破壞性創(chuàng)新應用的新市場移宅，都是目前還不存在的市場椿疗，所以針對這樣的市場制定的計劃，應該是一個探索市場和發(fā)現(xiàn)需求的計劃浅乔，而不是一個試圖滿足想象中的客戶需求的計劃铝条。
如果我們自認為已經(jīng)對用戶的需求非常了解，我們就會根據(jù)預測中的市場規(guī)模和用戶注重的產(chǎn)品屬性來制定策略贤壁，可如果對用戶需求的了解本身就是錯誤的埠忘，據(jù)此安排的生產(chǎn)和營銷策略，就很有可能為企業(yè)帶來失敗名船。
既然對于用戶需求無法預測旨怠，對于破壞性市場本身或?qū)Ξa(chǎn)品銷量進行預測通常也是一件愚蠢的事鉴腻，即使是匯聚了海量硬盤行業(yè)數(shù)據(jù)的《磁盤／趨勢報告》在預測延續(xù)性創(chuàng)新時誤差不超過10%，但在對破壞性創(chuàng)新預測時誤差卻幾十倍提升谋梭，甚至對于1.8英寸硬盤的預測與實際數(shù)據(jù)相差550%盹舞。
關于對破壞性技術(shù)變革的市場預測，作者列舉了3個案例：
惠普為1.3英寸硬盤找市場
惠普率在先研發(fā)出1.3英寸的迷你硬盤后癣亚，立刻意識到這是一次劃時代的技術(shù)變革获印，并準備領導這次變革，惠普的市場銷售人員擁有很強的信息收集能力玻孟，他們與大量科技企業(yè)甚至不知名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們都關系良好，他們發(fā)現(xiàn)這些人中很大一部分都在研發(fā)智能PDA設備或相關的技術(shù)面徽，而這個市場剛好可以應用1.3英寸迷你硬盤匣掸。
于是，惠普準備大舉向PDA市場進發(fā)霎匈。建造了高度自動化的流水線送爸，把最初的20MB的硬盤做到了40MB容量碱璃，并且針對PDA需要的抗摔屬性做了定向強化，添加了碰撞傳感器肛真，使得PDA就算不小心掉到地上也不會丟失數(shù)據(jù)爽航，一切計劃都井井有條的實施。
可后來的PDA市場并沒有大家預測的那么好历极，惠普的預期銷量只完成了一小部分衷佃。并且令人意外的是，大部分銷售額是在迷你現(xiàn)金出納機锄列、電子攝影和工業(yè)用掃描器這些從沒想過的領域完成的惯悠，在Kittyhawk上市近兩年時克婶，很多大型游戲機系統(tǒng)制造商卻表示他們希望購買到一種性能更低且造價更便宜的1.3英寸硬盤丹泉，可惜這時Kittyhawk團隊已經(jīng)沒有資金重新設計制造這種產(chǎn)品了鸭蛙。
本田摩托車與哈雷摩托車
1959年本田公司開始實施進軍北美洲的計劃规惰，想要利用日本更低的勞動力優(yōu)勢出口摩托車。但是考慮到北美不需要在日本大受歡迎的“超級幼獸”送貨摩托車揩晴，本田的工程師專門設計了一款大排量贪磺、大功率的摩托車，但最終在北美市場遭遇失敗劫映，不僅銷量慘淡刹前，由于本田的摩托車發(fā)動機不適合長途旅行，還導致故障頻出祖今，光是返修的空運費用就快拖垮了公司拣技。
但是在這個過程中膏斤，本田公司發(fā)現(xiàn)越來越多的人提出想要日本銷售員自己騎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田居然發(fā)現(xiàn)在北美存在一個戶外娛樂用的小型摩托車市場傲茄，這個市場從來沒有人開發(fā)過衔掸，而“超級幼獸”恰好滿足這種需求俺抽，最終本田摩托車抓住了這個機會在北美市場站穩(wěn)腳跟磷斧，并逐漸向中高端進發(fā)捷犹。
哈雷做為北美摩托車市場的領導品牌冕末，也注意到了本田在低端市場的活躍档桃，并主動研發(fā)低端摩托車做為戰(zhàn)略防守，但是整個哈雷的經(jīng)銷商網(wǎng)絡藻肄，不但對這種利潤率低的摩托車沒興趣嘹屯，還認為這種摩托車會拖累哈雷的品牌形象，最終钧栖，哈雷也和那些大鋼廠的策略一樣婆翔，放棄了小型摩托車生產(chǎn)線退守高端啃奴。
英特爾發(fā)現(xiàn)微處理器市場
英特爾是世界上第一個發(fā)明動態(tài)存儲器DRAM的企業(yè)，但是1978年到1986年間畔咧，英特爾在日本半導體制造商的猛攻下揖膜，已經(jīng)岌岌可危，淪落為二線DRAM制造商壹粟。
讓英特爾二度崛起的原因是拜隧，在產(chǎn)能分配機制上，英特爾的規(guī)定是按照產(chǎn)品毛利率動態(tài)分配趁仙。這導致了當DRAM市場競爭越來越激烈洪添，利潤率大幅下降時，這套產(chǎn)能分配機制自動地把更多的資源放在了新興高利潤率的微處理器上雀费。即便后來公司已經(jīng)度過了與DRAM市場共同滅亡的危局干奢，還有很多公司高管都沒有意識到這件事，仍然把大量的精力放在DRAM的產(chǎn)品和市場上盏袄。
直到IBM個人電腦選擇了英特爾微處理器忿峻，公司內(nèi)部都還沒反應過來薄啥，IBM個人電腦大賣以后，英特爾公司在預測下一代286芯片的潛在應用領域時垄惧，都沒有把個人電腦列到前50種銷售額最大的領域清單里，真是贏了都不知道怎么贏的绰寞。
小結(jié)
在新市場尚未確定時到逊，任何相關的商業(yè)化實驗都有可能會失敗，但初期的失敗不可怕滤钱，正如英特爾在微處理器市場的錯誤預測蕾管，和本田在北美摩托車市場的錯誤嘗試，他們都在失敗后及時調(diào)整了戰(zhàn)略方向菩暗，在嘗試中找到了正確的市場和需求掰曾。
可怕的是像惠普的Kittyhawk團隊那樣，執(zhí)著的認為最初對PDA市場的判斷一定是正確的停团，并據(jù)此堅定不移地執(zhí)行生產(chǎn)和營銷計劃旷坦。
面對新興破壞性技術(shù)市場，不管是我們佑稠，還是客戶秒梅，其實都不知道新技術(shù)到底應該用在哪里，應該怎么用舌胶，應該用多大的量捆蜀。理解了這一點，我們就能理解Kittyhawk團隊完全基于猜想制定計劃并實施其實冒了多么巨大的風險幔嫂，我們應該做的不是調(diào)研評估制定計劃辆它，而是直接進入新市場，與客戶一起探索履恩。
