阿米巴能不能適用工秩？阿米巴應用的五個弊端與適用場景的兩項建議
那么阿米巴的核心思想是什么？阿米巴的是模式是將組織內(nèi)部劃分成數(shù)個或數(shù)十個獨立經(jīng)營體蚓聘，每個獨立經(jīng)營體為一個價值核算中心，包括向人力資源這樣的部門也可作為一個獨立經(jīng)營體，依據(jù)內(nèi)部劃定價格各經(jīng)營體之間相互結(jié)算堵漱，并采用單位時間附加值的核算方式，在24小時內(nèi)核算出經(jīng)營體的經(jīng)濟附加值涣仿。
阿米巴不一定適合中國企業(yè)勤庐。
那么我們普通的中小型企業(yè)采用阿米巴的弊端體現(xiàn)在哪里？
一好港、阿米巴的思想把所有的員工設定為一個“理想化的個體”存在愉镰。
阿米巴將組織劃分成數(shù)個或數(shù)十個獨立的利潤中心，本質(zhì)上是督促推動經(jīng)營體經(jīng)營長和經(jīng)營體成員去關注本經(jīng)營體的營收钧汹、成本和利潤丈探，并依據(jù)人均單位時間附加值進行核算并計發(fā)激勵獎金。但回歸本質(zhì)的是拔莱，我們中國的中小企業(yè)大部門員工并非一個理想化的存在-即關注企業(yè)的經(jīng)營狀況碗降，甚至我接觸的很多中小企業(yè)的中高層除了老板在關注企業(yè)的經(jīng)營狀況之外，無人關心企業(yè)的成本控制如何塘秦，利潤率怎么樣讼渊，以及如何創(chuàng)造企業(yè)營收的增量。如果我們?nèi)藶榈膶⒔M織劃分成無數(shù)個獨立經(jīng)營體尊剔，而經(jīng)營體并無人關心經(jīng)營體的營收狀況精偿，則這樣只會導致一種形式上的阿米巴模式，即我們采用了阿米巴的組織模式，并沒有運用上它的核心理念笔咽。
二搔预、內(nèi)部交易定價問題。
經(jīng)營體內(nèi)部交易的定價權歸誰叶组？定價的標準是什么拯田？如若是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，生產(chǎn)和銷售之間能夠非常便捷的實行內(nèi)部交易甩十，能夠非常明確的制定交易價格標準以此來核算本經(jīng)營體的成本和利潤以及人均附加值船庇，當然在阿米巴模式不盛行的時候，我接觸的在沿海的非常多的制造企業(yè)也是如此操作的侣监。那么鸭轮，在非企業(yè)價值創(chuàng)造部門比如：人力資源、財務橄霉、采購等環(huán)節(jié)該如何去確定經(jīng)營體的定價標準窃爷？企業(yè)老板人為確定交易價格？由此導致的結(jié)果就是姓蜂，我們的經(jīng)營體經(jīng)營長每天會為了定價標準而吵得喋喋不休按厘，估計不會有更多的人去關注經(jīng)營體的營收和人均價值的核算，而是在那糾結(jié)于交易價格的確定钱慢。
三逮京、人為的設定“部門墻”，加重部門之間的隔閡束莫。
將組織內(nèi)部劃分成無數(shù)個經(jīng)營體懒棉，本質(zhì)上加重了原本部門之間協(xié)調(diào)配合合作的難題，在既有部門協(xié)調(diào)配合不力的基礎上览绿，類似又無形增加了更多的部門策严。每個經(jīng)營體為了提升本經(jīng)營體的業(yè)績，從而更忽視來自于上下游經(jīng)營體的工作協(xié)作要求挟裂，從而加重部門之間的隔閡享钞。
三、以包代管诀蓉。
“包”即“承包”栗竖。企業(yè)將經(jīng)營管理的難題推卸給了經(jīng)營長，即我們經(jīng)營體的承包人渠啤。經(jīng)營體的經(jīng)營狀況由本應該是企業(yè)中高層關注的核心問題轉(zhuǎn)嫁到了經(jīng)營長關注的核心問題狐肢。
四、透支企業(yè)的未來沥曹。
以包代管本質(zhì)上導致了企業(yè)的經(jīng)營者尤其是經(jīng)營體經(jīng)營長僅僅關注經(jīng)營體的短期業(yè)績份名，而忽視了企業(yè)的長期價值存在碟联。無論是經(jīng)營長亦或是部門負責人，關注短期內(nèi)我能夠從人均價值核算中獲得什么樣的獎金收益僵腺，短期內(nèi)去提升經(jīng)營體業(yè)績而非基于企業(yè)的長期發(fā)展鲤孵；短期內(nèi)去控制經(jīng)營體人均成本而忽視企業(yè)的長期價值投入。
五辰如、無法培育足夠的阿米巴自主經(jīng)營體的經(jīng)營長普监。
作為一個經(jīng)營體的經(jīng)營長，類似于經(jīng)營體CEO琉兜，要求我們的經(jīng)營長具備良好的經(jīng)營管理思維凯正，具有大局擔當意識，具備將經(jīng)營體視為自己的獨立運作小企業(yè)豌蟋，這就對我們中小企業(yè)的用人和人才選拔廊散、人才培養(yǎng)以及人均成本付出提出了更高的要求。在我們中小企業(yè)本身人才匱乏的情況下梧疲，將有限資源分散到各經(jīng)營體而無法聚焦于企業(yè)的長期價值產(chǎn)生和管理效能的提升上來允睹，終將成為散兵游勇。
阿米巴作為日本京瓷公司一種創(chuàng)造性的管理模式往声，本質(zhì)上不能去否決阿米巴擂找。那么阿米巴在中國的中小企業(yè)應該如何去運用戳吝？
一浩销、阿米巴的實施要基于組織平臺化的組織模式，可以采用阿米巴的思維而非模式听哭。
我建議采用阿米巴的思維而非模式具體如何理解慢洋？將組織劃分為經(jīng)營單元以及獨立作戰(zhàn)小組的思維是正確的，但是這要基于組織平臺的運作陆盘。組織平臺化即改變組織傳統(tǒng)的金字塔模式普筹，減少管理層級及管理寬度，采用賦能后臺+數(shù)字化中臺+自主作戰(zhàn)前臺（創(chuàng)客制作戰(zhàn)組織隘马、事業(yè)合伙人組織小組或項目制作戰(zhàn)小組）模式太防。組織平臺化的核心思維是將能夠與顧客面對面的一線作戰(zhàn)人員進行下沉，采用自主經(jīng)營模式酸员，而從前歸屬于金字塔中高端的管理者更多承擔是賦能的角色蜒车。在組織平臺化的模式下，經(jīng)營體獨立核算經(jīng)濟價值幔嗦，采用增量分享酿愧，與顧客實現(xiàn)端對端的互動，向賦能中后臺呼喚炮火的支援邀泉，本質(zhì)山實現(xiàn)顧客付薪來提升前臺的組織自主管理能動性嬉挡。
二钝鸽、在一些連鎖企業(yè)可以采用
在服裝連鎖、便利店庞钢、水果連鎖等類型企業(yè)可以采用阿米巴的模式拔恰。當然，即便沒有阿米巴基括，我們的此類企業(yè)也應該是將獨立門店作為單個利潤核算中心仁连，計算人均附加值，并據(jù)此發(fā)放員工的獎金或利潤分紅阱穗。
