威廉?大內(nèi)的《Z理論：美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，1981年由美國艾迪生—韋斯利出版公司出版驾讲。1984年色难，作為“國外經(jīng)濟管理名著叢書”之一，由中國社會科學出版社躁绸，翻譯者是孫耀君裕循、王祖融臣嚣。本文相關內(nèi)容即依照此版本。

作為日裔美國人剥哑，自1973年始硅则，大內(nèi)就和《日本企業(yè)管理藝術》一書作者理查德·帕斯卡爾共同研究日本公司的管理方法。他認為株婴，美國不應單純模仿日本企業(yè)怎虫，而要從日本企業(yè)的成功經(jīng)驗中汲取有益的成分，其核心問題聚焦在：日本的企業(yè)管理方法是否能在美國獲得成功困介？大內(nèi)說大审，很多人對此持懷疑態(tài)度，因為兩國之間的差別太大了座哩，要學習和借用對方的社會組織似乎不可能徒扶。但他堅信，企業(yè)在組織和任務上是基本相似的根穷，所以姜骡，日本公司某些好的做法是可以移植的，完全可以在日本企業(yè)的管理經(jīng)驗中找到適合美國企業(yè)的方法缠诅。

一溶浴、能夠向日本企業(yè)學什么

在“感謝詞”中，大內(nèi)將這本書的核心內(nèi)容定義為：信任管引、微妙性和人與人之間的親密性士败。他認為，缺少上述三點褥伴，沒有哪個“社會的人”能夠獲得成功谅将。

信任相對好理解，所謂“微妙性”重慢，用他的話說就是饥臂，“（我父親）以不強加于人的方法指導我的成長”。大內(nèi)尤其強調親密性似踱，他引用社會學觀點認為隅熙，親密性是一個健康社會的必要因素，這種親密性一旦瓦解核芽，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)囚戚。“一個社會轧简，如果在一代人中喪失了培養(yǎng)親密性的能力驰坊，就可能培養(yǎng)出這樣的孩子：他們的社會感將永遠是薄弱的”。在這一點上哮独，大內(nèi)談到了日美之間的差異拳芙。在美國察藐，人們不認為在工作單位能夠或應當有親密性想法，認為“個人感情在工作中是沒有地位的”舟扎，這種親密性只能存在于教堂分飞、家庭和其他傳統(tǒng)機構。但日本人的想法不一樣浆竭，“在日本人的事例中我們發(fā)現(xiàn)浸须，在一個成功的工業(yè)社會里惨寿，親密性既存在于工作單位也存在于其他環(huán)境里”邦泄。大內(nèi)認為，日本人的事例使得美國人需要重新思考這個問題裂垦。

那么顺囊，日本企業(yè)員工之間的這種親密性來自哪里？大內(nèi)認為是日本文化奉行“集體價值觀”和“集體的責任感”的結果蕉拢。接下來特碳，大內(nèi)用兩家企業(yè)的案例解釋了日本員工的“集體價值觀”。在一家美國投資的日本企業(yè)晕换，組裝工序實行計件工資午乓。開工后不久，女領班們來找工廠經(jīng)理闸准，認為應按員工資歷發(fā)工資而不是按計件益愈，“一個新女工，她的起點工資應當按她的年齡來決定夷家。十八歲的女工應當比十六歲的女工掙得多蒸其。在她每年生日那天，廠方應當主動給她漲工資库快∶”“要不是全廠其他職工首先把他們的活做好，最后組裝工序的人誰也不能完成什么活計义屏。挑出任何一個人來靠汁，說她產(chǎn)量最高的做法是錯誤的”，結果闽铐，這家公司將工資制度改成了日本方式蝶怔。另一家在日本投資的美國公司，工人們反對以個人身份提出合理化建議并獲得獎勵阳啥。大家認為添谊，“沒有人能夠單獨地提出改進工作的方法。我們在一起工作察迟，其中一人所提出的任何方法斩狱，實際上也是由于觀察別人并和別人交換意見的結果耳高。如果把建議歸功于我們之中某一個人，那是會使我們所有的人都感到難為情所踊∶谇梗”于是，公司改成集體建議制度秕岛，建議書和生產(chǎn)革新意見便“象雪片一般飛來”碌燕。

時至今日，日本企業(yè)員工的這種行為自然發(fā)生了不小的變化继薛，而關于這種集體主義價值觀是促進了企業(yè)的成長還是阻礙了企業(yè)的成長修壕，在不同文化背景下，迄今為止仍然是一個有爭議的話題遏考。當年慈鸠，大內(nèi)也認為，可以用“兩種極為不同的方式來解釋這些事例”灌具。一種認為青团，集體價值意味著喪失個性，似乎不能為個人提供超越別人的刺激咖楣，而這種刺激曾使美國企業(yè)獲得了巨大的成功督笆，因此，“日本人的信念是一個時代性錯誤”诱贿。

另一種解釋是娃肿，日本的集體主義在經(jīng)濟上是高效率的，它能夠讓人們和睦相處并通過相互鼓勵把工作做得更好瘪松，人們在工業(yè)生活要求彼此相互依賴咸作，因為“生活中的一切重要的事情都是由于協(xié)力或集體力量做成的”。由此延伸開來宵睦，與大多數(shù)西方機構實行“局部關系”记罚、即雇主和雇員的關系只限于完成特定工作任務不同，日本企業(yè)更強調人們的整體關系壳嚎。他們認為桐智，人與人之間的關系不僅是通過單一的工作關系而是通過多種紐帶相互聯(lián)系的，當經(jīng)濟生活和社會生活融為一個整體時烟馅，個人之間的關系就變得密切说庭。而在傳統(tǒng)中，西方認為這種整體關系只限于監(jiān)獄郑趁、精神病院刊驴、修道會及軍事單位，因為工業(yè)化導致勞動力的高度專業(yè)化、經(jīng)常改換雇主捆憎，所以在這種團體內(nèi)只有局部關系舅柜。

二、Z型組織的產(chǎn)生

由上述對美日企業(yè)不同管理狀況的描述躲惰，大內(nèi)總結了兩種不同的管理模式：日本形式（J型）代表一個與“同質性”致份、穩(wěn)定性和集體主義狀況相應的模式，在這種模式中础拨，個人之間的行為緊密配合氮块。而美國形式（A型）則代表一個對“異質性”、流動性和個人主義的天然適適應模式诡宗，在這樣的組織中滔蝉，人們關系淡漠，彼此間極少產(chǎn)生密切關系僚焦。

有意思的是锰提，作者在研究美日兩國企業(yè)管理模式過程中曙痘、給IBM的經(jīng)理們描述其初步結果時芳悲，有一位副總經(jīng)理說了一句話：“你是否認識到你剛才描述為日本式的那種形式，恰好就是IBM的形式边坤？” “IBM是以自己的方式發(fā)展到目前形式的——我們并沒有抄襲日本名扛！”大內(nèi)說，這樣的結果讓他“大吃一驚”茧痒，讓他認識到肮韧，“所謂日本形式的機構只是一個總的類型，不只限于日本企業(yè)”旺订。這些公司有哪些弄企？當大內(nèi)列舉了日本企業(yè)的七個特點、并要求美國的經(jīng)理們舉出符合這些特點的企業(yè)時区拳，大家列舉的企業(yè)包括IBM拘领、寶潔、惠普樱调、柯達约素，有意思的是，還有“美國武裝部隊”笆凌。比如圣猎，通用汽車在密執(zhí)安州弗林特市的別克裝配廠，曾經(jīng)是全公司效率和質量最低的工廠之一乞而，他們以近似日本的管理方式重新設計了管理后不到兩年送悔，效率和質量上升為全公司第一，他們由此得出的結論是：讓工人關心企業(yè)，是提高生產(chǎn)率的關鍵欠啤。又如鳍怨，惠普公司的一位人事專家在受命完成一個新任務時發(fā)現(xiàn)，一個辦事處已經(jīng)發(fā)明了非常相似的方法跪妥。經(jīng)過思想斗爭鞋喇，他決定告訴上次，問題已經(jīng)由別人解決了眉撵，他相信上司會獎勵他的誠實侦香，也信賴同事們將來也會以同樣的坦率和誠實對待他。而寶潔公司纽疟，在許多工廠內(nèi)都建立了與日本公司非常相似的半自治工作小組罐韩，小組工人自己管理生產(chǎn)工藝，通過齊心協(xié)力共同關注一切變化因素污朽，以便獲得最高生產(chǎn)率散吵。

由此，借鑒麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”蟆肆，大內(nèi)提出了“Z理論”矾睦，將那些既不是J（日本）型也不是A（美國）型，“在美國自然發(fā)展起來的炎功、但與日本企業(yè)具有許多相似特點”枚冗，并在管理上獲得成功的美國企業(yè)，稱為“Z型組織”蛇损。

Z型組織有哪些特點赁温？大內(nèi)說，“每個Z型公司都有它自己的特征淤齐，然而它們表現(xiàn)的特點卻與日本的企業(yè)非常相似”股囊。比如，長期雇傭關系和相對緩慢的評價和升級過程更啄；雇員的職業(yè)路徑也像日本企業(yè)一樣稚疹，經(jīng)常是從這個辦公室調到那個辦公室、從這個職務調到那個職務锈死；在決策過程中保持含蓄和明確之間的平衡狀態(tài)贫堰，權衡整個事實，但仍然慎重考慮決策是否合適待牵、是否適用于本公司其屏，等等。而在整體上缨该，Z型組織更顯著的特點偎行，一是倡導利潤之上的企業(yè)宗旨與使命，更加關注長期主義。在Z公司蛤袒，利潤本身不是目的熄云，也不是競爭過程中“保持分數(shù)”的方法∶钫妫“更確切地說缴允，如果某企業(yè)對顧客繼續(xù)提供真正的價值，幫助其雇員成長并象社團公民那樣做出負責任的表現(xiàn)珍德，那么利潤就是雇員對于企業(yè)的報酬”练般。二是在內(nèi)部把對下級和同事的廣泛關切看作工作關系的自然組成部分，人與人之間的關系趨向于無拘無束锈候，強調全體人員在工作中互相打交道薄料。這種全面關切，是整個組織的重要特點泵琳，導致了組織內(nèi)部強烈的平等氣氛摄职，這是所有Z型組織都具備的一個特點。在這種局面下获列，非人性化和獨裁是行不通的谷市，而公開的思想交流、信任及負責卻是常態(tài)蛛倦。

由此歌懒，大內(nèi)把Z型組織比喻為“氏族”——一個親密的社會團體，從事經(jīng)濟活動溯壶，并且通過多種形式的紐帶結合在一起。在這樣的組織中甫男，“全體成員為了一個共同目標的社會化是如此之徹底且改，這個制度在長期中微妙地衡量各人貢獻的能力是如此之精確，其結果是每個人都會很自然地努力去做對全體有利的事”板驳。當然又跛，這樣的“氏族”也有一些潛在的弱點，如傾向于對外人的畏懼和憎恨等等若治。

在全面論述了Z型組織的特點后慨蓝，大內(nèi)認為，組織中的親密性端幼、微妙性和信任礼烈，只有經(jīng)過長時期的“文化均質化”才能達到。所以婆跑，像美國這樣的“年青而又異質性的國家”有些難度此熬。但他強調，美國企業(yè)必須集體努力，“尋找一種革新的組織犀忱，它們能夠容許在自由和集中之間取得平衡”募谎。

三、怎樣從A型組織變成Z型組織

大內(nèi)不僅是一位理論家阴汇，也是一位實踐家数冬。通過將Z理論在五百強企業(yè)中幾家公司的實踐，大內(nèi)總結了一套將A型公司變成Z型公司的方法搀庶。他認為吉执，變革的過程，是提高組織對人的協(xié)調能力地来，包括人的工作戳玫、新的組織結構、新的激勵機制以及管理宗旨等未斑。下面對這些步驟做簡要介紹：

第一步 理解Z型組織和你的作用：這里的核心問題是咕宿，鼓勵相關管理人員熟悉Z理論的基本思想，并鼓勵對這些思想進行討論蜡秽，借此深度交流思想并表達互相之間的信任府阀。同時大內(nèi)認為，領導人轉型成功的最關鍵因素芽突，是一種“正直的品質”试浙，即“對問題作出正直的反應，對顧客和雇員寞蚌、對上級和下級田巴、對財務問題和制造問題作出正直而一貫的反應”。

第二步 檢查你公司的宗旨：描述公司的目標和宗旨挟秤，可以讓人了解你賴以工作和生活的價值觀壹哺，表達人們在組織中處事的途徑，以及組織對它所服務的人們艘刚、其顧客及社區(qū)做出反應的處事的方式等等管宵。做這項工作時，公司領導要問問自己：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么攀甚？我們在市場中的目標是什么箩朴？我們賦予人們一種怎樣的價值觀？值得注意的是秋度，作者認為炸庞，“這里不是規(guī)定你們組織應該是什么，而是它實際上是什么”静陈。

第三步 解釋期望的管理宗旨并使公司領導支持這些宗旨：在企業(yè)管理宗旨確認方面燕雁，領導人或主要經(jīng)理人員的作用至關重要诞丽，沒有領導人的直接支持，組織的變革是不能成功的拐格，“不能指望一個人會支持他本身不贊同的一種管理宗旨的陳述”僧免。

第四步 通過創(chuàng)建結構和刺激來貫徹宗旨：大內(nèi)認為，一個理想捏浊、充分有效而完全一體的組織懂衩，可能是那種“沒有可見結構的組織”，就像一個打球打得很好的籃球隊（不知道后來的“硅谷籃球隊”理論是不是源于此）金踪。他認為浊洞，一個籃球隊規(guī)模雖然小，但面對的問題卻很復雜性胡岔、打球的速度很快法希。但是，“一個有效的籃球隊解決這些問題時并沒有正式報告關系靶瘸，在職位和工作上的專業(yè)化也很小苫亦。每一個人對自己的工作以及同其他人的工作的關系了解得這樣好，以致這種協(xié)調用不著通過講話來實現(xiàn)”怨咪。

第五步 發(fā)展人際關系技能：作者認為屋剑，人際關系技能在Z型組織經(jīng)營管理中占據(jù)中心位置，根據(jù)需要隨時靈活地改變其形式诗眨，恰恰是Z型組織成功的關鍵唉匾。這些人際技能包括兩大類，一是認清決策團隊和解決問題團隊中相互作用的各種模式匠楚，二是學會在這樣的一種團隊中進行領導巍膘，使團隊能夠迅速看清重要問題、抓住本質油啤、找到高質量的解決方法典徘。其中，“設計每一個人都能感覺到的明顯的刺激”是關鍵益咬。

第六步 對你自己和系統(tǒng)進行測驗：在推行Z型管理理論前，企業(yè)領導人首先必須對自己進行測驗帜平，以便確定自己對這種宗旨掌握了多少幽告，方法包括自我測驗、問卷調查和外部人員觀察等裆甩。

第七步 把工會包含在計劃之內(nèi)：Z型公司應先把工會包含在其計劃之內(nèi)冗锁，只有管理者明確制定出系統(tǒng)的雇員關系宗旨以后，才能安全地處理好同工會打交道的問題嗤栓。

第八步 雇傭穩(wěn)定化：雇傭的穩(wěn)定化冻河，有利于保留企業(yè)中最有經(jīng)驗的勞動力箍邮，是公司高增長率和利潤率的重要前提。

第九步 創(chuàng)建一種緩慢的評價和提升制度：作者認為叨叙，放慢員工評價和提升速度锭弊，對于向雇員強調其長期工作成績的重要性極為關鍵，容易引導他們發(fā)展出一種長期觀點擂错，但同時也可能是一把雙刃劍味滞，就是當競爭者公司的同行快速提升時，可能導致員工離職钮呀，如何拿捏剑鞍，是一個值得再三權衡的問題。

第十步 拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道：這一步和第九步相關爽醋，即如何看待和解決那些發(fā)展前景有限的“中年蚁署、中等級別”人員的問題。作者引述學術研究成果認為蚂四，在一個公司內(nèi)部各種職務之間調動但沒得到提升的經(jīng)理光戈，工作中的熱情、效率和滿足程度证杭，幾乎等同于既有同級調動又被向上提升的“杰出人物”田度。但那些沒有得到縱向或橫向調動的人，其工作興趣、熱情和積極性下滑嚴重辆床。所以异剥，如何幫助各類員工制定系統(tǒng)的工作調動與發(fā)展計劃，是變革中要關注的問題奸笤。

第十一步 為基層實施變革做準備：變革從那里開始？Z理論主張從高層開始哼鬓，認為只有從高層開始监右，才有可能真正為基層的實施做好準備。作者認為异希，要把金字塔底層的雇員包括在一個合作而信任的關系之中健盒，就必須先打消他們深刻的懷疑主義。因為“那些決定著基本生產(chǎn)率和產(chǎn)品及服務質量的基層員工称簿，很少能知道公司當前的成績和未來的計劃”扣癣，與上層之間的信任感也較差。這種管理層級之間的鴻溝憨降，只有通過自上而下的巨大努力和一貫的信號才能填平父虑，員工也才可能有意愿參與到變革中。大內(nèi)說授药，“實行這項變革時士嚎，要用你的行動而不是用你的聲音來講話呜魄。”這話很中肯莱衩。

第十二步 找出員工參與的領域：大內(nèi)用寶潔和通用汽車公司等公司的例子證明爵嗅，“通過在辦公室或車間一級實行參與方式，在生產(chǎn)率方面取得了顯著的效果”膳殷，很多行之有效的經(jīng)營行為操骡，其“辦法全都是來自雇員的而不是管理當局”。

第十三步 發(fā)展整體關系：整體關系是組織一體化的結果赚窃，能夠讓上下級平等相處册招，整體關系是團結性、內(nèi)聚力的表現(xiàn)勒极，有助于維持一個組織的平等主義性質是掰。同時需要注意的是，整體關系不是制定出來的辱匿，而是從Z型變革中發(fā)展出來的键痛。

最后，大內(nèi)總結說匾七，上述變革的步驟絮短，只是一個大致的指南，而不是管理發(fā)展的“烹調書”昨忆。而且丁频，從A型到Z型的變革及其艱難，涉及每一個部門和每一位職工邑贴，“也許要十年到十五年的時間”席里。在本書的第七章，大內(nèi)用五個案例對企業(yè)向Z型組織轉型涉及的諸多問題做了詳細分析拢驾。

四奖磁、建設一種Z型文化

為什么這本書會成為最早的和最經(jīng)典的“企業(yè)文化四重奏”之一？因為作者專門拿出兩章來描述與企業(yè)文化相關的問題繁疤。

在“第六章從A型到Z型——一種宗旨的藍圖”中咖为，大內(nèi)認為，任何一個Z型公司的基礎都是其宗旨稠腊，它能夠說明案疲，對于一個企業(yè)來說，什么重要麻养、什么不重要，能讓共享這一文化的人們互相協(xié)調诺舔。大內(nèi)認為鳖昌，一個大的組織有點兒像一個人备畦，人一般具有信念、態(tài)度许昨、目標和習慣懂盐，一個組織也會在一段時間內(nèi)發(fā)展出一種與眾不同的個性——組織的文化。在建設Z型公司過程中糕档，最重要的是把這些文化所體現(xiàn)的原則莉恼，應用到員工每天的工作中，可以部分地代替發(fā)布命令和對工人嚴密監(jiān)督的官僚方法速那，“從而既能提高勞動生產(chǎn)率俐银，又能發(fā)展工作中的支持關系”。

要達到這樣的目的端仰，一般要經(jīng)過三個步驟：一是制定一套基本價值觀和信念捶惜；二是領導者鼓勵在整個組織中進行廣泛的討論并得到普遍接受；三是必須包括組織的目標荔烧、組織的作業(yè)程序吱七、社會和經(jīng)濟環(huán)境對組織所產(chǎn)生的限制條件，即目的和手段統(tǒng)一鹤竭。

而要讓這種宗旨發(fā)揮作用踊餐，最好用書面的形式記錄下來。作者認為臀稚，日本企業(yè)的負責人通常會寫一本書來闡明他個人對公司宗旨的解釋吝岭，而在美國這種方式比較少見。大多數(shù)美國公司沒有一個完全的公司宗旨陳述烁涌，他們更趨向于用正式的訓練計劃和非正式的口頭語言苍碟，向雇員傳達他們的基本價值觀和做法。但這種做法的缺點是撮执，如果不是白紙黑字地寫清楚微峰，就會顯得沒有經(jīng)過深思熟慮，雇員在模棱兩可時難以查閱和判斷抒钱。

在定義了企業(yè)文化后蜓肆，大內(nèi)同樣用了一章的篇幅來說明什么是Z型文化。他認為谋币，Z型文化有一套獨特的價值觀仗扬，包括長期雇傭、信任以及親密的個人關系等蕾额，涉及公司從戰(zhàn)略到人事的所有領域早芭，即便是公司的產(chǎn)品，也是由這些價值觀決定的诅蝶。而Z型文化的最典型特征退个，是任何員工的生活都是一個整體募壕，不是“一種杰克爾—海徳式雙重人格的個性，不是在上午九時到下午五時是機器语盈，而在這段時間之前和之后則是人”舱馅。Z理論認為，“人性化的工作條件不僅提高勞動生產(chǎn)率并為公司增加利潤刀荒，也使雇員感到自尊代嗤，心情舒暢能使毎一個人作為人而更好地進行工作”。

在人際關系層面缠借，Z型文化是一個能夠“進行批評和表示誠實的地方”干毅，在這個地方，人們能夠憑借信任和友誼在一起工作烈炭，其文化的基礎是親密和信任溶锭。在組織層面，盡管公司并沒采取措施建立小組符隙，但仍具有許多團結而半自治性的工作小組趴捅，習慣于互相依賴、在工作關系中承擔長期義務霹疫、在一起很好工作的個人形成小組拱绑，也更善于解決他們?nèi)急仨毭鎸Φ膯栴}±鲂基于這樣的前提猎拨，管理者往往會深入基層進行管理，而不是高高在上地發(fā)布指令屠阻，公司也會制定出在實現(xiàn)公司利益的同時滿足員工個人利益的目標红省，以探求“一種一體化的社會結構”。

上述文化特征導致的一個最終結果国觉，就是Z型文化“重視那些重視產(chǎn)品的人”吧恃。大內(nèi)提出一個問題：所有這些對人的強調，對于任何一個公司的生命線——它所生產(chǎn)的產(chǎn)品麻诀，意味著什么呢痕寓？他說，Z型文化堅持長期主義思維蝇闭，追求顧客對公司產(chǎn)品和服務長期且始終如一的高度評價呻率，為了這個目標，“即使效率也顯然處于從屬的地位”呻引。所以礼仗，大內(nèi)引用一位經(jīng)理的觀點來總結：

Z型公司把利潤看作是顧客因為公司解決了他們的問題而支付的獎金。所以，只有顧客才能決定你是否取得了成功藐守。你可能制造出一些有獨創(chuàng)性的東西挪丢，但是沒有人買它們——那就不是什么貢獻。所以卢厂，我們按照價值來定價，而不是按照成本加成來定價惠啄。顧客為了你所做的而付給你獎金慎恒。如果你做得很好，報酬就很高撵渡。