diǎn)十一

1.雨露均沾端铛。利潤回升了，所有員工都要享受一點(diǎn)紅利您朽，不能厚此薄彼换淆。但要分清優(yōu)先級几颜，這個優(yōu)先級按照市場狀況劃分魂奥，不能按內(nèi)部貢獻(xiàn)劃分，雖然很多時候兩者結(jié)果是相同的具壮。

2.第一優(yōu)先級哈蝇，本行傳統(tǒng)優(yōu)勢項(xiàng)目。這類專業(yè)人才薪資水平要處于市場中上最好是領(lǐng)先水平炮赦，保持市場競爭優(yōu)勢和主要利潤來源吠勘。

3.次優(yōu)先級，中長期戰(zhàn)略目標(biāo)剧防。這類人才需要引進(jìn)、培養(yǎng)俊庇，屬于投資類薪酬鸡挠，短期可能回報低，但屬于后期創(chuàng)利業(yè)務(wù)彭沼，薪資水平也在市場中位線以上备埃。如果資金不充足可延緩執(zhí)行。

4.第三級瓜喇，一般業(yè)務(wù)或普通文職歉糜。綜合衡量行業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)和本行人員能力水準(zhǔn)匪补，這部分人確保不流失或者隨時可替代烂翰。

5.確定方案后直接宣布結(jié)果蚤氏，不做討論。

觀點(diǎn)十二

1.從操作的手法上來看竿滨，行長身先士卒親自提出調(diào)整薪酬的總體策略是不妥當(dāng)?shù)模炎约禾幵趩栴}和矛盾的漩渦中毁葱，恐引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)核心高管的非議和不滿（如果屬于純國有性質(zhì)的銀行贰剥，還會為自己埋下不定時的政治炸彈）

2.在調(diào)整薪酬之前沒有辦公會甚至在一些高管層面未做適當(dāng)?shù)亍按碉L(fēng)”和宣傳，也未在辦公會層面尋找支持者和同盟軍前痘，在輿論上也容易讓自己變?yōu)楣录夜讶说Ｓ牵艿奖姸嗬娌块T的反彈，無論這個方案是否合理乖菱，都會受到利益受損群體的大力反對蓬网，最后也難以推行下去；

3.從薪酬調(diào)整的操作技術(shù)來看帆锋，沒有要求人力資源部門做必要的內(nèi)外部薪酬調(diào)查锯厢，沒有對所有崗位做出價值評估，也沒有針對薪酬調(diào)查結(jié)果并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略召開薪酬策略專項(xiàng)會議的前提下实辑，就依據(jù)主觀想法上調(diào)投資部薪酬剪撬，并細(xì)化科技部崗位等級薪酬，同樣也不是不妥的做法，也會引起各方利益團(tuán)隊(duì)的不滿斋否；

4.在對照標(biāo)桿的做法時拭荤，同樣有失考慮，很多企業(yè)在尋找標(biāo)桿時是忽略企業(yè)自身發(fā)展階段和戰(zhàn)略發(fā)展要求的旦委，容易陷入為對標(biāo)而對標(biāo)歇终，而忽略企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、薪酬成本管控要求和管控水平追葡、崗位人員相比同行業(yè)技能水平差異度等要求奕短，結(jié)果容易 付出高額薪酬成本卻難以獲得薪酬激勵調(diào)整的預(yù)期價值；

5.涉及薪酬調(diào)整翎碑，一般情況下會由人力資源部擔(dān)當(dāng)薪酬管理優(yōu)化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人日杈，部門自行或選擇第三方管理咨詢機(jī)會來推動此類項(xiàng)目的設(shè)計及落地推廣，“所謂外來的和尚好念經(jīng)”相對更超脫也更能容易堵住“幽幽之口”莉擒。

討論結(jié)束

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