關(guān)于作者

吉姆·柯林斯，斯坦福商學(xué)院的學(xué)者挽绩。

杰里·波勒斯膛壹，斯坦福大學(xué)的副校長(zhǎng)、教授唉堪。

關(guān)于本書

《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書出版于1994年模聋，來(lái)源于兩位作者的一個(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究項(xiàng)目。書中匯集了《財(cái)富》《公司》等雜志500強(qiáng)的公司排行榜中唠亚，18家偉大而長(zhǎng)盛不衰公司的經(jīng)典案例链方。這本書一出版就火了，迅速登上美國(guó)經(jīng)管類暢銷書榜灶搜，連續(xù)6年穩(wěn)居《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜祟蚀，被媒體評(píng)為“世界上每一位 CEO共啃、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀的書”。

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核心內(nèi)容

為什么惠普暂题、波音移剪、3M薪者、迪士尼這些公司能夠享譽(yù)世界而長(zhǎng)盛不衰？有哪些商業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒言津？本書介紹了創(chuàng)建高瞻遠(yuǎn)矚公司需要遵循的三個(gè)基本原則：一、擬定一個(gè)明確的核心理念悬槽；二怀吻、保存核心，刺激進(jìn)步蓬坡；三磅叛、永遠(yuǎn)覺得不夠好屑咳。? ?

一、擬定一個(gè)明確的核心理念

高瞻遠(yuǎn)矚公司發(fā)展的首要因素弊琴，是擬定一個(gè)核心理念并清晰地表達(dá)出來(lái)兆龙。通常情況下敲董，核心理念包括兩部分：核心價(jià)值觀和使命，二者共同構(gòu)成了公司的核心理念聪铺，這是一種內(nèi)在要素精置，基本不受外界環(huán)境左右。在18對(duì)公司中脂倦，有17家高瞻遠(yuǎn)矚公司主要為核心理念所驅(qū)動(dòng)，而不純粹為利潤(rùn)目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)蝶押。這是高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司最顯著的差別之一火欧。但這并不是說(shuō)高瞻遠(yuǎn)矚公司不重視利潤(rùn)茎截，事實(shí)上赶盔，它們能夠同時(shí)擁抱理念和利潤(rùn)。

【案例】

一直以來(lái)撕攒，強(qiáng)生公司都高調(diào)宣稱烘浦，公司的核心價(jià)值觀是“理想重于利潤(rùn)”。1886年擦俐，羅伯特·約翰遜在創(chuàng)立強(qiáng)生公司時(shí)，就明確公司的使命是“減輕病痛”蚯瞧；到了1908年藕咏，他把這個(gè)目標(biāo)擴(kuò)大成一種企業(yè)哲學(xué)，把服務(wù)顧客和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。直到現(xiàn)在坦喘，這種核心理念始終沒變瓣铣，始終闡述從顧客到股東的責(zé)任梯次，并且明白地強(qiáng)調(diào)“公平”的投資回報(bào)率棠笑，而不是強(qiáng)調(diào)“最大”的投資回報(bào)率。強(qiáng)生不但提出核心理念洪规，還始終致力于把理念轉(zhuǎn)化成行動(dòng)循捺，把公司的信念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部計(jì)劃念赶、福利制度、戰(zhàn)略決策以及危機(jī)處理等整個(gè)系統(tǒng)中去叉谜。

而對(duì)照公司百時(shí)美停局，對(duì)于核心理念的提煉和堅(jiān)持，遠(yuǎn)不如強(qiáng)生公司翻具。比如，雖然1987年叹洲，百時(shí)美發(fā)布了一份《百時(shí)美宣言》工禾，但是找不到任何證據(jù)能夠證明百時(shí)美有企業(yè)信念。而且在這份宣言發(fā)布之后民泵，也找不到任何證據(jù)顯示百時(shí)美把這種理念在公司內(nèi)部上下貫徹執(zhí)行槽畔，在百時(shí)美員工身上也看不到同樣的情形。

由于這種根本理念不同鳞尔，強(qiáng)生和百時(shí)美在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的處理方式也不相同早直。1982年，強(qiáng)生遭遇“泰諾”危機(jī)糕韧。泰諾是一種替代阿司匹林的新型止痛藥物喻圃，是強(qiáng)生公司上世紀(jì)70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1982年在芝加哥地區(qū)乒疏，有7人因服用了強(qiáng)生公司生產(chǎn)的“泰諾”膠囊而中毒死亡饮焦。

后來(lái)經(jīng)警方調(diào)查認(rèn)定窍侧，是外人動(dòng)過泰諾藥瓶转绷，并在藥里摻了氰化物。雖然當(dāng)時(shí)只是在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件斧账，但強(qiáng)生公司對(duì)此高度重視煞肾，立刻擬定了一項(xiàng)重振旗鼓的恢復(fù)計(jì)劃，主要分為三個(gè)步驟：一习绢、弄清到底發(fā)生了什么蝙昙；二、估計(jì)這個(gè)事件所造成的破壞并遏制其勢(shì)頭的發(fā)展败去；三烈拒、使產(chǎn)品重新贏得市場(chǎng)。強(qiáng)生不僅僅從芝加哥地區(qū)荆几，而是從整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)收回了所有的泰諾膠囊伴郁，總值超過1億美元蛋叼；專門設(shè)計(jì)了一種防污染破壞的新包裝；通過電視廣告表明會(huì)不惜一切代價(jià)捍衛(wèi)泰諾的榮譽(yù)狐胎；還發(fā)動(dòng)了國(guó)內(nèi)各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員歌馍，游說(shuō)醫(yī)生和藥劑師，請(qǐng)求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾藥片暴浦，因?yàn)楦z囊比起來(lái)，藥片不容易被做手腳歌焦，等等。

強(qiáng)生這種做法屑墨，看上去擴(kuò)大了損失纷铣，甚至還減少利潤(rùn)，好像沒必要搜立。但正是因?yàn)閺?qiáng)生堅(jiān)持“理想重于利潤(rùn)”的核心價(jià)值觀，才會(huì)在危機(jī)處理中做出這一系列舉措寸潦。而事實(shí)證明社痛，強(qiáng)生很快就從這場(chǎng)危機(jī)中恢復(fù)過來(lái)，重新贏得市場(chǎng)斩箫。

碰巧的是撵儿，泰諾危機(jī)發(fā)生后沒多久，百時(shí)美也面臨了一個(gè)幾乎相同的問題易核，公司的“愛西特”藥片在科羅拉多州的首府浪默，也是最大城市丹佛被人動(dòng)了手腳。但是碰逸，百時(shí)美公司卻只是收回了在科羅拉多州出售的藥品阔加，也沒有發(fā)動(dòng)警告公眾的行動(dòng)。公司董事長(zhǎng)理查德·蓋爾布胳喷，還很快在媒體上強(qiáng)調(diào)，愛西特事件對(duì)“百時(shí)美的盈余幾乎毫無(wú)影響”牵辣。雖然當(dāng)時(shí)百時(shí)美公司的收入確實(shí)沒有受到什么影響奴饮，但是跟強(qiáng)生相比，百時(shí)美無(wú)論在胸襟還是在社會(huì)責(zé)任感上都不能相提并論逾条。

二投剥、保存核心，刺激進(jìn)步

高瞻遠(yuǎn)矚公司始終追求一種核心理念吃警，這是永恒不變的啄育。高瞻遠(yuǎn)矚公司通常會(huì)把核心理念制定成制度，融入到公司的組織結(jié)構(gòu)中安券。同時(shí)氓英，公司內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力使公司適時(shí)調(diào)整，不斷思變址貌，使一切不屬于核心理念的東西持續(xù)不斷地改變和前進(jìn)徘键。這就是不變與變化，二者缺一不可。

【案例】

惠普公司在1995年的年度報(bào)告里把自己比喻成一個(gè)陀螺儀赠制。因?yàn)橥勇輧x外圍的軸架可以自由運(yùn)動(dòng)，但是核心的圓盤穩(wěn)定不動(dòng)钟些≌校惠普公司的核心也有穩(wěn)定品質(zhì)，同時(shí)還要適應(yīng)技術(shù)和市場(chǎng)的變遷篙耗。

具體來(lái)說(shuō)宗弯，在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的辕棚，而每天上午10點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有的員工邓厕，卻是可以改變的非核心做法；在沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪胁咕俺鲱櫩偷钠谕笔呛憔貌蛔兊牡ノ恚刻煸诖箝T口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法；在默克制藥的核心理念中屿储，“從事挽救和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的渐逃，而致力于研究特定的疾病是可以改變的策略。

三疯潭、永遠(yuǎn)覺得不夠好

高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重的是戰(zhàn)勝自己面殖，并不是把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)∠嗳“持續(xù)改善”需要一個(gè)非常長(zhǎng)的時(shí)期，通常是50年椿访。

【案例】

1960年虑润，豪生是美國(guó)最有名的企業(yè)之一，大概有700多家備受中產(chǎn)階級(jí)喜愛的餐廳和旅館哭当，那時(shí)的萬(wàn)豪還被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在后面舞蔽。但是掏秩，到了1985年舍沙，萬(wàn)豪酒店就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了豪生——規(guī)模是豪生的7倍之多颊亮。這是怎么回事呢终惑？答案主要在于门扇，萬(wàn)豪不斷戰(zhàn)勝自我，而豪生卻容易自我滿足霸奕。

舉例來(lái)講吉拳，同樣面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，萬(wàn)豪始終自我鞭策煤惩，堅(jiān)持為未來(lái)投資炼邀，持續(xù)不斷地改善服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值，而豪生卻受到過時(shí)理念的牽制什猖，過度注重成本控制和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，為了省錢不惜提供低劣食物。同樣作為公司的繼任者摇零，萬(wàn)豪的小馬里奧特始終過著相當(dāng)簡(jiǎn)樸的生活桶蝎，每周工作70小時(shí)，每年親自走訪200多家分店噪服，而豪生的繼承人小約翰遜卻一度搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室胜茧，而把管理層的其他人都留在了波士頓，他花大部分時(shí)間在精英圈里社交雹顺，卻很少走訪自家的餐廳和酒店廊遍，他總是想著怎樣才能降低成本喉前，但對(duì)自家店里的食物和服務(wù)質(zhì)量卻了解得很少。

更重要的是卵迂，萬(wàn)豪的小馬里奧特把個(gè)人追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力融入到組織的每一個(gè)層面狭握，并為了刺激進(jìn)步制定了各種機(jī)制，而這些機(jī)制哎垦，在對(duì)照公司豪生酒店里卻都沒有恃疯。時(shí)隔20多年，萬(wàn)豪就遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超豪生郑口，規(guī)模還發(fā)展成了豪生的7倍之多。

當(dāng)然瞻离，任何所謂的普遍原則幾乎都會(huì)過時(shí)乒裆。這本書出版后直到現(xiàn)在鹤耍，整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體系和商業(yè)模式都發(fā)生了巨大變化，一些曾經(jīng)的高瞻遠(yuǎn)矚公司現(xiàn)在已陷入了衰退喊衫。兩位作者對(duì)此也有預(yù)判杆怕，特別是吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》出版后，繼續(xù)帶領(lǐng)他的研究小組联四，經(jīng)過5年的努力撑教，又發(fā)表了新的研究成果《從優(yōu)秀到卓越》，在本書的基礎(chǔ)上繼續(xù)迭代收苏。由此可見愤兵，一些經(jīng)典原則只要能適應(yīng)變化秆乳，即使歷經(jīng)久遠(yuǎn)，一樣可以對(duì)現(xiàn)實(shí)具有指導(dǎo)意義肛冶。? ?

金句

1. 在高瞻遠(yuǎn)矚公司所追求的一組目標(biāo)中扯键，賺錢只是其中之一荣刑，還不見得是最重要的目標(biāo)伦乔。

2. 使命和核心價(jià)值觀一樣董习，關(guān)鍵在于真實(shí)，不在于與眾不同斥杜。

3. 高瞻遠(yuǎn)矚公司既追求理想，也追求利潤(rùn)忘渔，也就是說(shuō)畦粮，它們能夠同時(shí)擁抱理念和利潤(rùn)。

4. 制定核心理念的關(guān)鍵预麸，是要抓住自己真正相信的東西儒将，而不是照搬其他公司的核心理念。

5. 高瞻遠(yuǎn)矚公司不只是提出一種理念贡翘，它還會(huì)采取很多步驟砰逻，讓這些理念貫穿于整個(gè)公司的體系框架和運(yùn)行的各環(huán)節(jié)中蝠咆。