由理查德·帕斯卡爾摸吠、安東尼·阿索斯合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》刊驴，是“企業(yè)文化四重奏”之一福贞，1981年在美國出版，1984年5月由中國科學技術(shù)翻譯出版社在中國出版祖驱。本文的相關(guān)內(nèi)容即來自這一版本握恳。
一、企業(yè)管理的特質(zhì)由社會和文化決定
兩位作者開宗明義指出捺僻，研究這個主題的原因是乡洼，“日本工業(yè)的競爭能力超過了美國”，而日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在管理技能方面匕坯。他們認為束昵，人類迄今為止所發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理方法其實數(shù)量有限，其中一些方法被過分利用了葛峻，而另一些則未能很好利用锹雏，所以，要在企業(yè)管理盡可能使用一切可以利用的方法术奖。這些方法包括如何有效設(shè)計組織和委派職責逼侦、如何支付報酬和激發(fā)員工積極性、如何管理資源并保證其利用效果腰耙，等等榛丢。
作者認為，由于管理活動根植于不同社會挺庞，不同社會的文化影響著對人們對管理問題的認識與解決方法晰赞。比如，美國企業(yè)更多依靠組織結(jié)構(gòu)和正式制度去解決問題；相反掖鱼，東方企業(yè)對組織與制度的理解相對緩慢然走，他們更重視社會和精神一類的方法。由此戏挡，與日本企業(yè)相比芍瑞，美國企業(yè)存在的問題是“對美國文化和社會的無知”，其中的核心問題就是人的看法褐墅。西方文化認為拆檬，作為勞動力的人，只是生產(chǎn)過程的一個具體化和標準化的組成部分妥凳，而不是社會有機整體的一個不可分割的部分竟贯。這樣的看法，將人作為一個社會和精神的存在逝钥，與他在工作時的“生產(chǎn)力”作用分割開來了屑那。也就是說，人們的精神和社會生活艘款，不應(yīng)該存在于工作場所之中持际。作者認為，“這是我們現(xiàn)在存在問題的根源之一”哗咆。
當然选酗，作者也并不是全面否定美國企業(yè)，或者刻意夸大美日企業(yè)之間的差距岳枷。實際上芒填，“美國很多最有本事的經(jīng)理和最有名的公司，在做法上和日本公司極為相似空繁，” “我們的某些最好的企業(yè)組織做得很好”殿衰，比如作者在第六章“消除上下級的差別”中以聯(lián)合航空領(lǐng)導人卡爾森為例做了詳細說明，其他案例還包括德爾塔航空盛泡、IBM闷祥、惠普等。但更多美國企業(yè)的問題是傲诵，方法已經(jīng)有了凯砍，但許多管理者者受既有觀念的影響，顯得目光狹隘拴竹。所以悟衩，本書的一個重要任務(wù)是，在研究日本企業(yè)的同時栓拜，也“介紹那些管理出眾的美國公司的經(jīng)驗座泳，從而使其他美國公司可以借鑒”惠昔。
二、美日企業(yè)管理的比較與7S理論
美國企業(yè)與日本企業(yè)在管理方面的差距是什么挑势？作者以松下電氣和美國電報電話公司及他們的領(lǐng)導人為例做了系統(tǒng)說明镇防。
作者對松下公司的評價很高，認為它不僅是一家賺錢的大公司潮饱，而且還會繼續(xù)保持其獨特的作風来氧，因為“松下已經(jīng)成為一個適應(yīng)其社會、顧客香拉、高級管理人員和職工需要的組織系統(tǒng)”啦扬，并創(chuàng)建了“已編好的程序”去適應(yīng)未來可能的變化。在接下來的論述中缕溉，作者研究了松下的戰(zhàn)略考传、組織和制度等方面的創(chuàng)新吃型。比如证鸥，在戰(zhàn)略層面，松下強調(diào)做“追趕者”勤晚，不當技術(shù)的先驅(qū)者枉层，很少發(fā)明新產(chǎn)品，但特別強調(diào)質(zhì)量和價格赐写，總以較低成本和最好的銷售方式而取得成功鸟蜡。同時，松下在組織層面的革新總是處于領(lǐng)先優(yōu)勢挺邀。比如揉忘，盡管當時只有1600名員工，松下卻劃分了產(chǎn)品部端铛，力圖“使業(yè)務(wù)規(guī)模變小和易于經(jīng)營”泣矛。這大概就是目前盛行于企業(yè)界的組織小型化的濫觴？
但是禾蚕，作者認為您朽，盡管松下在戰(zhàn)略、組織和制度方面有不少值得美國企業(yè)學習的地方换淆，但核心要素卻是一些相對“軟”一些的東西哗总，如作風、精神和價值觀倍试、人員培養(yǎng)和技能等等讯屈。比如，松下和其主要助手都養(yǎng)成了“親自過問的作風”县习，倡導“到工廠去耻煤，到現(xiàn)場去具壮，去拜訪顧客”，松下的高管在辦公室的時間很少哈蝇，而更強調(diào)在市場上多花時間棺妓。在精神和價值觀方面，受一個日本宗教運動啟發(fā)炮赦，松下意識到：“人們需要通過一種方式將他們的生產(chǎn)生活和社會生活聯(lián)系起來怜跑。”由此發(fā)展出了松下的管理哲學——“必須將企業(yè)的獲利性和社會利益結(jié)合在一起吠勘，才能使企業(yè)生存和發(fā)展”性芬。在人員培養(yǎng)上，松下鼓勵在員工隊伍中發(fā)現(xiàn)有潛力的人才剧防，并將適當?shù)娜税才旁谶m當位置上植锉。此外，管理企業(yè)的技能也是作者十分看重的峭拘，比如他們認為俊庇，“在一家日本企業(yè)中，很難將個人和企業(yè)分開鸡挠。但是當我們考察松下電器公司的發(fā)展演變辉饱，可以看出它的創(chuàng)辦人的技能。其中最突出的拣展，也許是他驚人的隨機應(yīng)變能力彭沼，有時他認真地插手和深入地過問，有時卻又冷淡而慈祥”备埃。
作為對比姓惑，作者用國際電話電報公司總裁哈羅德·吉寧為例來說明美國式的管理。吉寧執(zhí)掌公司二十年按脚，建立了一個“獲利的公司”于毙，取得了不小的成就。他的管理方法可以從四方面描述：一是絕對追求經(jīng)營管理中“可靠的事實”乘寒，他認為望众，很多公司的失敗，恰恰是因為他們賴以決策的事實“并不真是事實”伞辛；二是為了保證得到事實烂翰，他精心制定了組織內(nèi)部的制約和平衡方法，即把參謀部門蚤氏、直線部門都作為信息來源甘耿，允許直線部門和參謀部門在授權(quán)上有重疊；三是由于他具有異乎尋常的容忍沖突能力竿滨，所以愿意采用大型會議的方式做決策佳恬；四是行使多種獎懲措施捏境，以保障他的全面指揮工作，比如毁葱，和松下將工作集中于訓練垫言、教育和培養(yǎng)管理人員不同，吉寧的人事部門把工作重點放在精心設(shè)計職工的考績和獎勵制度上倾剿。按照我們目前對管理的理解筷频，吉寧的這些方法按說也不算錯，但作者說前痘，“他未能建立起一個能夠達到多重目標并能長久成功的大公司”凛捏，他在1979年退休后，公司的營業(yè)狀況一蹶不振芹缔，“成果不能長久維持”坯癣。作者就此認為，這“戲劇性地說明了美國經(jīng)營管理企業(yè)的方法”最欠，“正是造成我們目前困境的一部分原因”示罗。
由上述事實，作者認為窒所，松下和國際電話電報公司的區(qū)別鹉勒，不在于戰(zhàn)略帆锋、結(jié)構(gòu)和制度方面吵取，“真正的區(qū)別在其他要素上”，即人員锯厢、技能皮官、作風與最高目標（企業(yè)成員的精神、目的和共同具有的價值觀）实辑，7S理論由此誕生：（1）戰(zhàn)略（strategy）：分配企業(yè)有限資源的計劃或措施捺氢，借以達到預定目標；（2）結(jié)構(gòu)（structure）：組織機構(gòu)圖所具有的特征剪撬，如所包括的按職能劃分的部門摄乒、如何分權(quán)等；（3）制度（systems）：規(guī)定的報告和例行的程序残黑；（4）人員（staff）：企業(yè)內(nèi)部的重要人事分類馍佑；（5）作風（style）：主要經(jīng)理人員在達成企業(yè)目標過程中表現(xiàn)出的行為性格，也包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風梨水；（6）技能（skill）：主要人員或整個企業(yè)所特有的工作能力拭荤；（7）最高目標（super- ordinate goals）：一個企業(yè)灌輸給成員的重要意義或指導觀念。
作者認為疫诽，美國經(jīng)理人員往往過于重視“硬性的”要素舅世，在他們看來旦委，四個“軟性”要素是可有可無的。那么雏亚，是什么妨礙了美國經(jīng)理掌握這四個“軟性的”要素呢缨硝？作者認為，區(qū)別“在于對人是主體還是客體的看法”上罢低。吉寧認為追葡，其他人是用來達到他個人目標的客體；而松下則認為奕短，他們既是供使用的客體宜肉，也是應(yīng)該給予尊重的主體。
三翎碑、關(guān)于“5％的差異”的探討
盡管做了詳細的對比分析谬返，但作者引用本田汽車公司創(chuàng)始人之一藤澤武夫的話認為：“日本和美國的企業(yè)管理有95％是相同的，但在一切重要的方面卻不一樣日杈∏猜粒”
那么，在承認日本和美國企業(yè)在管理上眾多真正相同之處之外莉擒，這“5％的差異”在什么地方酿炸？作者認為，區(qū)別就在于對工作中的人的基本假設(shè)上涨冀。日本人的觀念是填硕，當個人的需要在公司內(nèi)能夠得到滿足時，他們才有精力從事生產(chǎn)工作鹿鳖，“這是一個高明的見解”扁眯；而美國管理人員受國家、教會與公司分離觀念的影響翅帜，認為公司的使命僅限于經(jīng)濟層面姻檀。基于上述涝滴，日本人承認绣版，不清楚、不確定歼疮、不完善是企業(yè)中的必然現(xiàn)象杂抽；同時，人們之間非常需要相互幫助腋妙，因此默怨，“他們愿意在人員和技能上做較多的投資，以便彼此之間有所幫助”骤素。
關(guān)于“不清楚匙睹、不確定愚屁、不完善”，作者認為痕檬，企業(yè)注重清楚霎槐、確定和完善，但人的關(guān)系的內(nèi)在本性梦谜，的確包括著不清楚丘跌、不確定和不完善。所以唁桩，如何重視闭树、平衡、使兩者結(jié)合荒澡，是企業(yè)管理的真正技巧报辱。他們的看法是，應(yīng)把企業(yè)看成“一個有機體”单山，不可能像吉寧那樣碍现，通過雙重制約、嚴密控制強調(diào)數(shù)據(jù)和蠻橫對質(zhì)等項措施米奸，完全達到減少不清楚昼接、不確定和不完善的目標。更合適的做法是做“穿花衣的風笛手”悴晰，承認企業(yè)只能通過直接方法達到其一部分目的慢睡，其余的做法就是像松下先生一樣，“一只手拿著橫笛膨疏，另一只手拿著算盤”一睁，“和必要的不清楚钻弄、不確定和不完善情況一起生活”佃却。
關(guān)于相互依存，作者認為窘俺，最根本的區(qū)別還是在文化上饲帅。日本人認為，自我和“他人”之間的存在聯(lián)系瘤泪，因此其文化傳統(tǒng)更強調(diào)互惠關(guān)系灶泵。而美國文化則強調(diào)與他人分離，努力保持自己的身份对途、避免受人影響赦邻。所以，日本和美國的高級管理人員傾向于以不同方式实檀、朝向不同目標來解決管理中的問題惶洲，即日本人強調(diào)與他人相互幫助按声，成為大集體的一部分，而美國人強調(diào)獨立和自力更生恬吕。如何評價這兩種模式签则？作者引用巴納徳的論點說：“企業(yè)是由合作活動所組成的一個系統(tǒng)，而各種活動的協(xié)調(diào)需要無形的和個人的力量铐料，這主要是個相互關(guān)系的問題”渐裂。他們認為，這一觀點钠惩，“可能非常接近于松下”柒凉，因此，“經(jīng)理人員的工作成效不僅決定于他在等級制度中的‘控制范圍’篓跛，而且還決定于他的‘關(guān)系范圍’扛拨。”
為了說明這個問題举塔，作者打了一個很有意思的比方绑警。他們認為，“工作集體是日本企業(yè)的基石”央渣，在觀察集體現(xiàn)象時计盒，日本人以道德和感情為依據(jù)，而不是以角色和職務(wù)為標準芽丹。所以北启，“他們對集體的看法非常接近于西方的婚姻關(guān)系”，“日本人在工作關(guān)系中所發(fā)生的問題和利害關(guān)系拔第，與西方人對婚姻的要求一樣咕村，都是信任、分享和承擔義務(wù)”蚊俺。
話說到這個份上懈涛，看來想不“相互依存”都不行了！
四泳猬、大公司應(yīng)該有最高目標
如前所述批钠，最高目標是7S中的一個要素，但作者認為得封，最高目標為企業(yè)全體提供了一個指南針埋心，“它所提供的‘膠液’可以將其他六個要素——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)忙上、制度作風拷呆、人員和技能等粘合在一起”，只有這些要素緊密地相互結(jié)合，企業(yè)組織才會更加一體化茬斧，競爭力才會得以提升箫柳。
總體看，一個有效的“最高目標”必須具備三個特質(zhì)：有正確的含義啥供、有持久性悯恍、能夠?qū)崿F(xiàn)。根據(jù)實踐中的具體案例伙狐，作者將最高目標劃分為以下幾種類型：第一涮毫，視公司為一個整體，員工作為整體的一員贷屎，很關(guān)心公司罢防，會因之受到社會的稱贊；第二唉侄，關(guān)心外部市場咒吐，強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)對于人類價值的重要性以及保持；第三属划，強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營恬叹，重視企業(yè)的效率、成本同眯、勞動生產(chǎn)率绽昼、發(fā)明創(chuàng)造能力、解決問題能力及對顧客的關(guān)心程度等须蜗；第四硅确，強調(diào)關(guān)心員工需要，將每個員工均視為有價值的人明肮；第五菱农，強調(diào)公司與社會和國家的關(guān)系，尊重更大范圍的價值觀柿估、期望和法律要求循未；第六，強調(diào)公司與文化（包括宗教）的關(guān)系官份，尊重文化中的優(yōu)良傳統(tǒng)的信仰只厘。
在上述內(nèi)容之外，作者還從其他幾方面深度研究了最高目標相關(guān)問題舅巷。比如，他們認為河咽，最高目標可以將企業(yè)的目標和人類的價值觀聯(lián)系起來钠右，“這種聯(lián)系具有越來越重要的意義”。相比外部因素忘蟹，他們更強調(diào)企業(yè)最高目標要 “以員工為中心”飒房，“員工希塑獻身于他們的企業(yè)搁凸，希望能信任和依他們的同事，以自己的努力促進企業(yè)的成功狠毯』ぬ牵”如果員工認識到公司利益和自身利益是一致的，就愿意為公司貢獻全部精力嚼松，盡一切可能去改進工作方法嫡良。對于任何企業(yè)來說，最高目標都不止一個献酗，怎樣選擇寝受？作者認為，要將最高目標視為“既獨立而又相互關(guān)聯(lián)”罕偎，在不能同時遵循所有最高目標時很澄，要按輕重緩急完成，“必須敢于在目標之間進行抉擇”颜及。最后一個相關(guān)問題是甩苛，作者認為，最高目標在公司的一個戰(zhàn)略初期更為有用俏站，會使企業(yè)經(jīng)營目標具有更大意義浪藻，讓員工也更樂于接受公司的管理。但到了公司的戰(zhàn)略時代末期乾翔，以往的目標則會起阻礙作用爱葵。因為新的戰(zhàn)略階段需要組織的變革，但“過去的目標已經(jīng)深入人心反浓，成為員工思想和感情的準則”萌丈，一旦遭到挑戰(zhàn)，員工就會抗拒并從而感到沮喪和不知所措雷则。
本書最后辆雾，作者引用德魯克的經(jīng)典論述來說明自己的觀點：企業(yè)管理是一門學科，還應(yīng)是一種文化月劈，即有它自己的價值觀度迂、信仰、工具和語言的一種文化猜揪。由此他們認為惭墓，美國人的“敵人”，不是日本人或西德人而姐，而是我們企業(yè)管理“文化的局限性”腊凶。而解決這種局限性，不是僅僅“引進一些不協(xié)調(diào)的零件”，而需要企業(yè)管理系統(tǒng)“長期做到整體的配合”钧萍。
“如果將他們的方法片斷地移植在我們的氣候條件下褐缠，就必然會枯莠》缡荩”這句話队魏，無論對當時的企業(yè)，還是對當下的企業(yè)万搔，都是一種提醒胡桨、一個警告。
