內(nèi)容來源：2018年12月28日嫁赏，在《人力資源是CEO的第一工程》培訓(xùn)講演中取具，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人脖隶，前阿里巴巴集團組織發(fā)展專家張麗俊做了以“企業(yè)發(fā)展的隱性曲線”為主題的分享。筆記俠作為合作方暇检，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布产阱。

封圖設(shè)計&??責(zé)編?| 小樹

第??2995??篇深度好文：5216?字 | 9 分鐘閱讀

精彩筆記?組織管理

本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ ? 口感：香菇

筆記君邀您，閱讀前先思考：

HR該怎樣建立自己最有效的組織块仆？

HR為什么要懂商業(yè)運作法則构蹬？

什么是企業(yè)發(fā)展的隱性曲線？

什么是烏卡時代悔据？

VUCA即烏卡庄敛，指的是易變不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）科汗、復(fù)雜（complex）藻烤、模糊（ambiguous）。

在這樣的情況下头滔，HR該怎樣建立自己最有效率的組織怖亭？

我給大家一條路徑。

當(dāng)你在這個業(yè)態(tài)或物種里找不到答案的時候坤检，其實你可以往上跳一跳兴猩，跳到上一個物種里，在那個物種里早歇，你會比大家跑得更快峭跳。

在一個更先進(jìn)的組織業(yè)態(tài)，也許你能找到答案缺前。

2018年，我們提到人力資源是CEO的第一工程悬襟，我的目標(biāo)是讓老板在更多層面了解HR衅码。

2019年，希望HR在更多層面理解你的老板脊岳。一個好的HR逝段，要懂業(yè)務(wù)，要比老板更懂業(yè)務(wù)割捅。

在烏卡時代奶躯，好的HR能告訴老板未來的組織業(yè)態(tài)應(yīng)該如何搭建。

HR要扮演一個重要的角色亿驾，要跟老板在同一起跑線上一起工作嘹黔。

一、非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)

公司的發(fā)展曲線莫瞬，我們稱之為顯性曲線儡蔓。

什么是隱性曲線郭蕉？

在業(yè)務(wù)快速增長的背后，人的那條發(fā)展曲線喂江，是我們看不見的召锈，這就是隱性曲線。

企業(yè)飛速發(fā)展是常態(tài)還是非常態(tài)获询？斷裂是正常的還是非正常的涨岁？

在我國，民營企業(yè)平均壽命是5年吉嚣，這是常態(tài)梢薪。活過10年的企業(yè)是基業(yè)長青瓦戚，這是非常態(tài)沮尿。

未來，影響企業(yè)的兩個觀點是：遞弱代償與非連續(xù)性较解。

從上圖各種生物的進(jìn)化圖中可以看出畜疾，生物的發(fā)展都是斷裂的，并不是一脈相承的印衔。

遞弱代償?shù)囊馑际欠却罚娇斓摹⒃较冗M(jìn)的組織業(yè)態(tài)奸焙，死亡率越高瞎暑。

所以不要以為現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更好，它滅亡的速度一定比傳統(tǒng)企業(yè)快与帆。AI的壽命肯定是最短的了赌，這是規(guī)律。

企業(yè)快速發(fā)展和持續(xù)增長是不可能的玄糟，絕大多數(shù)的公司都在快速發(fā)展或者持續(xù)增長階段死掉了勿她。

要活著，必須找到讓自己企業(yè)存在的不可替代性阵翎。

你的公司是靠什么發(fā)家的逢并，這就是第一曲線。

如果30年過去了郭卫，你還是靠當(dāng)初發(fā)家的業(yè)務(wù)支持砍聊，沒有長出新的業(yè)務(wù)，就有點匪夷所思了贰军。

從我們研究企業(yè)歷年的報告中玻蝌，我們得出了這樣的結(jié)論：

現(xiàn)在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。

以下是微軟市值的發(fā)展歷程：

微軟曾經(jīng)在1999年達(dá)到6000億美元市值，但是在2003年灶伊、2004年疆前，市值下跌到不足3000億美元。

2014年聘萨，微軟市值回升到8330億美元竹椒。

回升的原因是什么？

它找到了第二條曲線和第三條曲線米辐，做了云計算胸完、人工智能等一系列業(yè)務(wù)。

中國在2000年到2010年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代翘贮，互聯(lián)網(wǎng)時代最早的代表企業(yè)是網(wǎng)易赊窥、搜狐、新浪這些門戶網(wǎng)站狸页，這個時候是互聯(lián)網(wǎng)的1.0锨能。

為什么在2000年到2010年中國會出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)浪潮？

因為線下已經(jīng)被傳統(tǒng)企業(yè)壟斷了芍耘。比如能源領(lǐng)域出現(xiàn)了中石化址遇、中石油等這樣的巨頭。

到2010年斋竞，進(jìn)入到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代倔约，PC端流量已經(jīng)沒有了，所以只能去做移動端坝初。

你會發(fā)現(xiàn)幾億的PC端用戶是一點點被挪到移動端的〗＃現(xiàn)在，PC端到移動互聯(lián)網(wǎng)移動的速率已經(jīng)超過了95%以上鳄袍。

平臺的機會已經(jīng)沒有了绢要，所以長出了垂直的流量巨頭：

美團、頭條拗小、滴滴已經(jīng)壟斷了各個垂直領(lǐng)域的流量袖扛。

PC端的流量沒有了，垂直端的流量沒有了十籍，移動端的流量也沒有了，接下來往哪里打唇礁？

馬云未來的戰(zhàn)略是什么勾栗？全球數(shù)字化經(jīng)濟體。

這里有三個關(guān)鍵詞：

第一個關(guān)鍵詞盏筐，全球围俘。

全球什么意思？今天中國的很多東西都領(lǐng)先于全球，我們必須要復(fù)制出去界牡。

比如支付寶模式簿寂，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了200多個國家。如果你去美國宿亡，你會發(fā)現(xiàn)美國的互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)沒有中國發(fā)達(dá)常遂，點個外賣都很不方便。

第二個關(guān)鍵詞挽荠，數(shù)字化克胳。

當(dāng)支付寶覆蓋了200多個國家，就實現(xiàn)了數(shù)字化結(jié)算圈匆，所有生意都基于數(shù)字漠另。

第三個關(guān)鍵詞，經(jīng)濟體跃赚。

什么叫經(jīng)濟體笆搓？打破壁壘，沒有邊界纬傲。只要有交易的地方满败，就叫經(jīng)濟體。

全球有五大經(jīng)濟體嘹锁，未來10年阿里的戰(zhàn)略葫录，產(chǎn)業(yè)不會有壁壘，生意在線上和線下是沒有任何區(qū)別的领猾。

未來任何產(chǎn)業(yè)都是聯(lián)動的米同，商品通過互聯(lián)網(wǎng)平臺集采，采購?fù)戤吽じ停M(jìn)入倉儲面粮、物流、運輸继低，與此同時,支付回到云端熬苍，又變成了互聯(lián)網(wǎng)。

在這個產(chǎn)業(yè)鏈中袁翁，每個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)老大都會選擇將線上線下進(jìn)行無縫連接柴底，完成產(chǎn)業(yè)交易的閉環(huán)。

馬化騰未來的戰(zhàn)略是什么粱胜？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)柄驻。

什么叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？就是把數(shù)字化賦能于所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)焙压。

阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面已經(jīng)做了十幾年鸿脓，現(xiàn)在提全球數(shù)字化經(jīng)濟體抑钟，大家可以體會下差別。

二野哭、酵研院理論體系

想要知道一家公司的業(yè)務(wù)中心是什么在塔，看他的組織架構(gòu)就夠了。

當(dāng)一家公司調(diào)整了超過一半的組織架構(gòu)拨黔，我們就知道公司處在轉(zhuǎn)型期蛔溃。它最高級的業(yè)務(wù)是什么，挑戰(zhàn)是什么蓉驹，看架構(gòu)圖都能一目了然城榛。

任何組織如果到了組織轉(zhuǎn)型的階段，它都要面臨三大挑戰(zhàn)：

底層文化态兴、人的知識結(jié)構(gòu)狠持、治理結(jié)構(gòu)三個層面的轉(zhuǎn)型。

每一個都是巨大的挑戰(zhàn)瞻润。

在隱形曲線中喘垂，組織變革最難的是長出業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的組織能力。

所有的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)绍撞，都在構(gòu)建它的壁壘正勒。

騰訊購買永輝超市后鋪設(shè)場景，將線上場景和線下場景融合傻铣，不斷建立互聯(lián)網(wǎng)壁壘章贞。

阿里在三年前已經(jīng)完成了所有金融牌照的購買。當(dāng)阿里接入互聯(lián)網(wǎng)保險場景非洲，保險公司的客戶就會流失鸭限，這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

在未來3-5年两踏，幾乎每家公司都會面臨這樣的問題败京。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命運又如何呢?

大公司掌握供應(yīng)鏈、用戶梦染，小公司很難在夾縫中生存赡麦。

整個產(chǎn)業(yè)集群都在發(fā)生變化。

每當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)集群發(fā)生了變化帕识，原來業(yè)態(tài)當(dāng)中80%的小公司沒有辦法生存泛粹。因為他們需要的組織業(yè)態(tài)是更高級別的，必須不斷研究肮疗，才能生存晶姊。

小公司要怎么生存？

做一個好公司族吻。

做正確的事情帽借；

建立公司內(nèi)部強大的組織能力；

管理好現(xiàn)金流超歌，依然可以在小公司的細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中活的很好砍艾。

這個時代大公司購買流量都不那么容易，何況小公司巍举。未來十年會越來越難脆荷，所以HR越來越重要。

原來HR只要做好自己的事情懊悯，做好KPI蜓谋，做好人事就可以了，至于生產(chǎn)炭分、銷售都依賴?yán)习濉?/p>

未來桃焕，HR要懂業(yè)務(wù)、懂銷售捧毛，要理解公司的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)與商業(yè)運作法則观堂，要進(jìn)行業(yè)務(wù)增長迭代與組織迭代。

從第一條曲線看呀忧，亞馬遜最早做書店师痕，與競爭對手巴諾傳統(tǒng)書店P(guān)K；

從第二條曲線看而账，亞馬遜開始做超市胰坟，PK沃爾瑪；

從第三條曲線看泞辐，亞馬遜做了云計算笔横。

亞馬遜做超市，是圍繞用戶進(jìn)行迭代铛碑，不斷提升自己的格局狠裹、愿景和使命，驅(qū)動它的戰(zhàn)略汽烦，而戰(zhàn)略驅(qū)動了它的組織落地涛菠，保障亞馬遜做好電商業(yè)務(wù)，并且始終以客戶為中心撇吞。

這是亞馬遜的核心戰(zhàn)略俗冻，戰(zhàn)略是從愿景和使命引發(fā)的。

亞馬遜是如何保障戰(zhàn)略在組織中落地的牍颈？

（1）保持DAY ONE狀態(tài)

除了業(yè)務(wù)以外迄薄，就是DAY ONE，你創(chuàng)辦公司第一天的狀態(tài)煮岁。

永遠(yuǎn)保持生存的狀態(tài)讥蔽，永遠(yuǎn)保持組織的活力涣易，這是生存和創(chuàng)業(yè)的文化，是最重要的冶伞。

（2）去除形式主義

把不能直接支持業(yè)務(wù)的部門全部砍掉新症，這是敏捷性的組織結(jié)構(gòu)。

（3）內(nèi)部開放系統(tǒng)

亞馬遜的云業(yè)務(wù)原來是個內(nèi)部的操作系統(tǒng)响禽，但是后來發(fā)現(xiàn)它的客戶也需要這個系統(tǒng)徒爹，于是亞馬遜就開放了這個系統(tǒng)，并且越做越大芋类。

企業(yè)要快速增長需要兩條曲線：一條是顯性曲線隆嗅，一條是隱性曲線。但是侯繁，在業(yè)務(wù)增長的同時胖喳，必須要建立組織曲線。

組織曲線包括三個部分：

底層文化迭代

人才知識迭代

治理結(jié)構(gòu)迭代

這三個迭代是每個公司必須要研究和探討的巫击。

方法論一：企業(yè)突破非連續(xù)性需要兩塊踏板

隱性踏板是最難的禀晓，它包括：治理結(jié)構(gòu)變遷、人才知識結(jié)構(gòu)變遷坝锰、文化變遷粹懒。

制度容易學(xué)，但是人才知識結(jié)構(gòu)變遷非常難顷级。

運營的人做銷售凫乖，HR要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓(xùn)也好弓颈，知識結(jié)構(gòu)的輔導(dǎo)也好帽芽。

最難的是整個文化的變遷和迭代。

你會發(fā)現(xiàn)99%的組織變革是失敗的翔冀，核心原因是組織是有慣性的导街。

如果你的老板不是組織變革的一把手，必死無疑纤子。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”搬瑰。

這是阿里發(fā)展的隱性曲線，從最開始的B2B控硼，后來長出了淘寶泽论、螞蟻金服、阿里云卡乾，現(xiàn)在第五條曲線正在生長中翼悴。

在阿里所有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里，我個人最看好這四個業(yè)務(wù)：釘釘幔妨、平頭哥鹦赎、菜鳥谍椅、盒馬鮮生。

這些曲線怎么來的古话？是由阿里的使命所驅(qū)動的毯辅。

阿里有一個使命是“天下沒有難做的生意”。

最早做B2B煞额，是因為東北的農(nóng)民想把米賣到杭州，但是中間會隔五六層的中介沾谜，農(nóng)民五毛錢賣出大米膊毁，杭州人五塊錢買到大米。

馬總要解決讓天下沒有難做的生意基跑，“買方找賣方婚温，輕松找對方”。

淘寶是怎么來的媳否？

是為了解決客戶的難題栅螟，把出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。

淘寶最初的品類全都是義烏小商品篱竭，那些品類原來就是出口的力图。

支付寶是怎么來的？

是因為我們發(fā)現(xiàn)掺逼，有了一百萬2B和2C的用戶之后吃媒，最大的困難是信用問題。

舉個例子：

買賣鋼鐵吕喘，我擔(dān)心給了你錢赘那，你不給我鋼材。

原來外貿(mào)公司解決這個問題氯质，通過外貿(mào)信用擔(dān)保證解決雙方交易的信任問題募舟。

馬總講，我們這么大一個品牌闻察，能不能做一個工具解決上百萬用戶交易的痛點拱礁。

所以就做了支付寶。

你會發(fā)現(xiàn)蜓陌，阿里的每個業(yè)務(wù)都是由它的使命驅(qū)動的觅彰，而不是戰(zhàn)略。

老板都很關(guān)注業(yè)務(wù)钮热，業(yè)務(wù)很容易分析出來填抬，真正最難的是從來沒有人研究它的隱性發(fā)展曲線。

從2001到2005年隧期，阿里用五年時間建立了整個文化體系飒责，2004年出現(xiàn)了政委體系赘娄。

因為我們的業(yè)務(wù)拓展到全國的時候，需要有HR跟業(yè)務(wù)老大一起打仗宏蛉，所以產(chǎn)生了政委遣臼。

政委和HRBP有什么區(qū)別？

HRBP來自于外企拾并，更多是給業(yè)務(wù)老大出一個HR的解決方案揍堰。

阿里的政委叫HRG，什么都干嗅义。

比如我在北京屏歹，我是業(yè)務(wù)老大，你是HR之碗，你要跟我一起把人招到蝙眶，一起培養(yǎng)人，一起考核等等褪那，什么事都得干幽纷。

2007年，我們開始做湖畔學(xué)院博敬，負(fù)責(zé)干部的培養(yǎng)和發(fā)展友浸。

2009年，我們建了組織部偏窝，負(fù)責(zé)干部的考核和管理尾菇。

2017年，做了達(dá)摩院囚枪，匯集全球頂級科學(xué)家派诬。

未來3年內(nèi)在技術(shù)研發(fā)上投入超過1000億元，研究全球頂級技術(shù)：量子計算链沼、機器學(xué)習(xí)默赂、網(wǎng)絡(luò)安全、視覺計算括勺、人機自然交互缆八、芯片技術(shù)、傳感器技術(shù)疾捍、嵌入式系統(tǒng)等奈辰。

2019年，做了羅漢堂乱豆，聯(lián)合全球頂尖學(xué)者研究社會學(xué)奖恰、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)等。

從阿里的發(fā)展軌跡瑟啃，我們看到最底層的是商業(yè)思維论泛，上面是技術(shù)思維，技術(shù)上面是科學(xué)蛹屿，科學(xué)上面是哲學(xué)屁奏，它用建立生態(tài)鏈的方式構(gòu)建整個商業(yè)。

所以我們才看到它未來十年的戰(zhàn)略是全球數(shù)字化經(jīng)濟體错负。

方法論二：企業(yè)運營天地圖

?

一家公司怎么打天下坟瓢？

頭部是愿景、使命犹撒、價值觀载绿，腰部是戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)，接下來的兩條腿油航，一個業(yè)務(wù)，一個是組織怀浆。

在這張圖里谊囚，第一個邏輯是，HR從來都是業(yè)務(wù)的一部分执赡，是從業(yè)務(wù)里長出來的镰踏。

所以每個HR不講業(yè)務(wù)的時候我是很頭疼的，因為我知道他還沒有入門沙合。

HR一定要非常了解業(yè)務(wù)是怎么干的奠伪。

第二個邏輯是，這張圖是道家說的一生二首懈，二生三绊率，三生萬物，由頭部長出腰部究履，腰部長出腿部滤否，這是最核心的。

如果你是公司的HR最仑，請你關(guān)注：頂層架構(gòu)設(shè)計+人財務(wù)藐俺。

我們在輔導(dǎo)很多組織做變革的時候，發(fā)現(xiàn)最有效的方式有三點：

第一點是植入心智模型泥彤，認(rèn)知的維度欲芹，每一套架構(gòu)設(shè)計背后的理論，同頻共振吟吝，達(dá)成共識菱父，這很重要；

第二點是結(jié)構(gòu)化思維；

第三點是刻意訓(xùn)練至少八十個小時滞伟，你才能夠?qū)W會揭鳞。

組織架構(gòu)設(shè)計的五部曲：

人才畫像包括三方面：底層基礎(chǔ)素質(zhì)、硬性要素梆奈、軟性要素野崇。

現(xiàn)在絕大部分企業(yè)招不到好的人才，是因為HR找的人才跟老板要的人才差別很大亩钟。

HR拿給獵頭的都是一張JD（崗位勝任力）乓梨，別的沒有。

他完全不考慮我這個公司在一百億規(guī)模還是一千億規(guī)模清酥。

規(guī)模不一樣要招人才是不一樣的扶镀。

公司業(yè)務(wù)是To B還是To C，直銷還是大客戶焰轻，業(yè)務(wù)模式不同臭觉，要招的人才也是完全不一樣的。

方法論三：?企業(yè)發(fā)酵密碼

這個三角形辱志，核心是實事虛干蝠筑，虛事實干。

再虛的事情沒有文化虛揩懒，但文化一定要實干什乙，落到具體的行為和標(biāo)準(zhǔn)。

再實的事情莫過于業(yè)務(wù)已球，但業(yè)務(wù)不能只講數(shù)據(jù)和結(jié)果臣镣，還要有虛的一面：團隊的文化建設(shè)、員工的培養(yǎng)和發(fā)展智亮，這才是管理的境界忆某。

這是做好HR的核心。

隨著一個人的職業(yè)變遷阔蛉、崗位變遷褒繁，心都會變，但什么東西是不變的馍忽？

人性是不變的棒坏。

我們在設(shè)計組織架構(gòu)的時候一定要順人性，不能逆人性遭笋。

HR所有工作的出發(fā)點是研究人性坝冕，這才是核心。

因為時間關(guān)系我就講這一點瓦呼，有機會再與大家詳細(xì)交流喂窟，謝謝测暗！