原書名：High Output Management
這本書內(nèi)容很豐富闺骚，最讓人印象深刻的是用一個(gè)最小的早點(diǎn)鋪?zhàn)樱ㄔ绮偷辏﹣碚勆a(chǎn)線的管理舍咖。生產(chǎn)是指必須按預(yù)定的時(shí)間许帐、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本剿涮，依據(jù)顧客的需求制造及運(yùn)送產(chǎn)品照弥。
假想一下腻异，你在一個(gè)餐廳當(dāng)服務(wù)生，而你的責(zé)任是準(zhǔn)備一份包括煮了3分鐘的雞蛋这揣、奶油面包以及咖啡的早餐悔常。當(dāng)你將早餐送上顧客餐桌時(shí)，每樣?xùn)|西都應(yīng)該是剛出爐而熱騰騰的给赞。
限制步驟
以上的準(zhǔn)備過程就已涵蓋了生產(chǎn)的基本要素机打。你必須按預(yù)定的時(shí)間、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本片迅，依據(jù)顧客的需求制造及運(yùn)送產(chǎn)品姐帚。生產(chǎn)流程如果以“應(yīng)對(duì)顧客突發(fā)的各種需求”來設(shè)計(jì)，通常會(huì)造成閑置產(chǎn)能或是存貨成本提高等弊病障涯。用早餐店做例子罐旗，顧客可能希望一坐下來，便能吃到熟度適中的煮雞蛋唯蝶、香酥可口的奶油面包以及熱騰騰的咖啡九秀。要滿足他的期望，你要么將廚房閑置著等他大駕光臨粘我，要么一直備有這套早餐的存貨鼓蜒，但這兩種做法都不實(shí)際。
制造商應(yīng)該了解生產(chǎn)所需的時(shí)間并定下出貨的時(shí)間目標(biāo)征字。早餐店應(yīng)大概在顧客進(jìn)門后5到10分鐘送出早餐都弹，并以具競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)成本生產(chǎn)，才能獲取應(yīng)有的利潤(rùn)匙姜。就讓我們先檢視一下早餐店的生產(chǎn)流程畅厢。
首先，我們必須找出決定整個(gè)生產(chǎn)流程的“限制步驟”氮昧。
早餐組合中哪一項(xiàng)準(zhǔn)備起來最耗時(shí)框杜？
答案無疑是煮蛋。因?yàn)榭Х纫呀?jīng)煮好在壺里袖肥，而烤面包只要花一分鐘左右咪辱，所以我們應(yīng)該以需時(shí)最長(zhǎng)的煮蛋為限制步驟。煮蛋其實(shí)不僅需時(shí)最長(zhǎng)椎组，對(duì)大部分顧客而言油狂，它也是早餐組合中最重要的一項(xiàng)。
接著我們要反推流程—也就是用最后完成的時(shí)間向前推算，先弄清楚煮蛋专筷、煮咖啡及烤面包分別需要的時(shí)間弱贼，以便于它們同時(shí)完成。首先仁堪，計(jì)算將這三項(xiàng)產(chǎn)品擺在餐盤里所需的時(shí)間哮洽，然后計(jì)算從烤面包機(jī)中拿出面包、從壺中倒出咖啡以及從鍋中撈蛋出來的時(shí)間弦聂。將以上所需時(shí)間的總和鸟辅，加上拿蛋和煮蛋的時(shí)間，便是整個(gè)流程需要的時(shí)間莺葫。這在生產(chǎn)管理上稱為總產(chǎn)出時(shí)間匪凉。
現(xiàn)在來看面包這一項(xiàng)，以煮蛋所需的時(shí)間為基準(zhǔn)捺檬，你必須在這段時(shí)間放好面包及烤好面包再层；最后，以烤面包的時(shí)間為基準(zhǔn)來決定何時(shí)倒咖啡堡纬。在此聂受，最重要的是以需時(shí)最長(zhǎng)（或最困難、最敏感烤镐、最昂貴）的項(xiàng)目為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)蛋济，再以此考慮其他項(xiàng)目。
擬訂流程計(jì)劃應(yīng)圍繞著最關(guān)鍵的步驟炮叶，在早餐店的例子中就是煮蛋的時(shí)間碗旅，然后再考慮其他各項(xiàng)的產(chǎn)出時(shí)間，交錯(cuò)安排進(jìn)生產(chǎn)流程里镜悉。用生產(chǎn)管理的術(shù)語(yǔ)來說祟辟，我們說這些步驟“時(shí)間互償”。
限制步驟的概念可被廣泛運(yùn)用侣肄。以英特爾招募大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生為例旧困，英特爾的經(jīng)理到校園招聘，面試一些即將畢業(yè)的學(xué)生茫孔，然后邀請(qǐng)其中較具潛力的應(yīng)征者到公司參觀叮喳。
英特爾負(fù)責(zé)這些學(xué)生的餐旅費(fèi)。在參觀公司時(shí)缰贝，這些學(xué)生將接受另一批經(jīng)理人及技術(shù)人員的面試。經(jīng)過不斷的測(cè)評(píng)畔濒，我們會(huì)錄用那些技能與英特爾需求最相符的學(xué)生剩晴，接受職位的人便可以開始上班。
應(yīng)用前述的生產(chǎn)基本原則，你必須圍繞著最昂貴的項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程赞弥。在此毅整，學(xué)生的餐旅費(fèi)成本最高，所以我們讓部分經(jīng)理直接到校園招聘以大幅降低此成本绽左。而為降低招聘每一職位所需的成本悼嫉，我們還必須提高受邀參觀公司的學(xué)生最后決定來就職的比例。若能先以電話面試的方式在邀請(qǐng)之前再過濾一遍拼窥，不但省錢戏蔑，還會(huì)提高受邀者的就職率，并降低對(duì)應(yīng)征者使用昂貴的限制步驟（請(qǐng)他們來公司參觀）的需要鲁纠。
我們也運(yùn)用時(shí)間互償?shù)臏?zhǔn)則总棵。招聘者以學(xué)生畢業(yè)的時(shí)間向前推算，設(shè)定各種必需的步驟及其所需時(shí)間改含，這些步驟包括校園招聘情龄、電話面試及參觀公司等，這都必須在學(xué)生畢業(yè)前幾個(gè)月妥善安排捍壤。
生產(chǎn)的步驟
準(zhǔn)備早餐的過程其實(shí)還暗藏不少玄機(jī)骤视，其中便包含了三項(xiàng)基本的生產(chǎn)步驟：
1. 制造：這種生產(chǎn)活動(dòng)通常有物理或化學(xué)變化。煮蛋便是物理變化的一種鹃觉。
2. 組裝：將零件拼裝組合在一起產(chǎn)生新個(gè)體专酗。就像我們把雞蛋、面包和咖啡組成一份早餐一樣帜慢。
3. 測(cè)試：對(duì)零件及最終產(chǎn)品作檢查笼裳。我們可以以目測(cè)來鑒定咖啡是不是煮好了，面包有沒有烤焦粱玲。
制造躬柬、組裝及測(cè)試可以靈活運(yùn)用在其他不同的生產(chǎn)活動(dòng)中。
表面上看抽减，準(zhǔn)備早餐允青、招募新人、業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練卵沉，甚至編譯器的設(shè)計(jì)這幾件事簡(jiǎn)直毫不相關(guān)颠锉，但本質(zhì)上它們都有著相同的基本生產(chǎn)流程。
復(fù)雜化
現(xiàn)實(shí)生活中總是布滿荊棘史汗。我剛剛設(shè)計(jì)的早餐店是在產(chǎn)能不受限制的前提下作的假設(shè)—廚師從來不用等鍋煮蛋或是等面包機(jī)烤面包琼掠。而這在現(xiàn)實(shí)生活中根本是不可能的事。
如果你在排隊(duì)等著用烤面包機(jī)停撞，該怎么辦瓷蛙？如果你不把排隊(duì)等候這件事納入你的生產(chǎn)流程來考慮悼瓮，你3分鐘煮的雞蛋可能就要變成6分鐘的鐵蛋！
所以艰猬，如果你的烤面包機(jī)數(shù)量有限横堡，你就必須把這一步驟當(dāng)成限制步驟，重新設(shè)計(jì)流程冠桃。煮雞蛋的品質(zhì)仍然決定顧客對(duì)早餐的喜惡命贴，但時(shí)間互償?shù)牟糠直仨氈匦抡{(diào)整。
我們?cè)撊绾握{(diào)整這個(gè)模塊中的制造流程食听？從早餐上桌的那一個(gè)時(shí)點(diǎn)倒過來推胸蛛，我們會(huì)比較清楚哪些步驟會(huì)受到影響。
請(qǐng)看圖2碳蛋，有關(guān)蛋和咖啡的部分仍然維持不變胚泌，但烤面包機(jī)的數(shù)量有限會(huì)造成相當(dāng)大的變化。現(xiàn)在你必須考慮拿面包肃弟、烤面包和等烤面包機(jī)的時(shí)間玷室，這表示整個(gè)生產(chǎn)流程要有所改變◇允埽烤面包的部分成為限制步驟穷缤，整個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)都必須以此為中心。
再把事情復(fù)雜化一點(diǎn)箩兽。萬(wàn)一你在該下水煮蛋時(shí)碰巧被卡在等烤面包機(jī)的長(zhǎng)龍中津肛，你該如何是好？乍看之下似乎沒有辦法汗贫，但其實(shí)不然身坐。
如果你是這家餐廳的經(jīng)理，你可以考慮將某些人變成專司一職落包。你可以讓某個(gè)人尣可撸烤面包，專門煮蛋或是專門倒咖啡咐蝇，然后再找一個(gè)人來監(jiān)工涯鲁。當(dāng)然，這筆人事支出可能太高有序，讓你連想都不想抹腿。
如果你是服務(wù)生，你可以請(qǐng)也在排隊(duì)的同事幫忙旭寿，在你去放蛋時(shí)他可以幫你放面包警绩。但當(dāng)事情必須借助他人時(shí)，結(jié)果通常很難預(yù)期盅称。身為餐廳經(jīng)理房蝉，你也可能再多買一臺(tái)烤面包機(jī)僚匆，但這又會(huì)是一筆昂貴的支出微渠。
或者你也可以持續(xù)不斷地烤面包搭幻，這樣一來雖然增加了面包的存貨成本—有一些面包烤好但放久了你得丟掉，但你的熱面包將可以隨時(shí)供應(yīng)逞盆√刺＃總歸一句話，至少你知道天無絕人之路，總有一些辦法可想。你可以增加設(shè)備產(chǎn)能铸敏、增加人手或是提高存貨量呀癣，每個(gè)辦法都各有利弊，但也都對(duì)整個(gè)烤面包的流程有幫助蛋辈。
找出最佳策略
因?yàn)槊恳粋€(gè)方案都得花錢，你的責(zé)任就是找一個(gè)最具成本效益的方法來運(yùn)用資源，這也是所有生產(chǎn)活動(dòng)最佳化的關(guān)鍵坠七。
雖然人們常說世上無絕對(duì)，但凡是能以最低成本達(dá)到理想的運(yùn)送速度以及品質(zhì)的旗笔，便是最佳方案彪置。為了找出這個(gè)最佳方案，你必須了解各方案（諸如多請(qǐng)人蝇恶、增加產(chǎn)能以及提高存貨量）之間的利弊得失拳魁。當(dāng)然不是要你拿著秒表去計(jì)算每個(gè)人等烤面包機(jī)的時(shí)間，或是用任何高等數(shù)學(xué)去計(jì)算存貨和設(shè)備成本撮弧。重要的是你必須了解生產(chǎn)過程的每一個(gè)步驟及其互動(dòng)關(guān)系潘懊。
現(xiàn)在我們要更進(jìn)一步地把這個(gè)例子中的早餐店廚房換成一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的大廠。首先贿衍，你添購(gòu)了一臺(tái)能固定且持續(xù)生產(chǎn)3分鐘煮雞蛋的機(jī)器授舟。我們已經(jīng)假設(shè)顧客喜歡3分鐘煮雞蛋，而且有大量且可預(yù)期的需求舌厨。因?yàn)檫@臺(tái)機(jī)器是設(shè)計(jì)好的自動(dòng)設(shè)備岂却，它將失去生產(chǎn)4分鐘煮雞蛋的彈性，而只生產(chǎn)了3分鐘煮雞蛋裙椭。
其次躏哩，這部煮蛋機(jī)的生產(chǎn)速度應(yīng)該配合烤面包機(jī)。我們現(xiàn)在已經(jīng)將整個(gè)流程轉(zhuǎn)化成連續(xù)性作業(yè)揉燃，但與此同時(shí)扫尺，我們也失去了靈活性，無法再針對(duì)個(gè)別客戶的特殊需求作調(diào)整炊汤。所以正驻，我們的顧客如果想享受這套新模塊所帶來的利益—較低的成本和穩(wěn)定的品質(zhì)弊攘，他們就得改變他們的期望。
測(cè)試與驗(yàn)貨
然而姑曙，連續(xù)性作業(yè)并不能保證較低的成本和較好的品質(zhì)襟交。試想：如果煮蛋機(jī)的水溫失控的話會(huì)發(fā)生什么—在失控期間所煮出的蛋將成為廢品，而同時(shí)間生產(chǎn)的烤面包也將因?yàn)闆]有蛋可以一起送上桌而成為廢品伤靠。你該如何將這種風(fēng)險(xiǎn)降至最械酚颉？功能性測(cè)試會(huì)是個(gè)好方法宴合。
你要不時(shí)地敲開煮雞蛋檢查它們的品質(zhì)焕梅，但這樣你也必須丟掉檢測(cè)過的蛋。
另一個(gè)方法稱為“線上檢視”卦洽，這又有各種不同的做法贞言。舉例來說，你可以找一根溫度計(jì)經(jīng)常性地檢測(cè)水溫阀蒂。為了節(jié)省聘請(qǐng)專人讀溫度計(jì)的費(fèi)用该窗，你可以請(qǐng)人設(shè)計(jì)一個(gè)小機(jī)關(guān)，只要水溫和設(shè)定的溫度差了一兩度就會(huì)鈴聲大作脂新。這里的要點(diǎn)是：只要有可能挪捕，你都應(yīng)該使用線上檢視的方法，而避免必須要犧牲產(chǎn)品的測(cè)試方法争便。
這臺(tái)煮蛋機(jī)可不是這樣就可以和你相安無事了级零。在蛋下水煮之前，它們可能已經(jīng)臭了或裂了滞乙，或是它們可能過大或過小而影響了煮熟的速度奏纪。為了避免這樣的問題，你必須驗(yàn)貨斩启。如果驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)不合格序调，你可以當(dāng)場(chǎng)退貨，但你也就沒有原料可供制造兔簇。這樣豈不要停工了发绢？
且慢！這就是你要有原料存貨的原因垄琐。存貨的多少則要視情況而定边酒。原則上，你的存貨應(yīng)該至少能在供貨商下次送貨之前滿足工廠的用料速度狸窘。在這個(gè)早餐店生產(chǎn)線的例子中墩朦，如果這個(gè)蛋商每天送一次貨，你就必須要有足夠一天使用的安全存貨量翻擒。但記住一點(diǎn)：存貨需要成本氓涣，你必須權(quán)衡累積一天存貨量的利益和所需費(fèi)用牛哺。
除了有形的費(fèi)用之外，你還得考慮無形的風(fēng)險(xiǎn)劳吠。如果煮蛋機(jī)出現(xiàn)故障將會(huì)怎樣引润？你會(huì)失掉多少顧客？要把這些顧客再招攬回來的成本又是多少赴背？這些都是有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的問題椰拒。
及早發(fā)現(xiàn)、及早解決
所有的生產(chǎn)流程都有一個(gè)共通的特性凰荚，就是原料在流程中會(huì)變得越來越有價(jià)值。生蛋的價(jià)值不如煮熟的蛋褒脯，搭配好的早餐套餐比沒搭配的價(jià)值高便瑟，而廚房里的那些“成品”，只有擺在顧客面前才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值番川。因?yàn)轭櫩妥哌M(jìn)這家餐廳就是要享受它們到涂。
我們應(yīng)該謹(jǐn)守“及早發(fā)現(xiàn)、及早解決”的準(zhǔn)則颁督，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價(jià)值最低的階段修正問題践啄。
因此，我們應(yīng)該在蛋商送蛋之前讓他們把壞的蛋挑出來沉御，而不是讓我們的顧客在餐桌上發(fā)現(xiàn)它們屿讽。同理，如果我們能在校園招聘時(shí)就決定篩掉哪些人吠裆，就可以省下雙方在接下來的面試中所花的時(shí)間和金錢伐谈。而在開發(fā)編譯器的例子中，我們應(yīng)該在單元測(cè)試時(shí)就找出問題试疙，如果在“組裝”好后才發(fā)現(xiàn)有毛病诵棵，麻煩就大了。
2 從早餐店的庫(kù)存談起
我們不僅要辛勤工作祝旷，還得懂得如何工作履澳。
好，現(xiàn)在承蒙顧客支持和某位金融巨子的鼎力資助怀跛，你的早餐店規(guī)模擴(kuò)大距贷，面包、咖啡和煮雞蛋都分別置好了生產(chǎn)線敌完。身為早餐店經(jīng)理储耐，你擁有為數(shù)可觀的部屬，還有一大堆自動(dòng)機(jī)器設(shè)備滨溉。但你若想讓這工廠正常作業(yè)什湘，最好先設(shè)下一套衡量指標(biāo)长赞。
設(shè)定指標(biāo)
這個(gè)時(shí)候，你的產(chǎn)出已不只是你送到客人桌上的早餐闽撤，而是整個(gè)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品得哆、產(chǎn)生的利潤(rùn)和顧客滿意度。要管好你的產(chǎn)出近上，你得先設(shè)下一些指標(biāo)失球；要做到高效高產(chǎn)，你需要更多的指標(biāo)危号。你可選的指標(biāo)也許不計(jì)其數(shù)声邦，但除非“每一項(xiàng)指標(biāo)各針對(duì)不同作業(yè)目標(biāo)評(píng)估”材失，這整套指標(biāo)才會(huì)發(fā)揮功效。
假設(shè)為了達(dá)到你的每日生產(chǎn)目標(biāo)龙巨，你共設(shè)計(jì)了5項(xiàng)指標(biāo)。那么這5項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該是些什么呢熊响？或者可以這樣問旨别，你每天早上踏進(jìn)辦公室時(shí)，最想馬上知道哪5項(xiàng)信息汗茄？以下是我的拙見：
首先秸弛，你會(huì)想知道這一天的銷售預(yù)測(cè)。今天可能賣出幾份早餐洪碳？要評(píng)估你的預(yù)測(cè)有多準(zhǔn)递览，你可以將昨天的預(yù)測(cè)和實(shí)際的送貨量作個(gè)比較。換言之瞳腌，你要找出前一天的預(yù)測(cè)和實(shí)際銷量之間的差異绞铃。
你的第二個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是原料存貨。手上的雞蛋嫂侍、面包和咖啡是不是夠用儿捧？如果不夠，你還來得及訂貨挑宠；如果太多菲盾，你可能要考慮取消今天的訂單。
另一個(gè)重要信息是設(shè)備的狀況如何各淀。如果昨天曾經(jīng)發(fā)生故障懒鉴，你得趕緊把它修好，或是重新安排生產(chǎn)線碎浇，以應(yīng)付新一天的供貨临谱。
你也必須了解你的人力資源璃俗。如果有兩個(gè)服務(wù)生請(qǐng)病假而你還想正常供貨，你就必須動(dòng)點(diǎn)腦筋吴裤。是找臨時(shí)工呢旧找，還是從烤面包的生產(chǎn)線上調(diào)個(gè)人來充當(dāng)服務(wù)生？
最后麦牺，你得設(shè)下人力資源品質(zhì)指標(biāo)钮蛛。你不能光看一個(gè)服務(wù)生送了幾份早餐，因?yàn)榧词顾土藥浊f(wàn)份剖膳，如果同時(shí)得罪了每一個(gè)客人魏颓，你的生意也白做了。顧客的意見對(duì)你的生意影響太大吱晒，你可能要考慮在收銀臺(tái)旁邊放個(gè)顧客意見箱甸饱。如果某個(gè)服務(wù)生被顧客抱怨得太多，你就得找他來談一談仑濒。
這些指標(biāo)對(duì)你管理早餐店都非常重要叹话。如果你每天先檢視這幾項(xiàng)指標(biāo)，你就通常能在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉墩瞳。
指標(biāo)配對(duì)
指標(biāo)能將你的注意力引導(dǎo)到需要監(jiān)督的事情上驼壶。舉例來說，只有你開始注意你的存貨水平喉酌，你才可能著手降低你的存貨量—不過僅僅這么做還不夠热凹，因?yàn)槟阌锌赡芤虼尕浟刻投鵁o法應(yīng)變。指標(biāo)能引導(dǎo)我們的管理泪电，但我們必須要小心過猶不及—不要反應(yīng)過度般妙！
我們可以通過“指標(biāo)配對(duì)”的方法來避免反應(yīng)過度，因?yàn)槿绱艘粊硐嗨伲惚憧梢栽诜磻?yīng)的同時(shí)了解可能產(chǎn)生的副作用。在前述存貨的例子中和蚪，你必須同時(shí)注意存貨水平和避免缺貨的發(fā)生止状。如果發(fā)生缺貨的概率太高，你就得小心不要將存貨水平降得太低攒霹。
這項(xiàng)指標(biāo)配對(duì)的準(zhǔn)則應(yīng)用在編譯器的開發(fā)上尤其有用怯疤。因?yàn)椋恳粋€(gè)軟件單元的完工日期及其程序執(zhí)行的能力都是我們關(guān)心的指標(biāo)催束。要是我們能兼顧這兩件事集峦，我們就可以避免求好心切而延誤了交件時(shí)間，抑或是倉(cāng)促行事而導(dǎo)致產(chǎn)品不良∷伲“指標(biāo)配對(duì)”能讓我們通過權(quán)衡找到最佳方案摘昌。
最能體現(xiàn)指標(biāo)（或是指標(biāo)配對(duì)）功效的便是管理工作。
指標(biāo)運(yùn)用的第一條原則是高蜂，“有總比沒有好”聪黎。任何管理都需要評(píng)估，但我們也發(fā)現(xiàn)一個(gè)有效的指標(biāo)應(yīng)是評(píng)估產(chǎn)出备恤，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動(dòng)稿饰。
這就像你在評(píng)估一個(gè)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效時(shí)，你在乎的是他搶下了多少訂單（產(chǎn)出）露泊，而不是他打了多少電話給客戶（活動(dòng)）喉镰。
指標(biāo)運(yùn)用的第二條原則是，一個(gè)好的指標(biāo)應(yīng)該是用來衡量具體且可計(jì)算的事情的惭笑。因?yàn)檫@些列出來的指標(biāo)都是可量化的侣姆，所以和它們配對(duì)的指標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)質(zhì)的方面。因此沉噩，我們除了想了解一天可以處理多少筆應(yīng)付賬款外捺宗，還應(yīng)該將不論是供貨商反映還是內(nèi)部稽核發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤列為配對(duì)指標(biāo)。在評(píng)估清潔工的任務(wù)時(shí)川蒙，我們則不僅要注意他清潔的面積偿凭，還得由這座辦公樓中的公司對(duì)清潔的質(zhì)量作出評(píng)判。
這類指標(biāo)配對(duì)有多種用途派歌。第一，它們清楚地列明了目標(biāo)痰哨；第二胶果，為評(píng)價(jià)管理活動(dòng)提供了相當(dāng)?shù)目陀^性；第三斤斧，讓在不同組織中從事相同管理工作的人有互相比較的依據(jù)早抠。有了指標(biāo)，我們才有辦法比較兩棟大樓的清潔工的績(jī)效撬讽。事實(shí)上蕊连，設(shè)了指標(biāo)之后，員工的斗志也容易被激發(fā)出來游昼，從而提升工作績(jī)效甘苍。
黑箱理論
我們?cè)诖讼劝堰@個(gè)早餐店的廚房假想成一個(gè)黑箱。我們投入了原料烘豌、人力（包括服務(wù)生载庭、助手和你這個(gè)經(jīng)理）而產(chǎn)出早餐。
大體上所有的生產(chǎn)流程都可以簡(jiǎn)化成這種黑箱圖例。因此囚聚，先前提到的人才招聘也可以用黑箱來表示靖榕。我們投入了大學(xué)畢業(yè)生，而最后經(jīng)我們錄用而愿意來上班的便是產(chǎn)出顽铸。我們所投入的人力則包括了到校園招聘或是在公司面試的經(jīng)理人茁计。
將“黑箱理論”應(yīng)用在早餐店管理中
而在業(yè)務(wù)人員的訓(xùn)練中，我們將產(chǎn)品說明投入黑箱中谓松，而產(chǎn)出的是受過訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員星压。至于涉及的人力則包括將原始資料轉(zhuǎn)成銷售工具，并負(fù)責(zé)教業(yè)務(wù)人員如何使用資料的營(yíng)銷人員毒返。事實(shí)上租幕，絕大多數(shù)的管理活動(dòng)都可以用這個(gè)黑箱來解釋。在催收賬款的部門中拧簸，他們投入有關(guān)客戶的信息—他們訂的貨品劲绪、價(jià)格、數(shù)量及交貨方式等盆赤，而最后的產(chǎn)出則是可以用來催賬的賬單贾富。投入的部分當(dāng)然也包括了這其中所有的人力。
這個(gè)黑箱將生產(chǎn)過程所涉及的投入牺六、產(chǎn)出以及人力清楚地作了分類颤枪。為了讓這個(gè)流程進(jìn)行得更順利，我們可以在黑箱上挖幾個(gè)洞淑际，看看葫蘆里賣些什么藥畏纲。如圖5所示，我們將能更清楚地了解生產(chǎn)流程的內(nèi)部作業(yè)春缕，進(jìn)而更準(zhǔn)確地預(yù)估未來的產(chǎn)出盗胀。
通過在黑箱上開窗，我們可以大致知道未來產(chǎn)出的狀況
1. 先行指標(biāo)（leading indicator）锄贼。
先行指標(biāo)通過讓你了解未來的概況來引導(dǎo)你注意黑箱中該注意的事情票灰。因?yàn)槟闶孪扔兴磻?yīng)，所以能杜絕后患宅荤。當(dāng)然屑迂，先行指標(biāo)的功效唯有在你確信其有效的前提下才會(huì)成立。道理雖然很清楚冯键，但實(shí)際操作上卻有其難處惹盼。因?yàn)橐阍谶€沒看到問題出現(xiàn)前就花大錢防微杜漸會(huì)有一定的困難。而且你必須按指標(biāo)行事琼了，否則你可能會(huì)像只熱鍋上的螞蟻逻锐。因此夫晌，你選擇的指標(biāo)必須有其可信度，能讓你按信號(hào)行事昧诱。先行指標(biāo)在早餐店的例子中晓淀，可能是機(jī)器故障記錄，也可能是客戶滿意度這些我們?nèi)粘１阌脕肀O(jiān)控流程的項(xiàng)目盏档，但它們也具備了預(yù)測(cè)未來可能會(huì)出現(xiàn)的問題的功能凶掰。
2. 線性指標(biāo)（linearity indicator）。
我們?cè)诤谙渖祥_的這幾個(gè)窗口就稱做線性指標(biāo)蜈亩，從圖6有關(guān)人才招聘的例子中懦窘，我們可以了解它的含義。虛線表示當(dāng)月通過面試且愿意來上班的大學(xué)畢業(yè)生稚配。理想狀況下畅涂，我們招聘的進(jìn)度應(yīng)該遵照?qǐng)D6的實(shí)線，且在6月時(shí)實(shí)現(xiàn)招聘的目標(biāo)道川。從圖6看來午衰，4月的進(jìn)度和預(yù)期的目標(biāo)還差一大截。所以冒萄，指標(biāo)在此告訴我們臊岸，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，唯一的方法便是要比前4個(gè)月多加幾把勁尊流。線性指標(biāo)同樣具有“早期發(fā)現(xiàn)帅戒、早期解決”的功效。沒有它崖技，我們可能一直到6月才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)逻住，且已無法挽救了。
如果我們以制造工廠為例迎献，你可能會(huì)因?yàn)槲覀兠總€(gè)月都設(shè)下生產(chǎn)目標(biāo)鄙信，而假設(shè)一切應(yīng)該沒有問題。其實(shí)我們?nèi)匀粦?yīng)在黑箱上開個(gè)窗忿晕，衡量每一天不同的進(jìn)度，再將其與理想的線性進(jìn)度相比银受。你有可能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出的速度很穩(wěn)定践盼，或者有可能出貨都擠在當(dāng)月的最后一個(gè)星期。如果是后者宾巍，這個(gè)經(jīng)理人可能并沒有善用人力和設(shè)備資源咕幻。他若不改善這種狀況，一旦月底機(jī)器發(fā)生故障顶霞，結(jié)果將不堪設(shè)想肄程，生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)大大落后锣吼。
而線性指標(biāo)能對(duì)這種狀況提出預(yù)警，這便是它為何如此重要的原因蓝厌。
線性指標(biāo)便于早期預(yù)警玄叠，讓我們知道目標(biāo)是否可能達(dá)成
3. 趨勢(shì)指標(biāo)（trend indicator）。
這個(gè)重要的指標(biāo)能以時(shí)間（這個(gè)月的業(yè)績(jī)和過去數(shù)月的相比）或其他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)拓提，衡量諸如早餐做幾份或是海報(bào)做了幾張等產(chǎn)出读恃。由對(duì)過去的觀察，你便可以從其顯示出的趨勢(shì)預(yù)測(cè)未來代态。這樣的預(yù)測(cè)就像在這黑箱上又多開了一扇窗寺惫，除此之外，根據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量蹦疑，也能刺激你去思考為何產(chǎn)生這樣的結(jié)果西雀，而不會(huì)光讓標(biāo)準(zhǔn)告訴你結(jié)果會(huì)是什么。
4. 重復(fù)印證表（stagger chart）歉摧。
這個(gè)表可用來預(yù)測(cè)未來幾個(gè)月的產(chǎn)出艇肴。每個(gè)月我們都將更新資料并重新預(yù)測(cè)，也因此每個(gè)月你都能以實(shí)際銷售業(yè)績(jī)和上個(gè)月的預(yù)測(cè)判莉，甚至前幾個(gè)月對(duì)本月的預(yù)測(cè)相比豆挽。你不必費(fèi)太多力氣就能看出預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性以及與實(shí)際產(chǎn)出間的差異。這樣的表格比單純的趨勢(shì)表更有助于預(yù)測(cè)未來券盅。
以我的經(jīng)驗(yàn)帮哈，重復(fù)印證表在預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)上最能發(fā)揮其威力。表2是英特爾的一個(gè)部門對(duì)客戶訂單的預(yù)測(cè)锰镀。你必須不斷地根據(jù)資料修正你的預(yù)測(cè)娘侍。這個(gè)表不但顯示出你對(duì)每月業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)，同時(shí)也顯示了不同月對(duì)某特定時(shí)點(diǎn)的預(yù)測(cè)有所不同泳炉。這樣的預(yù)測(cè)方法將讓負(fù)責(zé)的人不敢懈怠憾筏，因?yàn)樗鞯念A(yù)測(cè)將不斷地和未來所作的預(yù)測(cè)以及最后的結(jié)果相比。但更重要的是，你可以看出這些預(yù)測(cè)越做越好或越做越差肌括。這是我所見過的在企業(yè)發(fā)展上最重要的指標(biāo)樊零。依我之見，經(jīng)濟(jì)學(xué)者和投資顧問都應(yīng)該被放在重復(fù)印證表里檢驗(yàn)古拴，唯有如此，我們這些經(jīng)理人和投資大眾對(duì)他們說的話才有評(píng)判依據(jù)真友。
總而言之黄痪，指標(biāo)在解決各式各樣的問題上都極有幫助。如果有什么事出了差錯(cuò)盔然，你就會(huì)有足夠的信息桅打，并且迅速掃描毛病出在哪兒是嗜。如果你平時(shí)沒有先設(shè)定指標(biāo)，到了出事時(shí)挺尾，你就會(huì)為了找資料而手忙腳亂鹅搪；而等到你真的找好資料，事情可能已經(jīng)變得更糟潦嘶。
控制產(chǎn)出
制造流程從原料獲取經(jīng)過了不同的生產(chǎn)階段涩嚣，最后將成品送到倉(cāng)庫(kù)；同時(shí)掂僵，業(yè)務(wù)人員開始尋找潛在客戶航厚，與其接洽，最后客戶終于下了訂單锰蓬。理想的情況是幔睬，客戶下訂單的同時(shí)產(chǎn)品完成生產(chǎn)并到達(dá)出貨點(diǎn)。
因?yàn)轭A(yù)測(cè)是如此復(fù)雜的一件事芹扭，你也許會(huì)想設(shè)一位經(jīng)理來全權(quán)負(fù)責(zé)麻顶，但這并不是很好的做法。比較好的方法是請(qǐng)制造部門和業(yè)務(wù)部門都作預(yù)測(cè)舱卡，如此他們便要對(duì)其預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)辅肾。
如果我們做不到，其結(jié)果不是我們無法滿足客戶需求轮锥，便是這批貨找不到買主矫钓。兩者都讓人傷腦筋。反過來說舍杜，如果這兩組流程相配合新娜，原先只是預(yù)測(cè)的訂單變成了真正的訂單，顧客的需求便能被滿足既绩。
當(dāng)然在實(shí)際工作中概龄，這種理想狀況少之又少。較常發(fā)生的情況是客戶猶豫不決或改變主意饲握。而且在制造流程上也可能發(fā)生錯(cuò)誤或是延誤交貨時(shí)間私杜，甚至還有其他種種不可知的情況發(fā)生。由于不可能對(duì)業(yè)務(wù)或制造流程精確地預(yù)測(cè)救欧，因此我們應(yīng)該在這個(gè)系統(tǒng)中加入一些“彈性空間”歪今，保證一定的存貨即是最明顯的做法。毋庸置疑颜矿，存貨越多，我們應(yīng)變的能力就越強(qiáng)嫉晶。但存貨的建立和保管都得花錢骑疆，因此必須小心控制田篇。如我們之前所學(xué)到的，我們應(yīng)該儲(chǔ)備的是處在價(jià)值最低階段的存貨箍铭，就像早餐店廚房里的生雞蛋泊柬。而且，在一定的存貨成本限制下诈火，存貨的價(jià)值越低兽赁，我們的生產(chǎn)就越具彈性。
重復(fù)印證表應(yīng)該同時(shí)用在制造和銷售預(yù)測(cè)上冷守。如前所述刀崖，此表可以顯示出每月的預(yù)測(cè)之間以及和實(shí)際情況相比的變化趨勢(shì)。觀察重復(fù)印證表拍摇，你便可以找出預(yù)測(cè)錯(cuò)誤的原因亮钦，設(shè)法改進(jìn)你在制造以及銷售預(yù)測(cè)上的準(zhǔn)確性。
對(duì)未來作預(yù)測(cè)充活，然后調(diào)整管理工作蜂莉，是一個(gè)提高產(chǎn)能的重要方法。預(yù)測(cè)通常只被運(yùn)用在廠務(wù)或?qū)嶓w銷售上混卵，而非管理工作上—因?yàn)楣芾砉ぷ髦两袢员徽J(rèn)為比廠務(wù)更注重“質(zhì)”的方面映穗，且較缺乏業(yè)績(jī)目標(biāo)或是衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
然而幕随，如果我們也能仔細(xì)選擇管理工作的指標(biāo)并密切觀察蚁滋，我們其實(shí)也能把工廠的那一套控制方法搬到管理工作上。
我們能從趨勢(shì)資料中推論出既定標(biāo)準(zhǔn)合陵，借以預(yù)測(cè)各種不同任務(wù)所需要的人數(shù)枢赔。將這套預(yù)測(cè)的準(zhǔn)則嚴(yán)格應(yīng)用，你就可以更有效地運(yùn)用人力資源拥知，以應(yīng)對(duì)管理活動(dòng)可能的擴(kuò)增或縮減踏拜。但如果你只是交差了事而非嚴(yán)格應(yīng)用準(zhǔn)則，你將永遠(yuǎn)無法降低員工人數(shù)低剔，而且根據(jù)帕金森定律：?jiǎn)T工永遠(yuǎn)會(huì)將交差的時(shí)間拖到最后一秒速梗。
設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測(cè)每個(gè)員工的工作量襟齿，這絕對(duì)有助于提升并維持產(chǎn)能姻锁。
品質(zhì)保證
如我們所知，制造商的目的是要以最低成本將客戶能接受的產(chǎn)品送到他們手上猜欺。為了保證我們產(chǎn)品的品質(zhì)能被接受位隶，所有的生產(chǎn)流程—不管是生產(chǎn)早餐、招聘新人還是制造編譯器开皿，都必須設(shè)有“檢查點(diǎn)”涧黄。
如果想以最低成本得到可接受的品質(zhì)篮昧，你必須在產(chǎn)品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提笋妥，我們最好在蛋還沒煮之前就找出壞蛋懊昨，在應(yīng)征者還沒到公司參觀前就淘汰掉一些。簡(jiǎn)而言之春宣，就是在加大投資以前作篩選酵颁。
以生產(chǎn)上的術(shù)語(yǔ)來說，在最低價(jià)值的檢查點(diǎn)—也就是原料交貨的地方檢查月帝，稱做驗(yàn)貨躏惋。在此，再以黑箱來代表我們的生產(chǎn)流程（如圖8）嫁赏。在黑箱中的檢查稱為線上檢驗(yàn)其掂。而在準(zhǔn)備把產(chǎn)品交付客戶前所作的最后一次檢查，我們稱為最終檢驗(yàn)或是出貨品質(zhì)檢驗(yàn)潦蝇。
原料如果在進(jìn)貨時(shí)就未達(dá)到最佳標(biāo)準(zhǔn)款熬，有兩種處理方式：我們可以退貨，或是改變我們的標(biāo)準(zhǔn)以接受這批次級(jí)品攘乒。如果我們采取后者贤牛，可能會(huì)造成后來較高的瑕疵率。但這個(gè)選擇可能又比等不到合格原料而必須關(guān)廠停工劃算则酝。這種決策非一人所能獨(dú)斷殉簸，而必須靠品質(zhì)管理人員、制造人員以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)師等共同磋商沽讹。他們會(huì)提出種種可能發(fā)生的后果般卑，在權(quán)衡之后才能下判斷。
我們之前所學(xué)的黑箱理論可以對(duì)產(chǎn)能下一個(gè)既簡(jiǎn)單又有用的定義：
產(chǎn)能＝黑箱中不同部門的產(chǎn)出／此項(xiàng)產(chǎn)出所需的人力
因此爽雄，提高產(chǎn)能的方法之一便是加速生產(chǎn)蝠检。我們可通過組織重整或只是讓員工工作更勤奮來達(dá)成目的。我們并沒有改變工作的本質(zhì)挚瘟，而只是想辦法讓事情做得更快—讓每一個(gè)員工在每一工時(shí)內(nèi)做更多的事叹谁。因?yàn)楹谙涞漠a(chǎn)出是其間所有生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)出的總和，每個(gè)員工做事越多乘盖，整個(gè)黑箱的產(chǎn)出就越大焰檩。
第二個(gè)提高產(chǎn)能的妙招是改變工作的本質(zhì)。這里要談的是“我們?cè)撟鍪裁础倍┛颍皇恰霸鯓硬拍芨臁蔽錾弧Ｎ覀円岣弋a(chǎn)出對(duì)工時(shí)的比例，即使工時(shí)維持不變，我們?nèi)钥稍O(shè)法提高產(chǎn)出衩侥。就像大家常說的：“我們不僅要辛勤工作浪腐，還得懂得如何工作《倨梗”
杠桿率
現(xiàn)在我要在管理應(yīng)用里導(dǎo)入一個(gè)物理概念—杠桿率。一個(gè)活動(dòng)如果有比較高的杠桿率泽谨，即表示同樣的投入之下璧榄，這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。
舉例來說吧雹，如果有個(gè)侍者在同樣的時(shí)間內(nèi)能做好兩份早餐骨杂，他的杠桿率就比同一時(shí)間內(nèi)只能做一份早餐的員工高。因此雄卷，一個(gè)重要的提高產(chǎn)能的方法搓蚪，便是找出哪些生產(chǎn)或管理活動(dòng)具有較高的杠桿率。
無疑丁鹉，自動(dòng)化是提高杠桿率的一種方法妒潭。借著機(jī)器的幫助，人類有了更大的產(chǎn)出揣钦。但不管在生產(chǎn)還是管理活動(dòng)上雳灾，都還有辦法提高杠桿率，那便是將工作簡(jiǎn)單化冯凹。要以此法提高杠桿率谎亩，首先你必須制定一套生產(chǎn)流程表。這個(gè)表必須詳盡宇姚，千萬(wàn)不要為了讓圖表看起來漂亮而省略了某些步驟匈庭。其次，你得算一算總共有幾個(gè)步驟浑劳，接下來才能找出比較的依據(jù)阱持；再次便是設(shè)定你刪減的目標(biāo)。以我們的經(jīng)驗(yàn)呀洲，將工作簡(jiǎn)單化的第一回合通澄裳。可以將工作步驟減掉30%～50%。
要將工作簡(jiǎn)單化道逗，你得先質(zhì)疑每一個(gè)步驟存在的理由兵罢。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多步驟其實(shí)不需要，它們的存在可能是因?yàn)閭鹘y(tǒng)或只是為了讓工作顯得正式滓窍，而實(shí)際上對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)完全沒有幫助卖词。就像緩慢的美國(guó)“簽證工廠”，大使館的辦事人員并沒有必要逐件調(diào)查。所以此蜈，你必須非常嚴(yán)格地檢查每一個(gè)步驟即横，然后刪掉那些按常理就知道不必要的步驟。在英特爾裆赵，我們發(fā)現(xiàn)大約有30%的管理活動(dòng)沒有必要东囚；換言之，原先70%的管理活動(dòng)便能完成我們產(chǎn)出的目標(biāo)战授。
通常页藻，很難分出何者是“活動(dòng)”，何者是“產(chǎn)出”植兰。且就像之前所提份帐，強(qiáng)調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵；如果只是在管理活動(dòng)上打轉(zhuǎn)楣导，付出再多資源和精力都是徒勞废境。接下來我會(huì)進(jìn)一步解釋。
提高管理活動(dòng)的速度
當(dāng)然筒繁，增加經(jīng)理人產(chǎn)出的最明顯的方法噩凹，便是提高其工作的速度。其中的關(guān)系膝晾，我們可用以下的等式表示：
最常被用來提升經(jīng)理人生產(chǎn)力（即他的“產(chǎn)出除以時(shí)間”）的方法是時(shí)間管理栓始。在以上等式中，便是將等號(hào)兩邊的分母減小血当。所有的管理顧問都會(huì)告訴你幻赚，提高生產(chǎn)力的方法便是：一件事不要做兩次，只開“站著開”的會(huì)（因此不會(huì)開太長(zhǎng)）臊旭，然后把辦公桌挪到背對(duì)門口的位置落恼。這些時(shí)間管理的技巧，都可以通過應(yīng)用我前面已提過的生產(chǎn)管理原則而更臻完美：
1. 找出限制步驟离熏。首先佳谦，我們要找出“限制步驟”—早餐的雞蛋在哪里？有一些活動(dòng)對(duì)經(jīng)理人而言是非做不可的滋戳，在日程中一定要排進(jìn)去钻蔑。對(duì)我而言為培訓(xùn)員工而講課便是一項(xiàng)。我知道什么時(shí)間該來授課奸鸯，也知道授課前必須有所準(zhǔn)備咪笑。這個(gè)時(shí)間沒什么好商量的，因?yàn)橛?00個(gè)新進(jìn)員工到時(shí)會(huì)坐在那里等我上課娄涩。因此窗怒，我必須將這次課當(dāng)做限制步驟，并以其為主來作規(guī)劃。簡(jiǎn)而言之扬虚，如果我們能找出哪些事動(dòng)彈不得努隙，再將其他活動(dòng)繞著這些重要性高的事來規(guī)劃，我們的工作就會(huì)更有效率辜昵。
2. 類似的工作集中在一起做荸镊。第二個(gè)可以用在經(jīng)理人工作上的生產(chǎn)管理原則是：“將類似的工作集中在一起做”。所有的制造作業(yè)都需要一定的裝配準(zhǔn)備時(shí)間堪置，同樣贷洲，要讓管理工作進(jìn)行順暢且有效率，我們?cè)谶M(jìn)行一堆類似的工作之前晋柱，也需要一些準(zhǔn)備時(shí)間∷腥回想我們用來生產(chǎn)高品質(zhì)的3分鐘煮雞蛋的煮蛋機(jī)雁竞，如果我們決定從現(xiàn)在開始，供應(yīng)給客人4分鐘煮雞蛋拧额，我們便必須減慢輸送帶的速度碑诉，讓蛋能在熱水里多待一分鐘。這樣的調(diào)整要花時(shí)間侥锦，我們不但要調(diào)整機(jī)器进栽，還要多花時(shí)間檢驗(yàn)這批新產(chǎn)品的品質(zhì)。
而減少“準(zhǔn)備時(shí)間”的例子恭垦，在經(jīng)理人的工作中有很多快毛。比如，一旦我們找好了培訓(xùn)課用的圖表番挺，如果我們能將其運(yùn)用在其他的課程或是會(huì)議中唠帝，很明顯地，我們便提高了生產(chǎn)力玄柏。類似的情況襟衰，如果有個(gè)經(jīng)理手上有一堆報(bào)告等著他看，或是有一堆業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等著他審核粪摘，他就最好空出一段時(shí)間瀑晒，心無旁騖地逐件閱讀，如此徘意，他在“思考活動(dòng)”上的準(zhǔn)備時(shí)間便能減少苔悦。
3. 安排好你的日程表。工廠和修理廠的運(yùn)作有何不同之處映砖？后者通常是對(duì)有事才登門的顧客提供服務(wù)间坐，一件事情處理完后再處理下一件。而工廠則通常靠預(yù)測(cè)竹宋。以我的經(jīng)驗(yàn)劳澄，管理工作中的大部分也可以靠預(yù)測(cè)蜈七。因此飒硅，為了避免現(xiàn)實(shí)生活中管理工作的瑣碎感覺砂缩，將你的計(jì)劃按照你所能預(yù)測(cè)的部分來擬訂是理所當(dāng)然的。這其實(shí)和有效率地運(yùn)作一個(gè)工廠的概念相同三娩。而什么是經(jīng)理人預(yù)測(cè)時(shí)借助的媒介庵芭？答案非常簡(jiǎn)單—他的日程表。
多數(shù)人只是把日程表當(dāng)成儲(chǔ)存“該做什么事”的倉(cāng)庫(kù)：有人扔過來一件事雀监，告訴一位經(jīng)理某日某時(shí)該做什么事双吆、該開什么會(huì)，然后這些事情就馬上顯現(xiàn)在他的日程表中会前。這樣實(shí)在是非常被動(dòng)好乐。為了能對(duì)時(shí)間有更好的掌握，經(jīng)理人應(yīng)將日程表當(dāng)成用來規(guī)劃生產(chǎn)流程的工具瓦宜。主動(dòng)地找出限制步驟蔚万，然后再將其他較不重要的活動(dòng)安插進(jìn)去。在把日程表當(dāng)成生產(chǎn)計(jì)劃工具之前临庇，你必須明確兩點(diǎn)：
首先反璃，你必須活用日程表。在排定了“一定要在某個(gè)時(shí)間做”的事情后假夺，再讓“很重要但時(shí)間上較有彈性”的事項(xiàng)插進(jìn)空隙版扩。
其次，對(duì)于超過你工作負(fù)荷的事侄泽，你必須說“不”礁芦！在一發(fā)現(xiàn)某事做不了時(shí)就說“不”是很重要的。先前我們已經(jīng)學(xué)到悼尾，如果到了產(chǎn)品經(jīng)過加工柿扣，有了較高價(jià)值之后，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能上不能負(fù)荷而必須廢棄闺魏，將會(huì)造成更多的時(shí)間以及金錢上的損失未状。所以，不管你明白表示不行還是迂回拒絕都好析桥。因?yàn)槿绻憬酉铝艘患露胶髞頉]法交差司草，其結(jié)果還是與一開始就說“不”一樣艰垂，甚至還會(huì)更糟。
我們甚至可以應(yīng)用“彈性空間”的生產(chǎn)準(zhǔn)則—不要把你的日程表排得太緊湊埋虹。高速公路的工程師在設(shè)計(jì)時(shí)猜憎，便知道每段道路最大的車流量是多少。雖然少點(diǎn)車在路上跑好像沒有發(fā)揮其最大功效搔课，但是如果這段高速公路因此便按照現(xiàn)今的車流量設(shè)計(jì)胰柑，那么以后這段路一繁忙起來，整條路就會(huì)變成停車場(chǎng)∨滥啵現(xiàn)在我們?cè)诟咚俟房诘脑训捞幩吹降男盘?hào)柬讨，便是一個(gè)亡羊補(bǔ)牢的方法，以控制高速公路上的車流量袍啡。這種做法同樣能應(yīng)用在管理工作上踩官。你必須預(yù)留一些時(shí)間，以應(yīng)對(duì)不速之客或是非預(yù)期的電話境输，避免一天的日程大亂卖鲤。
千萬(wàn)記得，你的時(shí)間有限畴嘶，在你接下一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你同時(shí)也拒絕了另外一件事集晚。
4. 建立指標(biāo)窗悯。在此，另一個(gè)生產(chǎn)管理的準(zhǔn)則—建立指標(biāo)可以派上用場(chǎng)偷拔。生產(chǎn)線上的人信賴他們所建立的指標(biāo)蒋院，如果生產(chǎn)線已經(jīng)達(dá)到其最大的負(fù)荷量，他們便不會(huì)再輸進(jìn)任何原料莲绰。如果他們硬是蠻干欺旧，便會(huì)產(chǎn)生問題。所以他們?cè)谝婚_始就會(huì)對(duì)原料的輸入進(jìn)行控制蛤签，以免讓整個(gè)系統(tǒng)超載辞友。
辦公室的中層或其他經(jīng)理人可能會(huì)因?yàn)檎也坏截?fù)荷量的指標(biāo)，或是覺得指標(biāo)的可信度太低震肮，而覺得這個(gè)原則難以應(yīng)用称龙。但其實(shí)該花多少時(shí)間讀一封信，或是寫一篇報(bào)告戳晌，或是和同事開會(huì)鲫尊，即使你沒有精確的答案，心里也總有個(gè)底沦偎。你應(yīng)該應(yīng)用這方面練就的直覺來規(guī)劃你的工作疫向。
5. 存貨法咳蔚。另外一個(gè)我們要應(yīng)用的生產(chǎn)管理的準(zhǔn)則是建立“存貨”。但這里提到的“存貨”在此處的運(yùn)用搔驼，幾乎和在生產(chǎn)管理中提到的正相反谈火。一個(gè)經(jīng)理人必須要有一些“項(xiàng)目”的存貨。不要把這里所謂的存貨和早餐店里的生雞蛋混為一談匙奴。因?yàn)閺N房里的蛋放久了會(huì)變臭變壞堆巧，而我這里指的項(xiàng)目的存貨，是那些你并不急著完成的項(xiàng)目泼菌，像是一些用來提高部門長(zhǎng)期生產(chǎn)力的項(xiàng)目谍肤。如果沒有這種項(xiàng)目的存貨，這個(gè)經(jīng)理人可能一有空當(dāng)哗伯，就想去干涉下屬的工作了荒揣。
6. 標(biāo)準(zhǔn)化。最后一個(gè)要談到的生產(chǎn)管理原則是“標(biāo)準(zhǔn)化”焊刹。如我們所知系任，生產(chǎn)的流程一旦設(shè)定，或經(jīng)過以往的試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)有效率后虐块，便不會(huì)任意改變俩滥。
但在經(jīng)理人身上，你總能發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常在換招處理同樣的事情贺奠。我們應(yīng)該設(shè)法讓處理相同事情的方法更趨一致霜旧。當(dāng)然，我們也不要因此而扼殺了思考的空間儡率。在建立標(biāo)準(zhǔn)化的行事程序的同時(shí)挂据，我們應(yīng)該繼續(xù)因時(shí)制宜地想想有沒有更好的方法。
理想的決策模式
階段一：自由討論
圖12顯示了在一家重視知識(shí)的企業(yè)里儿普，理想的決策模式為何崎逃。決策的第一個(gè)階段是“自由討論”，這個(gè)階段歡迎提出所有的論點(diǎn)眉孩，且每個(gè)人都可陳述其立場(chǎng)个绍。分歧和爭(zhēng)辯越多，越能體現(xiàn)“自由”的真義浪汪。這看起來其理甚明障贸，但實(shí)際上卻經(jīng)常不是這么一回事。
圖12 理想決策過程的三個(gè)階段
我們常骋骰拢看到的情況是：隨著討論漸趨白熱化篮洁，與會(huì)的人開始躊躇不前，希望知道別人（尤其是老板）心里是怎么想的殃姓，一言不發(fā)直到他知道或感覺到哪一派論點(diǎn)有可能“獲勝”袁波，然后再開始高談闊論地支持這一派瓦阐，以避免被歸為“異類”。
更奇怪的是篷牌，有些公司還真的鼓勵(lì)這樣的行為睡蟋。以下便是我從報(bào)紙上摘錄的一段有關(guān)美國(guó)某汽車公司的敘述：“在一場(chǎng)我非得采訪的會(huì)議中，有人告訴我：在這家公司里枷颊，能干到高位的人都知道什么時(shí)候才該開口—他們通常等到上面的人表達(dá)了意見或立場(chǎng)之后戳杀，才開始陳述意見支持上司的論點(diǎn)∝裁纾”
這種管理方法真是糟透了信卡。這樣的會(huì)議所產(chǎn)生的決策一定不會(huì)太好，因?yàn)槎瞄T道的人并沒有真正貢獻(xiàn)他們的知識(shí)及能力题造，決策只是根據(jù)并不完全的信息作出的扔仓。
階段二：清楚地決策
圖12的第二個(gè)步驟是“清楚地決策”滚澜。在討論階段铆农，不同的意見越多雏吭，越有可能在此階段達(dá)成“清楚”的決策。事實(shí)上淮悼，在讓決策變得更清楚的過程中經(jīng)常有個(gè)陣痛期咐低，但一般人的反應(yīng)是粉飾太平—當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)決策內(nèi)容可能引起較大爭(zhēng)議時(shí)，我們傾向于作出模糊的決策以避免爭(zhēng)議袜腥。但我們必須了解见擦，口頭上含糊其辭絕對(duì)解決不了問題；你越虛與委蛇瞧挤，那些對(duì)決策內(nèi)容不滿的人越生氣。
階段三：全力支持
決策產(chǎn)生后儡湾，便是最后一個(gè)階段—所有與此決策有關(guān)的人員都必須全力支持決策的執(zhí)行特恬。這并不表示每個(gè)人都完全同意此決策的內(nèi)容，“不同意但可以接受”的態(tài)度也不算太壞徐钠。
很多人沒辦法支持他們不贊同的決策癌刽，但不論如何，事到執(zhí)行階段尝丐，他們還是得支持显拜；即使大家都把公司利益放在首位，我們還是會(huì)有不同的意見爹袁，但還是得支持最后不盡如人意的決策远荠；即使我們使盡全力想讓大家同意大部分議題，總還是會(huì)有一些事沒法達(dá)成共識(shí)失息。但公司全靠共識(shí)是活不下去的譬淳，最主要的還是靠大家對(duì)決策的支持档址。由此，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)才能推動(dòng)邻梆。經(jīng)理人在決策過程中所能做的守伸，便是得到所有相關(guān)人員支持決策的承諾。
以上這個(gè)理想決策模式看來似乎很容易實(shí)現(xiàn)浦妄，但實(shí)際上尼摹，我發(fā)現(xiàn)這只對(duì)兩種人“似乎還算容易”。一種是公司的高級(jí)主管剂娄，因?yàn)樗麄冊(cè)诠纠锎脡蚓昧舜览裕朗虑樵撛趺醋觯液凸居型瑯拥膬r(jià)值觀宜咒；另一種是剛進(jìn)公司的大學(xué)畢業(yè)生惠赫，因?yàn)樗麄冊(cè)趯W(xué)校里和同學(xué)合作作業(yè)時(shí)就用這個(gè)模式。
但對(duì)中層經(jīng)理人而言故黑，這套決策模式似乎是“知易行難”—理論上很容易了解儿咱，但實(shí)際上卻不是這么一回事。
這是因?yàn)橹袑咏?jīng)理人通常很難自由表達(dá)他們的意見场晶，很難作出一些讓人不愉快的決策混埠，而且更難去支持他們不贊同的決策。雖然我知道這套模式不會(huì)馬上風(fēng)行诗轻，但我相信這套邏輯遲早會(huì)被大家廣泛采用钳宪。
對(duì)基層授權(quán)
在理想的決策模式中，還有一點(diǎn)很重要且必須提一下：“決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最低層級(jí)扳炬±粲保”因?yàn)槲覀兿Ｍ麤Q策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定恨樟。在這里我所說的“了解”并不只是“技術(shù)上”的了解半醉，還包括通過過去實(shí)際經(jīng)驗(yàn)積累的判斷力。
因此劝术，理想上缩多，決策的制定者應(yīng)該兼具專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)際上养晋，如果找不到這樣的人衬吆，你也應(yīng)該想辦法找到將二者“最佳組合”的人。就經(jīng)驗(yàn)考慮绳泉，英特爾的決策會(huì)議中，通常會(huì)指定一位資深經(jīng)理人與會(huì)零酪。但更重要的是大家在會(huì)議中必須排除等級(jí)觀念秦忿，在自由討論階段麦射，每個(gè)人的意見都應(yīng)該有相同的分量。
規(guī)劃流程和步驟
步驟一：預(yù)測(cè)外界環(huán)境需求
首先必須界定所謂的“外界環(huán)境”灯谣。如果你將你的部門當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立公司潜秋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的環(huán)境是由許多類似的公司所組成，且這些公司將會(huì)直接影響到你的工作胎许。
舉個(gè)例子：如果你是公司收發(fā)室的負(fù)責(zé)人峻呛，你的外界環(huán)境便包含了需要你服務(wù)的顧客（公司中的其他部門），以及提供服務(wù)給你的供貨商（諸如提供郵資機(jī)辜窑、郵車等）钩述，還有你的競(jìng)爭(zhēng)者。你在公司內(nèi)部當(dāng)然沒有競(jìng)爭(zhēng)者穆碎，但你可以通過和類似聯(lián)邦快遞這類公司的比較牙勘，了解你的部門績(jī)效，并進(jìn)而設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)所禀。
當(dāng)你在檢視環(huán)境時(shí)方面，有些事情需要特別注意。你應(yīng)該了解你的顧客期望色徘，以及他們對(duì)你的績(jī)效是否滿意恭金。你應(yīng)該隨時(shí)了解像電子郵件這類有助于你工作的科技工具的動(dòng)態(tài)。你也應(yīng)該詳細(xì)評(píng)估你的供貨商以及公司中其他部門的績(jī)效褂策。是不是有哪個(gè)部門（譬如運(yùn)輸部門）影響了你的工作效率横腿？他們是不是能滿足你的需求？
一旦你確定了外界環(huán)境的組成因素斤寂，你便可以開始用“目前”及“未來”兩種時(shí)間架構(gòu)來檢視環(huán)境耿焊。
讓我們以未來一年為例，你應(yīng)該會(huì)有以下的問題：我的顧客想從我這里得到什么遍搞？我是不是讓他們覺得滿意？未來一年他們又期待我做些什么尾抑？你必須將焦點(diǎn)放在外界環(huán)境目前的需求和未來一年的需求之間的差別歇父。這種“差異分析”非常重要蒂培，因?yàn)槿绻隳軡M足顧客目前的需求再愈，便應(yīng)該想些辦法應(yīng)對(duì)未來一年的需求差異。而你如何應(yīng)對(duì)差異护戳，事實(shí)上便是規(guī)劃流程的主要結(jié)果翎冲。
但你是不是應(yīng)該在這個(gè)階段就考慮要采取哪些行動(dòng)解決問題？答案是：“不媳荒！”因?yàn)槿绱艘粊碇粫?huì)讓問題失焦抗悍。
試想驹饺，如果營(yíng)銷部門根據(jù)工廠的產(chǎn)能而調(diào)整它的需求預(yù)測(cè)，將會(huì)對(duì)這個(gè)工廠造成什么樣的影響缴渊？換句話說赏壹，如果營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)某產(chǎn)品月銷量可達(dá)100件，但他們知道工廠目前一個(gè)月只能生產(chǎn)10件衔沼，因此修正銷售預(yù)測(cè)蝌借，將100件改為10件，結(jié)果會(huì)怎樣指蚁？制造部門將永遠(yuǎn)不會(huì)改進(jìn)工作以滿足真正的市場(chǎng)需求菩佑。
步驟二：現(xiàn)狀分析
規(guī)劃流程的第二步是定義你目前的狀況。你可以通過列出自身的能力凝化、目前正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)度如何來了解你目前的狀況稍坯。記得在說明這些項(xiàng)目時(shí)，要用同樣的字眼搓劫；如果談的是目標(biāo)需求瞧哟，注意要標(biāo)示出它在進(jìn)度表中的狀況。
舉個(gè)例子糟把，如果有一項(xiàng)目標(biāo)需求是“產(chǎn)品成品設(shè)計(jì)”绢涡，那么當(dāng)它還在工作流程中時(shí)便應(yīng)該是“產(chǎn)品半成品設(shè)計(jì)”遣疯。
你也得了解手上的這些項(xiàng)目完成的時(shí)間雄可。而且，是不是每一個(gè)手上的項(xiàng)目最后都會(huì)完工缠犀？答案很可能是不数苫。有些項(xiàng)目可能在半途就廢棄或擱置；你應(yīng)該把不能完成的原因歸納出來并列入你的產(chǎn)出預(yù)測(cè)變量辨液。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)虐急，在半導(dǎo)體的制造上，輸入的原料只有80%會(huì)成為成品滔迈。同樣止吁，我們雖然不可能算出一個(gè)很精確的數(shù)字，但也應(yīng)該算出項(xiàng)目擱置或廢棄的百分比燎悍。
步驟三：縮小差距
規(guī)劃的最后階段敬惦，便是決定要采取哪些新的行動(dòng)或是修正原有的做法，以縮小預(yù)測(cè)和現(xiàn)狀間的差距谈山。
在這里會(huì)遇到兩個(gè)問題：你需要做些什么以縮小差距俄删？而你又能做些什么？?jī)蓚€(gè)問題應(yīng)該分別考慮，然后決定你的實(shí)際行動(dòng)畴椰，并評(píng)估這項(xiàng)行動(dòng)對(duì)縮小差距會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響臊诊，又會(huì)在什么時(shí)候產(chǎn)生影響。你決定的行動(dòng)方案便是你的戰(zhàn)略斜脂。
何為戰(zhàn)略抓艳？何為戰(zhàn)術(shù)？很多人搞不清楚帚戳。雖然兩者實(shí)際上的差別并不是那么顯著壶硅，但我可以提供一套方法讓你分辨它們。
當(dāng)你將計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時(shí)销斟，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略庐椒，而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)即為戰(zhàn)術(shù)。在一個(gè)組織中蚂踊，某管理層的戰(zhàn)略约谈，通常即是高他一層的經(jīng)理人考慮的戰(zhàn)術(shù)。讓我們回頭再看看收發(fā)室的例子犁钟。假設(shè)負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)通信的經(jīng)理決定在各廠間提供電子郵件服務(wù)—這是他的戰(zhàn)略棱诱，由此，他可以提高各廠間溝通的效率涝动。而這位收發(fā)室的負(fù)責(zé)人就必須考慮在設(shè)立電子郵件網(wǎng)絡(luò)后迈勋，他要做哪些事情來應(yīng)對(duì)。他的戰(zhàn)略也許是在收發(fā)室中裝設(shè)打印機(jī)醋粟，然后聘請(qǐng)專人將印出來的東西送到各部門靡菇。這位收發(fā)室負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略便是高他一層的集團(tuán)通信經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)。
目標(biāo)管理
目標(biāo)管理有一個(gè)主要的假設(shè)—通常這種“目標(biāo)”是短期的米愿，所以我們應(yīng)該很清楚環(huán)境需要我們做什么厦凤。因此，目標(biāo)管理往往傾全力于規(guī)劃流程的第二步和第三步育苟，并且盡可能地明確较鼓。蘊(yùn)藏在目標(biāo)管理背后的道理其實(shí)非常簡(jiǎn)單：如果你不知道何去何從，你將永遠(yuǎn)到達(dá)不了目的地违柏。
要做好目標(biāo)管理博烂，你必須先回答以下兩個(gè)問題：
1. 我想去哪里？（這個(gè)答案便是你的目標(biāo)漱竖。）
2. 我如何知道正朝著目標(biāo)邁進(jìn)禽篱？（這個(gè)答案告訴我們沿途該驗(yàn)收的成果。）
我舉以下的例子來讓目標(biāo)和驗(yàn)收成果具象化闲孤。我必須在一小時(shí)之內(nèi)趕到機(jī)場(chǎng)搭上飛機(jī)—這是我的目標(biāo)谆级。事先我已知道，到機(jī)場(chǎng)沿途我必須經(jīng)過甲鎮(zhèn)讼积、乙鎮(zhèn)和丙鎮(zhèn)肥照。分別在10分鐘、20分鐘及30分鐘時(shí)勤众，到達(dá)甲舆绎、乙、丙三鎮(zhèn)便成為我該驗(yàn)收的成果们颜。如果我開車20分鐘后還沒到達(dá)甲鎮(zhèn)吕朵，我便知道我迷路了。除非我下了高速路找個(gè)人問路窥突，否則我大概趕不上這班飛機(jī)努溃。
目標(biāo)管理通常是用來對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目提供回饋：告訴我們現(xiàn)在做得如何，是不是有什么地方需要修正或是改進(jìn)—就好比下了高速路問路一樣阻问∥嗨埃回饋要在行動(dòng)評(píng)估后即時(shí)產(chǎn)生才能達(dá)到最大效力。
因此称近，在目標(biāo)管理系統(tǒng)中第队，目標(biāo)的制定傾向于短期。舉例而言刨秆，如果公司采用年度計(jì)劃凳谦，那么目標(biāo)管理的時(shí)間架構(gòu)便至少是以季為單位，甚至短到以月為基準(zhǔn)衡未。
協(xié)助你在需要注意的事項(xiàng)上聚精會(huì)神尸执，是目標(biāo)管理種種優(yōu)點(diǎn)中最重要的一項(xiàng)。但這點(diǎn)好處唯有在目標(biāo)的數(shù)量不是太多的情況下才會(huì)生效缓醋，而這實(shí)際上很難達(dá)成剔交，原因是我們經(jīng)常難以說“不”，因而導(dǎo)致我們有太多的目標(biāo)改衩。我們必須了解岖常，如果我們把焦點(diǎn)放在每一件事情上，就等于沒有焦點(diǎn)葫督。要讓目標(biāo)管理產(chǎn)生最大的功效竭鞍，我們必須要懂得慎定目標(biāo)。
管理風(fēng)格與管理杠桿
基于現(xiàn)實(shí)理由橄镜，身為經(jīng)理人偎快，我們必須趕快提高部屬的工作成熟度。如果能對(duì)一個(gè)具有高度工作成熟度的員工施加適當(dāng)?shù)墓芾砬⒔海瑢?huì)比采用高度組織化的管理風(fēng)格省掉很多時(shí)間晒夹。不只如此，一旦員工了解了組織的營(yíng)運(yùn)價(jià)值觀，又具有較高的工作成熟度時(shí)丐怯，主管便可以開始分權(quán)喷好，進(jìn)而提高自身的管理杠桿率。
最后读跷，當(dāng)員工的工作成熟度達(dá)到頂點(diǎn)的時(shí)候梗搅，他基本上就完成了培訓(xùn)，這時(shí)他工作的動(dòng)力將主要來自內(nèi)在的自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)力—這便是一個(gè)經(jīng)理人盡全力想追求的境界效览。
我們?cè)谥耙呀?jīng)提到无切，一個(gè)人的工作成熟度會(huì)隨著工作環(huán)境改變。當(dāng)部屬的工作成熟度有波動(dòng)時(shí)丐枉，你對(duì)他最有效的管理風(fēng)格也必須隨之變動(dòng)哆键。
換個(gè)角度來看，經(jīng)理人是否能以雙向溝通及雙向了解的管理方式來管理部屬瘦锹，主要取決于時(shí)間因素洼哎。雖然我們都知道理論上督導(dǎo)旁觀的方法最具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)實(shí)中沼本，我們費(fèi)好大勁才會(huì)到達(dá)那個(gè)階段噩峦。而且即使員工的工作成熟度提高到可以讓上級(jí)在一旁督導(dǎo)的水平，一旦環(huán)境改變抽兆，這個(gè)經(jīng)理人很可能又得不厭其煩地耳提面命识补。
大部分的人都會(huì)認(rèn)為精明的經(jīng)理人不應(yīng)該用這種耳提面命的管理方式，也因而經(jīng)常發(fā)生這樣的情況—想開始出來管管的時(shí)候辫红，局面已經(jīng)不可收拾凭涂。身為經(jīng)理人，你應(yīng)該努力消除這種偏見贴妻。管理風(fēng)格并沒有優(yōu)劣之分切油，但重要的是應(yīng)基于員工的工作成熟度，決定采用哪一種管理風(fēng)格以提高效率名惩。這也是研究學(xué)者找不到一種最佳的管理方法的原因澎胡，因?yàn)殡S著工作環(huán)境的不同，它可能每日娩鹉，甚至每時(shí)每刻都在改變攻谁。
好經(jīng)理難當(dāng)
判定部屬的工作成熟度并不是件簡(jiǎn)單的事。即使這個(gè)經(jīng)理人知道部屬的工作成熟度弯予，他的管理風(fēng)格也經(jīng)常取決于他個(gè)人的偏好戚宦，而非邏輯上的思考。比如锈嫩，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人覺得部屬的工作成熟度是中度時(shí)受楼，他在現(xiàn)實(shí)中的管理風(fēng)格可能就會(huì)趨向于組織化或是旁觀督導(dǎo)垦搬。換句話說，在這種情況下艳汽，經(jīng)理人通常不是管得太多就是管得太少猴贰，很難恰如其分。
經(jīng)理人對(duì)自己的認(rèn)知?jiǎng)t是另一個(gè)問題骚灸。通常我們都把自己看成很會(huì)溝通或很能授權(quán)的人，但部屬卻常常不以為然慌植。我曾經(jīng)找了一群經(jīng)理人及他們的上司對(duì)這個(gè)論點(diǎn)作驗(yàn)證甚牲。我分別問這群經(jīng)理人他們上司的管理風(fēng)格，然后再問這些上司他們認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是什么蝶柿。結(jié)果大約有90%的上司認(rèn)為自己比他們的部屬認(rèn)為的更擅長(zhǎng)溝通及授權(quán)丈钙。
為什么會(huì)有這么大的差異？這部分是由于經(jīng)理人多半自以為很能放手讓部屬去做交汤，但另一個(gè)原因則是上司給下屬“建議”時(shí)雏赦，下屬常將其當(dāng)成“命令”，因此在理解上產(chǎn)生了誤差芙扎。
曾有一個(gè)經(jīng)理人告訴我星岗，他和他上司之間肯定是雙向溝通，因?yàn)樗麄兘?jīng)常一起喝酒戒洼。錯(cuò)了俏橘！進(jìn)行社交和管理上的溝通有很大的差別。管理上的溝通是對(duì)部屬工作上的關(guān)心與參與圈浇。工作以外的稱兄道弟也許有助于此寥掐，但兩者不應(yīng)混為一談。
