今天再繼續(xù)分享一篇志电，在PMP考試中驯鳖，涉及到與人相關(guān)的三大知識領(lǐng)域：
人力資源管理（第9章）、溝通管理（第10章）和干系人管理（第13章）竭望。
?人力資源管理：
包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的各個過程裕菠。項目團隊由為完成項目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成咬清。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的奴潘，可能隨項目進展而增加或減少旧烧。團隊成員在規(guī)劃階段就參與進來，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能画髓，又可以增強他們對項目的責(zé)任感掘剪。
考試重點：人力資源管理計劃、團隊建設(shè)的工具技術(shù)奈虾、塔克曼理論夺谁、沖突解決方法、團隊激勵理論
考查方式：概念題+情景題
復(fù)習(xí)建議：理解概念肉微，靈活應(yīng)用
?溝通管理：
包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃匾鸥、收集、生成碉纳、發(fā)布勿负、存儲、檢索村象、管理笆环、控制攒至、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程厚者。項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其他干系人溝通。溝通可按多種維度進行分類迫吐。需要考慮的維度包括（但不限于）：
內(nèi)部和外部库菲；正式和非正式；垂直和水平志膀；官方和非官方熙宇；書面和口頭鳖擒，以及口頭語言和非口頭語言。
考試重點：溝通需求分析烫止、溝通模型蒋荚、溝通方式選擇、項目會議
考查方式：概念題+情景題+計算題
復(fù)習(xí)建議：理解概念馆蠕，靈活應(yīng)用期升，掌握計算方法
?干系人管理：
識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織互躬，分析干系人對項目的期望和影響播赁，制定合適的管理策略來有效調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。干系人管理還關(guān)注與干系人的持續(xù)溝通吼渡，以便了解干系人的需要和期望容为，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突寺酪，促進干系人合作參與項目決策和活動坎背，他們受項目的積極或消極影響，或者能對項目施加積極或消極影響寄雀。
考試重點：識別干系人沼瘫、干系人分析、重要干系人職責(zé)和對項目作用咙俩、工具技術(shù)
考查方式：概念題+情景題
復(fù)習(xí)建議：理解概念耿戚，靈活應(yīng)用
三個之間的關(guān)系及區(qū)別是什么？
在清楚以上知識領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)后，下面以結(jié)果為導(dǎo)向脖阵，描述下重點子過程和工具
人力資源管理
9.2組建項目團隊
組建項目團隊是確認(rèn)人力資源的可用情況皂股，為開展項目活動而組建團隊的過程。本過程的主要作用是命黔，指導(dǎo)團隊選擇和職責(zé)分配呜呐，組建一個成功的團隊。
因為集體勞資協(xié)議悍募、分包商人員使用蘑辑、矩陣型項目環(huán)境、內(nèi)外部報告關(guān)系或其他各種原因坠宴，項目管理團隊不一定對團隊成員選擇有直接控制權(quán)洋魂。在組建項目團隊過程中，應(yīng)特別注意下列事項：
項目經(jīng)理或項目管理團隊?wèi)?yīng)該進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員副砍。
不能獲得項目所需的人力資源衔肢，可能影響項目進度、預(yù)算豁翎、客戶滿意度链韭、質(zhì)量和風(fēng)險惑艇。人力資源不足或人員能力不足會降低項目成功的概率入客，甚至可能導(dǎo)致項目取消墓拜。
如因制約因素（經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反法律刘陶、規(guī)章胳赌、強制性規(guī)定或其他具體標(biāo)準(zhǔn)的前提下，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）匙隔。
9.3.2.3塔克曼階梯理論（團隊建設(shè)活動）
有一種關(guān)于團隊發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論
（Tuckman,1965;Tuckman&Jensen,Jensen,1977）疑苫，其中包括團隊建設(shè)通常要經(jīng)過的五個階段。盡管這些階段通常按順序進行纷责，然而捍掺，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過再膳，項目團隊建設(shè)也可跳過某個階段挺勿。
形成階段。在本階段喂柒，團隊成員相互認(rèn)識不瓶，并了解項目及他們在項目中的正式角色及職責(zé)。團隊成員傾向于相互獨立灾杰，不一定開誠布公蚊丐。
震蕩階段。在本階段艳吠，團隊開始從事項目工作麦备，制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開發(fā)的態(tài)度對待不同觀點和意見昭娩，團隊環(huán)境可能變得事與愿違凛篙。
規(guī)范階段。在規(guī)范階段栏渺，團隊成員開始協(xié)同工作呛梆，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團隊，團隊成員開始相互信任迈嘹。
成熟階段削彬。進入這一階段后全庸，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作秀仲。團隊成員之間相互依靠融痛，平穩(wěn)高效地解決問題。
解散階段神僵。在解散階段雁刷，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目保礼。通常在項目可交付成果完成之后沛励，再釋放人員，或解散團隊炮障；或者目派，在結(jié)束項目或階段過程。
9.3.3.1團隊績效評價
隨著項目團隊建設(shè)工作（如培訓(xùn)胁赢、團隊建設(shè)和集中辦公等）的開展企蹭，項目管理團隊?wèi)?yīng)該對項目團隊的有效性進行正式或非正式評價。有效的團隊建設(shè)策略和活動可以提高團隊績效智末，從而提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的可能性谅摄。團隊績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由全體相關(guān)各方聯(lián)合確定，并被整合到建設(shè)項目團隊過程的輸入中系馆。
基于項目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平）送漠、項目進度績效（按時完成）和成本績效（在財務(wù)約束條件內(nèi)完成），來評價團隊績效由蘑。以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向是高效團隊的重要特征闽寡。
9.4.2.3沖突管理
有五種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途尼酿，以下所列沒有特定順序：
撤退/回避下隧。從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時候谓媒，或者將問題推給其他人員解決淆院。
緩和/包容。強調(diào)一致而非差異句惯；為維持和諧關(guān)系而退讓一步土辩，考慮其他方的需要。
妥協(xié)/調(diào)解抢野。為了暫時或部分解決沖突拷淘，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。
強迫/命令指孤。以犧牲其他方為代價启涯，推行某一方的觀點贬堵；只提供贏——輸方案。通常是利用權(quán)力來強行解決緊急問題结洼。
合作/解決問題黎做。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達成共識和承諾松忍。
溝通管理
10.1.3.1溝通管理計劃
溝通管理計劃是項目管理計劃的組成部分蒸殿，描述將如何對項目溝通進行規(guī)劃，結(jié)構(gòu)化和監(jiān)控鸣峭。該計劃包括如下信息：
干系人的溝通需求宏所；
需求溝通的信息，包括語言摊溶、格式爬骤、內(nèi)容、詳細(xì)程度莫换；
發(fā)布信息的原因霞玄；
發(fā)布信息及告知收悉或做出回應(yīng)（如適用）的時限和頻率；
負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員浓镜；
負(fù)責(zé)授權(quán)報名信息發(fā)布的人員溃列；
將要接收信息的個人或小組；
傳遞信息的技術(shù)或方法膛薛，如備忘錄听隐、電子郵件和/或新聞稿等；
為溝通活動分配的資源哄啄，包括時間和預(yù)算雅任；
問題升級程序，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑咨跌；
隨項目進展沪么，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法；
通用術(shù)語表锌半；
項目信息流向圖禽车、工作流程（兼有授權(quán)順序）、報告清單刊殉、會議計劃等殉摔；
溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)记焊、技術(shù)要求和組織政策等逸月。
干系人管理
13.1.2.1干系人分析
干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個項目中應(yīng)該考慮哪些人的利益遍膜。通過干系人分析碗硬，識別出干系人的利益瓤湘、期望和影響，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來恩尾。干系人分析也有助于了解干系人之間的關(guān)系（包括干系人與項目的關(guān)系弛说，干系人相互之間的關(guān)系），以便利用這些關(guān)系來建立聯(lián)盟和伙伴合作特笋，從而提高項目成功的可能性剃浇。在項目或階段的不同時期巾兆，應(yīng)該對干系人之間的關(guān)系施加不同的影響猎物。
干系人分析通常應(yīng)遵循以下步驟：
識別全部潛在項目干系人及其他相關(guān)信息，如他們的角色角塑、部門蔫磨、利益、知識圃伶、期望和影響力堤如。
關(guān)鍵干系人通常很容易識別，包括所有受項目結(jié)果影響的決策者或管理者窒朋，如項目發(fā)起人搀罢、項目經(jīng)理和主要客戶。通辰男桑可對已識別的干系人進行訪談榔至，來識別其他干系人，擴充干系人名單欺劳，直至列出全部潛在干系人唧取。
分析每個干系人可能的影響或支持，并把他們分類划提，以便制定管理策略枫弟。
在干系人很多的情況下，就必須對干系人進行排序鹏往，以便有效分配精力淡诗，來了解和管理干系人的期望。
評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對伊履，以便策劃如何對他們施加影響韩容，提高他們的支持，減輕他們的潛在負(fù)面影響湾碎。
有多種分析模型可用于干系人分析宙攻。如：
權(quán)利/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)利）大小及對項目結(jié)果的關(guān)注（利益）程度進行分類介褥。
權(quán)利/影響方格座掘。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)利）大小及主動參與（影響）項目的程度進行分類递惋。
影響/作用方格。根據(jù)干系人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或執(zhí)行的能力（作用）進行分類溢陪。
凸顯模型萍虽。根據(jù)干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需要立即關(guān)注）和合法性（有權(quán)參與）形真，對干系人進行分類杉编。
13.1.3.1干系人登記冊
干系人登記冊是識別干系人過程的主要輸出，用于記錄已識別的干系人的所有詳細(xì)信息咆霜，包括（但不限于）：
基本信息邓馒。姓名、職位蛾坯、地點光酣、項目角色、聯(lián)系方式脉课。
評估信息救军。主要需求、主要期望倘零、對項目的潛在影響唱遭、與生命周期的哪個階段最密切相關(guān)。
干系人分類呈驶。內(nèi)部/外部拷泽，支持者/中立者/反對者等。
應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊俐东，因為在整個項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化跌穗，也可能識別出新的干系人。
以上內(nèi)容為在PMP項目管理備考中虏辫，與人相關(guān)的三大知識領(lǐng)域備課經(jīng)驗分享蚌吸。希望對你有所幫助。
往期回顧：
