第一章互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)系——通過聯(lián)盟重建信任與忠誠
是時候重建雇主與員工的關(guān)系了癌佩。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資减牺、共同受益的新雇傭關(guān)系框架是嗜。理想的雇傭關(guān)系框架應鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實干步责，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶返顺。
試想這是你第一天到一家新公司上班。公司經(jīng)理熱情歡迎你來到這個“大家庭”蔓肯，并表示希望你在今后許多年中為這家公司效力遂鹊。然后，她把你帶到人力資源部蔗包，那里的負責人讓你坐在一間會議室里秉扑，花30分鐘時間說明90天的試用 期，而且即使過了試用期，你也只是一名“自由雇傭制”員工舟陆∥蟀模“無論何時、無論何種原因秦躯，你都可能被解雇忆谓。即使你的老板完全沒有理由，你也可能被解雇踱承〕”
你剛剛經(jīng)歷了現(xiàn)代雇傭關(guān)系的根本性脫節(jié)：雇主與員工的關(guān)系建立在不誠實對話的基礎(chǔ)上。
如今茎活，幾乎沒有公司會直截了當?shù)靥峁┯斜ＷC的職位昙沦；這種保證會被員工們認為是幼稚、虛偽的载荔，或者兼而有之桅滋。相反，雇主會含糊其詞地談論錄用和任期問題：他們的目標是留住“優(yōu)秀”員工身辨，而時限是—不確定的丐谋。這種模糊性實際上破壞了信任基礎(chǔ)—公司要求員工向其做出承諾，但不會報以相同的承諾煌珊。
許多員工的對策是做兩手準備号俐，一有機會就跳槽，不管他們在面試過程或年度考核中如何表忠心定庵。
雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾吏饿。由于這種相互的欺騙，雙方互不信任蔬浙。自然猪落，也沒有哪方會從這種關(guān)系中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人才畴博，而員工無法充分投入目前的工作笨忌，因為他們正不斷地在市場上尋找新機會。
與此同時俱病，管理者被夾在中間官疲。他們連承認這個問題都十分謹慎，更不用說解決它了亮隙。他們不是思考如何以有遠見的方式促進員工發(fā)展途凫，而是擔心如何在完成重要項目之前保證團隊的完整性。沒人想冒被拋棄的風險溢吻，因此沒人投資于長期關(guān)系维费。
雇主、管理者和員工需要一個新的關(guān)系框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關(guān)系框架犀盟。這就是本書旨在探討的內(nèi)容噪漾，我們認為它將有助于打造成功的企業(yè)和發(fā)達的事業(yè)。
舊的雇傭模式非常適合處于穩(wěn)定期的公司且蓬。在穩(wěn)定期中欣硼，公司不斷壯大，以利用規(guī)模經(jīng)濟恶阴、改進流程诈胜。這些企業(yè)巨頭向員工開出了一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠服務》胧拢“最大化地保障員工是公司的首要目標”焦匈，通用電氣（GE）的員工福利經(jīng)理厄爾·威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代昵仅，職業(yè)被認為幾乎與婚姻一樣永固缓熟。雇主與員工彼此承諾，不管業(yè)績好還是差摔笤，不管牛市還是熊市够滑，只有退休才能將他們分開。對于白領(lǐng)專業(yè)人士而言吕世，職業(yè)生涯的進程就像乘坐自動扶梯彰触，只要循規(guī)蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升命辖。由于雙方都預期這段關(guān)系將永久存在况毅，因此雙方都愿意對這段關(guān)系和彼此進行投資。
然后世界發(fā)生了變化尔艇，這種變化既有理念上的也有技術(shù)上的尔许。股東資本主義的興起導致公司和管理者將重點放在實現(xiàn)短期財務目標以提升股價上。長期投資讓位于短期成本削減措施终娃，例如“規(guī)模優(yōu)化”味廊，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期尝抖，微芯片的發(fā)展迎來了信息時代毡们，引發(fā)了通信革命和商務全球化迅皇。美國三大汽車制造商等公司發(fā)現(xiàn)它們正在與更精益高效昧辽、更野心勃勃的對手競爭。
由于這些轉(zhuǎn)變登颓，20世紀五六十年代的穩(wěn)定讓位于迅速而不可預測的變化搅荞，曾經(jīng)穩(wěn)如泰山的公司開始被越來越快地擠出標準普爾500指數(shù)。2適應力和企業(yè)家精神成為實現(xiàn)和維持商業(yè)成功的關(guān)鍵，隨著計算機和軟件的普及將摩爾定律滲透進經(jīng)濟的每個角落咕痛，它們的重要性日益增長痢甘。如今，任何連上互聯(lián)網(wǎng)的人都有能力與全球數(shù)十億人溝通茉贡。人類歷史上從未有如此多的人被網(wǎng)絡聯(lián)系在一起塞栅。
終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對穩(wěn)定的時期，但它對于當今的網(wǎng)絡時代來說太過死板腔丧。幾乎沒有美國公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯放椰，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。
為了應對這些競爭壓力愉粤，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關(guān)系簡化為有約束力的法律合同中的明確規(guī)定砾医，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當作短期商品對待衣厘。需要削減成本如蚜？那就裁員吧。需要掌握新能力的人才影暴？不要培訓你的員工—招新人進來错邦。不少公司堅持說，“員工是我們最寶貴的資源”型宙，但當華爾街希望削減開支時兴猩，它們“最寶貴的資源”忽然變成了它們最可替代的資源。
20世紀80年代早歇，世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)倾芝，56%的高管認為“忠于公司，進而忠于其商業(yè)目標的員工理應獲得持續(xù)受雇保證”箭跳。僅僅10年后晨另，這個數(shù)字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對最大化地保障員工的重視嗎谱姓？到了20世紀90年代借尿，通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義屉来÷贩”
在自由雇傭制年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”茄靠，尋找最好的發(fā)展機會茂契，只要有更好的工作機會出現(xiàn)就跳槽】《韜畹粢保惠悅2012年全球勞動力研究》發(fā)現(xiàn)真竖，盡管約一半員工希望留在現(xiàn)公司，但多數(shù)人認為自己將會去其他公司工作以謀求職業(yè)發(fā)展厌小。
“這只是筆生意”已經(jīng)成為主導理念恢共。忠誠是罕見的，長期關(guān)系更加罕見璧亚，而關(guān)系的破滅卻屢見不鮮讨韭。
因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻后面面相覷癣蟋，清楚他們的關(guān)系依賴于自我欺騙拐袜，卻對此無能為力。
無論公司如何渴望穩(wěn)定的環(huán)境梢薪，員工如何渴望終身受雇蹬铺，世界都已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化，但我們也不能繼續(xù)走以前的老路秉撇。商業(yè)環(huán)境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近歷史最低點甜攀。6沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠考慮的企業(yè)，沒有長遠考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)琐馆，而無法投資于未來機會和科技的企業(yè)—就是已經(jīng)在走向滅亡的企業(yè)规阀。
聯(lián)盟
如果我們不能回到終身雇傭制的年代，而又不能維持現(xiàn)狀瘦麸，那么是時候重建雇主與員工的關(guān)系了谁撼。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資滋饲、共同受益的新雇傭關(guān)系框架厉碟。理想的雇傭關(guān)系框架應鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實干屠缭，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶箍鼓。它讓公司充滿活力、高標準嚴要求呵曹，同時防止它們將員工當作可處置資產(chǎn)對待款咖。
《聯(lián)盟》為公司及其員工指出了一條路。我們不能恢復終身雇傭制的舊模式奄喂，但我們能建立一種新型忠誠觀铐殃，它既承認經(jīng)濟現(xiàn)實，又允許公司和員工對彼此做出承諾跨新。我們的目標是提供一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的框架富腊。不妨將雇傭關(guān)系看作一個聯(lián)盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協(xié)議玻蝌。這種雇傭聯(lián)盟為管理者和員工提供了建立信任蟹肘、進行投資词疼，以建設(shè)強大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架俯树。
在聯(lián)盟中帘腹，雇主和員工建立的關(guān)系基于他們?yōu)閷Ψ皆黾觾r值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值许饿，我們就會讓你更有價值阳欲。”正如貝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手陋率∏蚧”
員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會幫助公司發(fā)展壯大瓦糟⊥灿蓿”于是，員工致力于幫助公司取得成功菩浙，而公司致力于提高員工的市場價值巢掺。通過建立互惠聯(lián)盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資于這段關(guān)系劲蜻，并承擔追求更高回報的必要風險陆淀。
例如，許多人力資源主管和高管在培訓和開發(fā)項目上花了重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月后離職先嬉，難免感到沮喪轧苫。如果你認為員工是自由人，自然的反應就是削減培訓預算疫蔓。為什么要為競爭對手培訓新員工呢含懊？在聯(lián)盟中，管理者可以開誠布公地談論公司愿意為員工進行的投資和公司期望的回報衅胀。員工可以開誠布公地談論他尋求的發(fā)展類型（技能绢要、經(jīng)驗等），以及他通過努力可以為公司做出的回報拗小。雙方都設(shè)定了明確的預期重罪。
當一家公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注于中長期收益的最大化哀九，為所有人創(chuàng)造更大的蛋糕剿配，為公司帶來更多創(chuàng)新、韌性和適應性阅束。
我們是一個團隊呼胚，不是一個家庭
奈飛公司（Netflix）首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在關(guān)于該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個家庭息裸∮”7他繼續(xù)啟發(fā)管理者們自問：“在自己手下的員工中沪编，哪些人要離職去一家同行公司做類 似工作時，我會全力將他們留在奈飛年扩？而對于其余的人蚁廓，我們應該給他豐厚的遣散費，好空出一個位置厨幻，找到適合它的明星員工相嵌。”
我們相信况脆，多數(shù)首席執(zhí)行官將他們的公司形容為一個“家庭”時本意是好的饭宾。他們正在尋找一種模式來表示他們希望與員工保持的關(guān)系—一種帶有歸屬感的終身關(guān)系。但使用“家庭”這個詞很容易讓人產(chǎn)生誤解格了。
在真正的家庭中看铆，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因為孩子表現(xiàn)不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉盛末，蘇茜弹惦，但你媽媽和我認為你不適合我們。你擺桌子的技巧沒有體現(xiàn)出我們著名的卓越客戶服務經(jīng)驗满败，我們不得不讓你走了肤频。但別誤會，這就是家庭算墨∠模”無法想象，對吧净嘀？但這就是首席執(zhí)行官將公司形容為家庭报咳，然后進行裁員時發(fā)生的情況。不管法律如何規(guī)定自由雇傭制挖藏，這些員工都會感到被傷害和背叛—這是理所當然的暑刃。
相反，一支職業(yè)球隊有明確的目標（贏得比賽和冠軍）膜眠，隊員為了實現(xiàn)這個目標聚到一起岩臣。但球隊的成員構(gòu)成也會發(fā)生變化，原因可能是隊員選擇去了其他隊宵膨，也可能是球隊經(jīng)理決定裁減或交易隊員架谎。從這個意義上講，企業(yè)更像是球隊而不是家庭辟躏。
盡管職業(yè)球隊不采用終身雇傭制谷扣，但相互信任、相互投資捎琐、共同受益的原則仍然適用会涎。只有當隊員們彼此非常信任裹匙，將團隊成就置于個人成就之上時，團隊才會勝利末秃。而團隊勝利是隊員實現(xiàn)個人成就的最佳方式嵌溢。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購饭聚，它們看中的既有這些隊員展現(xiàn)出的技能始苇，也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力瓦宜。
球隊的概念定義了我們?nèi)绾魏献骼橛瑸榱耸裁茨康暮献骱卮彝サ母拍钊匀缓苤匾驗樗x了我們?nèi)绾螌Υ舜恕獛еP(guān)愛零截、欣賞和尊重麸塞。（例如，建立公司同事聯(lián)絡網(wǎng)的好處之一是涧衙，即使雇主和員工不再在同一屋檐下工作哪工，它也能讓他們像家人一樣保持聯(lián)系。第七章和第八章將詳細闡述這一點弧哎。）
從開創(chuàng)型人才中獲得價值
我們?nèi)蛔髡邅碜杂诠蛡蚵?lián)盟已經(jīng)根深蒂固的商業(yè)環(huán)境—硅谷的高科技初創(chuàng)企業(yè)社群雁比。正如過去10年其經(jīng)濟增長所示，這是世界上最能激發(fā)適應力和創(chuàng)新的地方撤嫩。如果你希望自己的企業(yè)在瞬息萬變偎捎、顛覆性創(chuàng)新層出不窮的環(huán)境中生存壯大，就需要具備這個生態(tài)系統(tǒng)的標志—適應力序攘。
顯然茴她，并非每個行業(yè)都像硅谷一樣運作，許多老牌公司也不應該全盤照搬初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略程奠。問題是硅谷的哪些經(jīng)驗是普遍適用的丈牢？主流媒體對硅谷的報道往往集中于華而不實的細節(jié)。但將硅谷的成功歸功于自助餐廳的四星級餐點瞄沙、桌上足球甚至是股票期權(quán)己沛，就好比將法拉利的強勁動力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。
硅谷的真正秘密在于它的以人為本距境。沒錯申尼，媒體上充斥著關(guān)于這一行中的年輕天才的故事，但關(guān)于管理實務的故事卻少得出奇肮疗。主流媒體忽略的是晶姊，硅谷的成功來自于這里的公司與員工建立聯(lián)盟的方式。在這里伪货，人才是真正最寶貴的資源们衙，因此員工格外受重視钾怔。最成功的硅谷企業(yè)之所以成功，是因為它們利用聯(lián)盟來招聘蒙挑、管理和留住才華橫溢的開創(chuàng)型員工宗侦。
開創(chuàng)型員工具備eBay首席執(zhí)行官約翰·多納霍（John Donahoe）所說的創(chuàng) 始人思維。他這樣和我們解釋這個概念：“擁有創(chuàng)始人思維的人會推動改變忆蚀、激勵人心矾利、出色地完成任務〔鐾啵”我們的前一本書《至關(guān)重要的關(guān)系》（ Start-up of You）向?qū)I(yè)人才說明了如何培養(yǎng)適合任何職業(yè)的創(chuàng)始人思維男旗。實際上，具備創(chuàng)始人思維并不一定意味著你要開辦自己的公司欣鳖。許多有這種天分的人十分樂意在eBay或領(lǐng)英（LinkedIn）這種公司工作—只要這些公司維持鼓勵開創(chuàng)性行為的雇傭聯(lián)盟察皇。讓員工專注于開創(chuàng)事業(yè)是件好事，畢竟泽台，如果員工感覺不到積極投入自身事業(yè)的迫切需要什荣，就可能無法做出公司調(diào)整和成長所需的迅速決斷。
創(chuàng)始人思維和需要與公司融為一體的聯(lián)盟并非總那么至關(guān)重要怀酷。在舊經(jīng)濟（穩(wěn)定的經(jīng)濟）中稻爬，效率是基本訴求。雇主要求員工按部就班地工作蜕依，使他們能夠培養(yǎng)出更高的專業(yè)化水平桅锄。但當市場發(fā)生變化時，專業(yè)化往往會從資產(chǎn)變?yōu)樨搨屎幔绫娝苤穆湮榈闹圃炱髽I(yè)的例子竞滓。在競爭激烈、科技瞬息萬變的新經(jīng)濟中吹缔，市場無時無刻不在變化商佑。
如今，開創(chuàng)性思維和行動是公司需要員工具備的最重要的能力厢塘。隨著競爭步伐加快茶没，它們變得越來越重要。下面以皮克斯和亞馬遜這兩個創(chuàng)新巨頭為例晚碾，這些例子說明抓半，只需少數(shù)幾名開創(chuàng)型員工，就能帶來巨大影響格嘁。
皮克斯的約翰·拉塞特
約翰·拉塞特（John Lasseter）是每家創(chuàng)新型公司都想要的開創(chuàng)型員工笛求。如果你看過《玩具總動員》、《海底總動員》和《怪獸電力公司》等電影，就會很熟悉他的工作探入。他的電影僅在美國的總票房就超過35億美元狡孔，平均每部電影的票房超過2.5億美元，這讓皮克斯成為有史 以來最成功的電影公司蜂嗽。8人們不知道的是苗膝，他的老東家迪士尼曾經(jīng)把他開除。
拉塞特是在迪士尼開始他的職業(yè)生涯的植旧，當時他還是一名年輕的動畫設(shè)計師辱揭，那個年代的動畫都是先用紙筆畫出來，再做成電影膠片病附。一天问窃，一名同事給他看了一段當?shù)貢h的視頻，視頻中介紹了新興的電腦動畫技術(shù)胖喳。拉塞特萌生出一個大膽的想法—迪士尼應該拍一部完全用電腦動畫技術(shù)制作的電影泡躯。他找經(jīng)理說明了自己的想法贮竟。他們認真聽他說完丽焊，然后讓他回到自己的辦公桌前。幾分鐘后咕别，他收到了迪士尼動畫部總監(jiān)的一通電話—通知他被解雇了技健。他被解雇的理由是：他的瘋狂想法讓他無法專心工作。
和許多有創(chuàng)始人思維的人一樣惰拱，拉塞特拒絕放棄他的夢想雌贱。他加入了喬治·盧卡斯（George Lucas）的盧卡斯影業(yè)，在埃德·卡特姆（Ed Catmull）領(lǐng)導下的電腦部制作電腦動畫偿短。幾年后欣孤，盧卡斯將當時不賺錢的這個部門賣給了史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），后者將這家公司命名為皮克斯昔逗。1995年降传，皮克斯與迪士尼合作，推出了世界上首部電腦動畫電影勾怒，《玩具總動員》婆排。
2006年，也就是《玩具總動員》上映11年笔链、拉塞特被解雇23年后段只，迪士尼意識到它拒絕電腦動畫是個錯誤，并最終把拉塞特請了回來鉴扫。但購買皮克斯花了迪士尼70多億美元赞枕。于是，拉塞特最終回到了迪士尼，并成為迪士尼動畫工作室的首席創(chuàng)意官炕婶。
迪士尼管理層雇用了拉塞特這樣的開創(chuàng)型人才谍椅，但他們將他當作一件商品而不是一個盟友對待，在這個過程中古话，他們喪失了開發(fā)價值數(shù)十億美元業(yè)務的機會雏吭。拉塞特本來很樂意在迪士尼中開發(fā)這項業(yè)務，但他的老板們沒有給他這個機會陪踩。
本杰明·布萊克和亞馬遜的網(wǎng)絡服務
亞馬遜沒有犯和迪士尼一樣的錯誤杖们。最近，它利用聯(lián)盟原則創(chuàng)造了價值數(shù)十億美元的新業(yè)務肩狂。亞馬遜成了云計算領(lǐng)域的領(lǐng)導者摘完，這要歸功于AWS（亞馬遜網(wǎng)絡服務），它讓公司可以租用在線存儲空間和電腦運算能力傻谁，而不是自己購買和使用服務器孝治。從《財富》500強到單人初創(chuàng)企業(yè)都利用AWS經(jīng)營業(yè)務。多數(shù)人沒有意識到的是审磁，AWS這個創(chuàng)意并不來自于亞馬遜著名的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）谈飒，甚至也不來自于他的高管團隊，而是來自于一名“普通”員工态蒂。
2003年杭措，網(wǎng)站工程經(jīng)理本杰明·布萊克（Benjamin Black）寫了一篇短文，描述了亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展前景钾恢，并建議賣掉虛擬服務器這項服務手素。10他意識到讓亞馬遜成為高效零售商的業(yè)務專長可以轉(zhuǎn)而服務于電腦運算能力的一般市場。布萊克和他的經(jīng)理克里斯·平卡姆（Chris Pinkham）向貝佐斯解釋了這個概念瘩蚪，幾個來回后泉懦，貝佐斯讓平卡姆負責開發(fā)一個項目，該項目成為了后來的AWS疹瘦。當亞馬遜的董事會質(zhì)疑該公司是否應該從事與在線零售業(yè)關(guān)系甚微的業(yè)務時崩哩，貝佐斯為這個想法進行了辯護并將其付諸實施。AWS于2006年推出拱礁，2013年琢锋，它為亞馬遜貢獻了約38億美元的收入。
和約翰·拉塞特在迪士尼的上司不同呢灶，貝佐斯對亞馬遜員工的開創(chuàng)性貢獻持開放態(tài)度—即使這些想法不屬于華爾街（甚至是自己公司的董事會）心目中的公司核心業(yè)務吴超。AWS準確代表了所有首席執(zhí)行官或股東希望員工創(chuàng)造的價值。你希望員工上班時想出價值數(shù)十億美元的點子嗎鸯乃？你必須吸引具有創(chuàng)始人思維的專業(yè)人才鲸阻，然后將其創(chuàng)新沖動與公司需求結(jié)合起來跋涣。正如Intuit公司的首席執(zhí)行官布拉德·史密斯（Brad Smith）告訴我們的：“領(lǐng)導者的任務不是培養(yǎng)能人，而是認識到人們已有的才華鸟悴，并創(chuàng)造出讓其產(chǎn)生和成長的環(huán)境陈辱。”
改造團隊
我們寫這本書细诸，是為了分享我們對如何經(jīng)營雇主與員工關(guān)系的看法沛贪。我們的聯(lián)盟理念與公司管理的標準做法可能存在分歧。你可能不同意我們說的每件事震贵，但如果你認為招聘人才利赋、管理人才和留住人才是當今公司適應和發(fā)展所需的優(yōu)先要務，那么本書將提供一個框架和實用建議猩系，包括附錄中列出的一份詳細的聯(lián)盟聲明樣本媚送。我們將解決如下問題：
?? 如果我不能保證終身雇用我的員工，那么我如何與他們建立信任和忠誠寇甸？
?? 如何讓聯(lián)盟適用于不同類型和水平的員工塘偎？
?? 當我們的最終目標和價值觀不同時，我如何與開創(chuàng)型員工建立關(guān)系拿霉？
? 我應該讓員工在工作場所建立何種人脈和個人品牌吟秩？?? 我如何用有限的時間和資源建立有效的公司同事聯(lián)絡網(wǎng)？
理想的做法是友浸，在首席執(zhí)行官的主導下峰尝，全公司共同致力于建立聯(lián)盟。首席執(zhí)行官或高管將了解到人們認為公司應該如何考慮這些想法收恢。有些建議，例如建立公司同事聯(lián)絡網(wǎng)祭往，最好在首席執(zhí)行官的支持下進行伦意。
但我們也承認，將聯(lián)盟付諸實踐時硼补，承擔主要責任的人實際上是管理者驮肉。如果你是一名管理者，你將找到幫助你落實聯(lián)盟的工具已骇，這樣你就可以開始改造你的部 門或團隊离钝。
對于員工而言，這本書可以幫助他們理解在與管理者商定的聯(lián)盟中褪储，自己所能做出的承諾以及可以期望的收獲卵渴。
《聯(lián)盟》不僅說明我們需要一種新方式來經(jīng)營企業(yè)，還是一幅如何將其付諸實施的藍圖鲤竹。這是一種不用犧牲適應力就可以投資于長遠未來的方式浪读。聯(lián)盟提高了員工的適應力和技能，從而讓他們更有價值，它能幫助并指導管理者更好地與直接下屬合作碘橘，還將教會公司有效地利用和留住開創(chuàng)型員工互订。
