背景：

去年9月份赠摇，公司正式組織架構調(diào)整，將培訓部升級為人才發(fā)展部浅蚪，我也從原來負責總部培訓躍入T&D行列藕帜，其實我是很歡迎這種變化的，因為做的事情更“高端”惜傲、更有價值洽故、與業(yè)務部門有更多的互動和參與，最重要的是可以做更多的人才發(fā)展項目盗誊。

很快时甚，就從HRD接到“活”了，幫企業(yè)內(nèi)部幾個關鍵的核心崗位做勝任力模型哈踱。我曾經(jīng)在乙方工作過荒适，對勝任力模型的原理和流程有些了解，但從來沒有操作過开镣，而我的Line Manager之前和咨詢公司合作過刀诬，但次數(shù)有限。而且最關鍵的是邪财，HRD留了一句話“既然你們既有乙方經(jīng)驗陕壹，又有實操經(jīng)驗质欲，不如就你們自己做，暫時不請供應商合作”帐要。當時把敞，我和老板面面相覷，就差一口血噴出來榨惠。但沒辦法奋早，還是得硬著頭皮做，完全符合Learning by doing的理念赠橙，邊做邊總結邊優(yōu)化耽装，今天是我們主導的第4場勝任力模型搭建的工作坊，又有了新的感悟期揪，對于想了解和操作但沒有預算做勝任力模型的伙伴而言掉奄，有一些操作流程和關鍵點可以分享，僅作參考凤薛，千萬別拿咨詢公司的標準流程和要求來衡量和評判姓建。因為我們企業(yè)講究的是高效、快缤苫、不求大而全速兔。

一、項目流程

1. 確定目標關鍵崗位

我們是一家大型的零售上市企業(yè)活玲，集團員工總數(shù)超過100涣狗，000，渠道遍布全國舒憾。這幾年電商和外部環(huán)境的變化對零售行業(yè)沖擊比較大镀钓，雖然我們還是處于領先地位，但我們自己內(nèi)部也發(fā)覺過去的增長靠的是野蠻生長镀迂，而公司在去年就提出2020戰(zhàn)略丁溅。為了實現(xiàn)2020目標，最重要的崗位就是營運主管和店長探遵，這也是事業(yè)部CEO和我們達成的一致看法洞斯。首當其沖吗铐，我們做的就是這兩個崗位的勝任力模型工作坊趁窃，雖然崗位不同脚粟，但操作流程幾乎差不多档悠，所以懂扼，我會以“營運主管”為例烁落。

2. 訪談

由于我們對于營運主管的崗位職責并不是非常清楚熄云，所以首先做的就是BEI訪談塌衰。我們會選取四個崗位對象進行訪談：店長诉稍、營運主管蝠嘉、品牌經(jīng)理和HRD。其中營運主管杯巨，我們又分為績效優(yōu)蚤告、新晉和經(jīng)歷最豐富的營運主管三類。從不同的維度了解營運主管的具體崗位職責和要求服爷，包括KPI指標的設立和如何考核杜恰。

3. 整理訪談資料

根據(jù)多維度的訪談記錄和資料，分析與整理營運主管的崗位職責仍源、KPI指標和考核方法心褐。這個內(nèi)容是需要在工作坊中引導大家去確認和優(yōu)化的。

4. 確認參加工作坊的人選

與訪談對象的選擇一樣笼踩，參與工作坊的人選包括營運主管逗爹、品牌經(jīng)理和HR負責人。但是我們工作坊的人數(shù)就20-25人嚎于，總共有9大地區(qū)掘而，如何從那么多地區(qū)中挑選出合適的25人？

1）營運主管：我們是選擇業(yè)績最優(yōu)的3個地區(qū)中的營運主管于购，還是分為績效優(yōu)袍睡、新晉和經(jīng)歷最豐富的營運主管三類，總共12人价涝。

2）品牌經(jīng)理：以總部的人為主女蜈，因為總部的品牌經(jīng)理的管轄范圍最大，要求最高色瘩，總共4人伪窖。

3）HR負責人：選擇工齡長、對各業(yè)務線非常清楚居兆、有一定話語權的負責人覆山，包括總部和地區(qū)，共4人泥栖。

5. 引導勝任力模型工作坊

1）闡述概念

告訴大家我們?yōu)槭裁匆鰟偃瘟δＰ痛乜恚渴裁词莿偃瘟Γ縿偃瘟δＰ烷L什么樣吧享？同時魏割，我們會帶領大家從崗位職責、專業(yè)知識钢颂、工作經(jīng)驗钞它、個性特質／工作動力、職能（能力）五個維度來分布討論，最終會形成我們要的模型雛形遭垛。

2）討論：對于營運主管需要具備的最重要的崗位職責是什么尼桶？

我們會將之前訪談后梳理出來的崗位職責作為此次討論的參考，畢竟之前的訪談可能存在片面和信息的不準確锯仪、不完善泵督。

關鍵點：

a) 寫出最重要的5項崗位職責，按照重要性排序庶喜，而不是按照每項崗位職責所占用的時間比順序小腊。比如每周要做營運管理工具表單，可能要占用的時間很長溃卡，但對于營運而言可能不是最重要的5項內(nèi)容溢豆；

b) 這里討論的崗位職責不是招聘時候用的JD，不需要羅列那么多事項瘸羡，要從那么多事項中提煉出最重要的即可漩仙。比如，需要與員工溝通犹赖、與商家溝通队他、與供應商溝通等等，這些是很具體的事項峻村，可以合并為“與內(nèi)麸折、外部的溝通與協(xié)調(diào)”；

c) 應該引導學員站在更遠的時間維度來看粘昨，未來3-5年這個崗位應該具備的崗位職責是什么垢啼，而不是專注于目前，后續(xù)其他維度的討論也是基于這個時間軸進行的张肾。

3）討論：對于營運主管需要具備的專業(yè)知識芭析、學歷、工作經(jīng)驗分別是什么吞瞪？

實際過程中馁启，我們會就專業(yè)知識、工作經(jīng)驗一項項討論芍秆。

關鍵點：

a) 講授：專業(yè)知識惯疙、經(jīng)驗和能力的區(qū)別。幾乎每場討論妖啥，都有學員對于這三個概念會有些混淆霉颠，舉駕車為例，我們在取得駕照之前學習交規(guī)荆虱、法規(guī)等屬于專業(yè)知識掉分，是可以從書本上直接學到的基礎知識俭缓；拿到駕照是靠你之前開了那么多次形成的經(jīng)驗；能把車開好酥郭，這是能力，也就是當經(jīng)驗豐富后就形成了能力愿吹。

4）討論：能激發(fā)營運主管的工作動力不从，選出最多機會和最少機會？

先告訴大家每項工作動力的含義犁跪，確認大家沒有異議椿息，達成共識，然后再引導討論坷衍。

關鍵點：

a) 工作動力指的是內(nèi)驅力寝优，有自己內(nèi)心可以驅動自己，而不是依靠激勵枫耳，所以要區(qū)分工作動力與激勵乏矾；

b) 最多機會是指最能激發(fā)營運主管把事做好的動力，最少機會是指比較不能激發(fā)他們把事情做好的動力迁杨，最多和最少是相對钻心，而非絕對；

c) 營運主管在選擇動力的時候铅协，要盡可能“拋下”自我捷沸，而是站在這個崗位的角度來討論；

d) HR和品牌經(jīng)理要站在公司的角度來討論公司能否給到他們最多機會的工作動力狐史，所以這個環(huán)節(jié)是矛盾碰撞和澄清的過程痒给。

5）討論：營運主管需要具備的職能（能力）

a) 先告訴大家能力卡片的分類以及正、反面的文字內(nèi)容骏全；

b) 根據(jù)能力卡牌苍柏，各組先選出18項能力；

c) 比較各組挑選出來的能力吟温，引導和確認最終的8-10項能力要求序仙；

d) 根據(jù)最終選出來的8-10項能力，引導修改行為描述鲁豪。

關鍵點：

a) 需要仔細看每個能力的定義和行為描述后再做判斷;

b) 針對不同能力卡牌潘悼，但是他們的行為描述有些是含有的關系，可以引導學員考慮是選擇被包含的還是包含的那項能力爬橡。比如治唤，制定計劃和時間管理兩個能力，制定計劃的行為描述里就有提到“時間管理”的一些內(nèi)容糙申，根據(jù)引導大家2選1宾添；

c) 挑選管理崗位能力的時候，要看這個能力是這個崗位的下一層也需要具備還或上一層才需要具備，如果是缕陕，可以考慮暫時不列入這個崗位的能力要求粱锐。比如，“親和力”這個個人潛質扛邑，作為導購怜浅、店長都需要，而不是營運主管特別需要蔬崩，就可以考慮不放在這個崗位的能力要求上恶座。

6）再次確認勝任力模型雛形

6. 編寫職能詞典

根據(jù)現(xiàn)場討論的結果，重新修改和優(yōu)化沥阳，形成該崗位的職能詞典跨琳，再次與業(yè)務部老大進行確認。

二桐罕、總結經(jīng)驗：

1. 關鍵崗位的確認一定要與CEO討論和確認脉让，不能憑自己的主觀判斷，而且最好是與未來企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)冈绊，確認關鍵崗位侠鳄。

2. 無論你對關鍵崗位的崗位職責是否清晰，都建議做訪談死宣，因為這是近距離與業(yè)務部門的交流機會伟恶，同時也可以更深入了解他們的工作內(nèi)容。在選取訪談對象的時候毅该，會選擇360°（下級－店長博秫，上級－品牌經(jīng)理）和HRD，HRD不是必須眶掌，之所以選是因為他們之前是從業(yè)務轉到職能挡育，并且非常熟悉各業(yè)務線的問題。選擇不同類型的營運主管朴爬，是因為想從資歷淺即寒、資歷深、績效優(yōu)三個維度來確認大家對自己的崗位職責的認識是否有偏差召噩。以上所有訪談對象的共性標準：有一定的表達和總結能力母赵。否則，訪談能把你的半條命搭上具滴。還有重要的一條凹嘲，一定要寫訪談大綱，避免跑題构韵，避免在背景細節(jié)上問的太細周蹭，將更多的時間探究挑戰(zhàn)和行為趋艘。

3. 在做工作坊的開場時候，一定要花些時間讓大家明白：

1）為什么要做勝任力模型凶朗？說白了瓷胧，對他們有什么意義。

2）冰山模型俱尼、勝任力模型的概念說清楚抖单，以免后續(xù)討論的時候對某些內(nèi)容還有些模糊不清，耽誤整個工作坊的進度和節(jié)奏遇八。

4. 每一個維度討論后，都要立即和所有的學員確認耍休，是否還有需要修改的刃永，如沒有，可以繼續(xù)進行羊精。

5. 作為引導師斯够，要時刻將崗位職責、專業(yè)知識喧锦、工作經(jīng)驗读规、能力內(nèi)容進行對比，是否有矛盾和遺漏的部分燃少。比如束亏，在崗位職責中提到“目標的分解和執(zhí)行”，而在知識阵具、工作經(jīng)驗和能力中并沒有提到碍遍，或者提到“目標管理”，那就會存在問題阳液，因為目標管理是包含目標制定怕敬，而崗位職責中是不包含這一項內(nèi)容，所以要調(diào)整帘皿。

6. 對于每一個能力和行為描述东跪，事先要做足功課，大概有個了解鹰溜，現(xiàn)場可以更快的引導虽填。

7. 當大家在某些方面爭執(zhí)不下時，要果斷干預奉狈，引導大家澄清問題卤唉、確認共識。

三仁期、勝任力模型的延續(xù)：

我們根據(jù)最終選出來的8-10項能力桑驱，又重新做了一份360°調(diào)查問卷竭恬，運用到另一個地區(qū)營運主管的項目。最終根據(jù)能力分和績效兩個維度做了一份人才九宮格和能力趨勢圖熬的。

尾聲：

由于涉及公司內(nèi)部商業(yè)機密痊硕，有些內(nèi)容并不能展開。同時押框，這次項目的流程難免有些缺失或不一定準確岔绸，所以肯定無法和咨詢公司比，但這是我們在企業(yè)內(nèi)部實際操作的經(jīng)驗橡伞，也是基于我們企業(yè)的現(xiàn)狀盒揉、公司的戰(zhàn)略、老板的要求和我們自身能力等多方面因素的綜合作用兑徘，你覺得有用刚盈，拿去不謝，你覺得沒用挂脑，權當消遣藕漱。

我是Ricky，一位扎根于學習崭闲、培訓與人才發(fā)展領域的“三棲”奶爸肋联。用胡說的方式講正經(jīng)的話題。