一天，一位朋友很氣憤又困惑地在微信上給我發(fā)來了兩段消息的截圖佳鳖，分別來自工作上有合作關(guān)系的部門的兩位同事秀又。這位朋友是部門（簡稱A部門）的leader，和另外這個部門（簡稱B部門）是上下游協(xié)作關(guān)系拼苍，他和B部門的leader在合作上總感別扭笑诅，就想借著這個案例探究一下，為啥一涉及到兩個部門的事項，特別是在跟對方的leader溝通的場景吆你，他總會有情緒弦叶，覺得對方是在針對自己。
我們先來看看這兩段話（為保護隱私妇多，做了些許處理）：
1伤哺、本周一上午，某產(chǎn)品的接口需求評審者祖，我們團隊發(fā)現(xiàn)A部門的某個后臺功能可能有改動立莉，就在次日的A部門周會上提出來。本周四七问，A部門組織會議蜓耻，針對這個后臺功能的變更進行了講解。
2烂瘫、我們在分析5月版本的過程中發(fā)現(xiàn)媒熊，我司APP上的功能受到一些影響（有bug）奇适，而且相關(guān)流程和改動未明確坟比。經(jīng)溝通，發(fā)現(xiàn)是A部門的某個功能的改動范圍有較大變更嚷往，下周會拉起相關(guān)部門的設(shè)計評審葛账，涉及工作量評估和排期的調(diào)整。
消息1是B部門里一位與A部門長期接口的同事發(fā)在兩邊的一個工作群里的消息皮仁。消息2是B部門的leader發(fā)在一個有上級領(lǐng)導(dǎo)在的工作群里的消息籍琳。
諸位讀者，假如你是A部門的leader贷祈，基于上述場景趋急，這兩段話會給你帶來怎樣的感受？歡迎討論～
我們先來看看A leader的感受：
A leader說势誊，讀到第1段話呜达，他并沒有任何不適，因為說的都是事實粟耻，事情的來龍去脈很清晰查近，該認的都認。
但讀到第2段話挤忙，他無論如何都淡定不了霜威。
首先他覺得第2段話是有結(jié)論的，但這個結(jié)論的表述讓他覺得哪里不對勁兒册烈；其次戈泼，這個結(jié)論得出之前，雙方并沒有共識過。結(jié)論是突然拋出的矮冬，相當于雙方在就問題磋商的時候谈宛，A leader并沒有感受到B leader的結(jié)論；第三胎署，結(jié)論發(fā)出的場合比較敏感吆录，有上級領(lǐng)導(dǎo)在場，這讓A leader感覺影響較大且負面琼牧，而實際上事件的性質(zhì)并非如此恢筝。
下面說說我的看法。
我們不談?wù)尉薹弧＜俣▋晌籰eader都是無心傷害對方的撬槽，但他們的溝通結(jié)果卻是，有一方覺得自己被針對了趾撵。這種受傷感會進一步影響兩個部門的后續(xù)合作侄柔，也可能會給B部門的leader帶來潛在的負面影響。
傷害到底是怎么發(fā)生的占调，又如何避免呢暂题？A leader的感受已經(jīng)給了我們清晰的指引。
溝通的表述
合作的困境究珊，很大一部分是由溝通中的表述不當引發(fā)情緒而造成薪者。
在上面案例的第2段表述中，“相關(guān)流程和改動未明確”“ 改動范圍有較大變更”剿涮，這些是明顯帶有評價色彩的表述言津，在沒有事實支撐的情況下，相關(guān)方只看結(jié)論取试，會認為A部門是有問題的悬槽。這個是A leader感覺不對勁兒的原因所在。放在日常生活里瞬浓，一句帶有負面評價色彩的話初婆，都會讓人心里不舒服，何況是在職場這種高敏感情境呢瑟蜈？
馬歇爾·盧森堡在《非暴力溝通》一書中說道：“當我們在觀察中夾雜著自己的評論時烟逊，他人往往會認為我們在批評他們，并因此產(chǎn)生抗拒心理铺根∠芮”馬歇爾還給出了一個建議：非暴力溝通是一種動態(tài)的語言，它不鼓勵人們做靜態(tài)的位迂、一概而論的論述忘巧，而是提倡我們在描述觀察時，清楚地說出特定的時間和情境宪祥。
雷區(qū)：說結(jié)論不說事實，容易引起誤會坝橡，造成對抗。
Tips：說話盡量具體精置，貼近事實计寇，可以說自己的感受，但應(yīng)少下結(jié)論脂倦。
溝通的共識
? ? 合作困境番宁，還有一部分是溝通中的“驚訝”帶來的——說話的一方給另一方帶來了意外，而且是有負面影響的意外赖阻。
案例中蝶押，B leader在沒有提前跟A leader溝通的情況下，在有上級領(lǐng)導(dǎo)在場的工作群里火欧，拋出了一個結(jié)論棋电。A leader在感到意外的同時，必然會據(jù)理力爭苇侵，將負面影響最小化赶盔。不僅是消耗了情緒資源，也造成了潛在的合作不暢衅檀。
這種情況常常發(fā)生在有監(jiān)管職能的工作者身上招刨。監(jiān)管本質(zhì)上是一種權(quán)力霎俩，但這種權(quán)力想要發(fā)揮效力哀军，必須得被監(jiān)管方心甘情愿地合作，尤其是在職場上打却。在溝通層面上杉适，在沒有取得對方認同的情況下，冷冰冰地出具一條對其不利的公開結(jié)論柳击，后果就是相關(guān)方條件反射式的自保猿推，甚至對抗。
雷區(qū)：“驚訝”是意外捌肴，負面的意外造成對抗蹬叭。
Tips：所有涉及多方的結(jié)論，都應(yīng)該是提前溝通過且取得共識的状知，尤其是負面的結(jié)論秽五。大量的工作做在事前，拋出結(jié)論只是最后一小步饥悴，甚至不需要這一步坦喘。
溝通的初心
前面說的是溝通中的“術(shù)”盲再，那么，溝通中的“道”是什么呢瓣铣？我認為答朋，是團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，最大化地達成我們的目標棠笑，也就是溝通的初心梦碗。
這里，目標是指相關(guān)方共識的目標蓖救，并非僅指某個相關(guān)方的單邊目標叉弦，在組織情境中，就是組織的目標藻糖，而非某個團隊或個人的目標淹冰。
為什么強調(diào)“非單邊目標”？
因為只有站在一個更高的共同目標之上巨柒，才會脫離本位的狹隘樱拴，減少做出引起對抗行動的可能性。
只有在一個更高的共同目標之下洋满，所有的相關(guān)方才都是同伴晶乔，而不是“敵人”或“競爭者”。
只有在一個更高的共同目標之下牺勾，所采取的行動才是基于共同利益的正罢。
帶著這份初心和出發(fā)點，相信我們的溝通行動會呈現(xiàn)出不同的面貌驻民。
拿上述案例來說翻具，B leader的目標如果是最大化地展現(xiàn)自己部門的工作成果，目前的這種溝通方式可以暫時達到目的回还，但也傷害了A leader的感情裆泳，并為未來繼續(xù)產(chǎn)出業(yè)績制造了潛在障礙。如果他的目標是和A部門共同建設(shè)敏捷開發(fā)體系柠硕，提高開發(fā)效率工禾，那可能他會是另外一種溝通和行動模式，比如和A leader梳理和優(yōu)化流程蝗柔，并協(xié)調(diào)資源推動盡快解決問題闻葵。
最后補充一句：文章中對A leader的傾向性并非因為他是我的朋友。A leader可能是你癣丧、是我槽畔，是我們中的任何一個人。A leader今天是“受害者”坎缭，明天也可能變成“施害者”竟痰，B leader也是同理签钩，蓋因每個人在遇到具體問題時到底采取了怎樣的溝通立場和策略。
