SMART原則

正在加載SMART原則

1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）基本程序

無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則滑臊，五個原則缺一不可罕模。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程账忘，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力振愿。

特別注明：有的又如此解釋此原則：

——S代表具體(Specific)裤翩，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)爽醋，不能籠統(tǒng)披泪；

——M代表可度量(Measurable)踪蹬，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的朝蜘，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的恶迈；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)芹务，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)蝉绷；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的枣抱，可以證明和觀察熔吗；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限佳晶。

原則詳解

SMART原則一S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)桅狠。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員中跌。

示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”咨堤。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法漩符，如：減少客戶投訴一喘，過去客戶投訴率是3％，現(xiàn)在把它減低到1.5％或者1％嗜暴。提升服務(wù)的速度凸克，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程闷沥，也是客戶意識的一個方面萎战。

有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊舆逃？不明確就沒有辦法評判蚂维、衡量。所以建議這樣修改路狮，比方說虫啥，將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘览祖，也可能是一分鐘孝鹊，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)炊琉。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目展蒂、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施苔咪、完成期限以及資源要求锰悼，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度团赏。

SMART原則二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的箕般，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)舔清，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)丝里。

如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)体谒。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)”杯聚？團(tuán)隊成員的回答是“早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧抒痒。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外故黑，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

比方說颁独，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念伪冰，到底指什么誓酒？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講贮聂，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”丰捷？

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)寂汇，并且在這個課程結(jié)束后病往，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想骄瓣，高于85分就是所期待的結(jié)果停巷。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化榕栏，不能量化的質(zhì)化”畔勤。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的扒磁、清晰的可度量的標(biāo)尺庆揪，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述妨托。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量缸榛、質(zhì)量、成本兰伤、時間内颗、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量敦腔，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化均澳，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量符衔，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化找前，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

SMART原則三A（Attainable）——可接受性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的判族，如果上司利用一些行政手段躺盛，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受五嫂，但是否完成這個目標(biāo)颗品，有沒有最終的把握肯尺，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候躯枢，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了则吟，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我锄蹂。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)氓仲，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映得糜，這種做法越來越?jīng)]有市場敬扛。今天員工的知識層次、學(xué)歷朝抖、自己本身的素質(zhì)啥箭，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此治宣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程急侥，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。

定目標(biāo)成長侮邀，就先不要想達(dá)成的困難坏怪，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與绊茧、上下左右溝通铝宵，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿华畏，也要具有可達(dá)性鹏秋。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)唯绍，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)拼岳。

SMART原則四R（Relevant）——實際性

目標(biāo)的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行枝誊、可操作况芒。可能有兩種情形叶撒，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前形勢绝骚，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源祠够、硬件條件压汪、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件古瓤、團(tuán)隊環(huán)境因素等止剖，以至于下達(dá)了一個高于實際能力的指標(biāo)腺阳。另外，可能花了大量的時間穿香、資源亭引，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實際意義皮获。

示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15％焙蚓。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念洒宝，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字购公。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高雁歌。這就是一個不太實際的目標(biāo)宏浩，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本靠瞎，它不是一個好目標(biāo)绘闷。

有時實際性需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)衡量。因為有時可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢较坛，目的就是打敗競爭對手印蔗，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)丑勤。這種情形下的目標(biāo)就是實際的华嘹。

實施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去法竞，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致耙厚，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)岔霸，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與薛躬。

SMART原則五T（Time-based）——時限性

目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如呆细，我將在2005年5月31日之前完成某事型宝。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核絮爷，或帶來考核的不公趴酣。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急坑夯，但下面不知道岖寞。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈柜蜈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正仗谆，傷害工作關(guān)系指巡，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制隶垮，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重厌处、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求岁疼，定期檢查項目的完成進(jìn)度阔涉，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)捷绒，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃瑰排。

總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)暖侨，還是員工的績效目標(biāo)椭住，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可字逗。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程京郑，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

理論基礎(chǔ)

正在加載考核流程圖

目標(biāo)管理提出以后葫掉，便在美國迅速流傳些举。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力俭厚，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生户魏，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本挪挤、西歐國家的企業(yè)所仿效叼丑，在世界管理界大行其道。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣扛门，但其基本內(nèi)容是一樣的鸠信。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商论寨，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)星立，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)政基，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營贞铣、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的沮明，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)窍奋。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展荐健。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點酱畅，可概括為：1、重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與的江场、民主的纺酸、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度址否。在這一制度下餐蔬，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重佑附、依賴樊诺、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺音同、自主和自治的词爬。2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程权均，將組織的整體目標(biāo)逐級分解顿膨，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)叽赊。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)恋沃，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)必指。在目標(biāo)分解過程中芽唇，權(quán)、責(zé)取劫、利三者已經(jīng)明確匆笤，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致谱邪，環(huán)環(huán)相扣炮捧，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系惦银。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)咆课，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。3扯俱、重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點书蚪，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)迅栅，也是人事考核和獎評的依據(jù)殊校，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程读存、途徑和方法为流，上級并不過多干預(yù)呕屎。所以，在目標(biāo)管理制度下敬察，監(jiān)督的成分很少秀睛，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)×觯“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的蹂安，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為锐帜，并不是有了工作才有目標(biāo)田盈，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作抹估。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)缠黍，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)药蜻，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視瓷式。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后语泽，必須對其進(jìn)行有效分解贸典，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核踱卵、評價和獎勵廊驼。