內(nèi)容來源：高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果月弛，是一個歷時15年，經(jīng)141個國家檢驗的達(dá)成目的的方法論芋浮。本文為《高效能人士的執(zhí)行4原則》讀書筆記抱环，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系筆記俠。

完整筆記·《高效能人士的執(zhí)行4原則》

本文新鮮度：★★★★★+ ???口感： 肋眼牛排

筆記君邀您纸巷，先思考：

“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗我們镇草，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。

每一天瘤旨，我們的視線都充滿了這樣的瑣事陶夜，然而當(dāng)我們回過頭來總結(jié)過去半年的工作是，半年前想要達(dá)成的重要目標(biāo)一個都沒有做到裆站√醣伲”

目標(biāo)不明確、對集體目標(biāo)缺乏熱情宏胯、責(zé)任不明確羽嫡，這些僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋，更深層次還和缺乏信任肩袍、報酬機制不合理杭棵、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。

挑戰(zhàn)在于氛赐，如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計劃魂爪。高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。

從根本上說艰管，一個人想要做的越多滓侍，他最終能完成的越少。

原則一：聚焦最重要目標(biāo)

1.聚焦：一次做好一件事

聚焦是天然的原則牲芋。

分散的陽光不能夠燃燒任何東西撩笆，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦捺球，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點燃。

如果你在日常事務(wù)之外夕冲，把時間精力聚焦在兩三個目標(biāo)上氮兵，最終結(jié)果是，這幾個目標(biāo)比較容易達(dá)成歹鱼。

如果目標(biāo)設(shè)置了4—10個泣栈，通常只能完成1-2個目標(biāo)；

如果追逐的目標(biāo)超過10個以上弥姻，往往會失去焦點南片，手足無措，只好讓這些目標(biāo)自生自滅了蚁阳。

原因在哪里铃绒？

因為人體的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事。

根據(jù)麻省理工學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究表示：

同時專注于兩件事情會超過人類大腦的處理能力螺捐，特別是當(dāng)人們試圖同時做兩件相似的事情時颠悬，這會競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關(guān)注定血，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率赔癌。

同時，根據(jù)斯坦福大學(xué)社會心理學(xué)家克里夫·納斯的研究澜沟，在多任務(wù)處理實驗中灾票，神經(jīng)回路需要進(jìn)行瀏覽、略讀茫虽，然后才能擴展加強處理多任務(wù)的能力刊苍，但與此同時，深入閱讀和思考的持續(xù)專注能力被削弱了濒析。

也就是說正什，我們即便能提高自己同時處理多任務(wù)的能力，但事實上号杏，處理的事情越多婴氮，專注越少，會妨礙深入思考和創(chuàng)新的能力盾致。

那么主经，如何確定什么是最重要的目標(biāo)？

你不要去問：

什么是最重要的庭惜？

而應(yīng)該問：

如果其他各方面都保持現(xiàn)有狀況的話罩驻，改進(jìn)哪一個方面才能給自己帶來最大收益？

你可以仔細(xì)梳理一下蜈块，改進(jìn)哪一方面能給自己帶來最大收益鉴腻。

需要注意兩點：

第一迷扇，當(dāng)你確定了最重要的目標(biāo)后百揭，總是不斷地有好點子出現(xiàn)爽哎，這時一定要清醒而堅定地說“NO”。

就像喬布斯所言：

當(dāng)你決定了什么事情對你來說是最優(yōu)先時器一，你必須有勇氣——愉悅地课锌、帶著微笑地、不需辯解地祈秕，去對其他事情說‘NO’渺贤。

因為你說‘NO’的時候，內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的‘YES’的決心请毛。

第二志鞍，最重要的目標(biāo)是指在周而復(fù)始的日常事務(wù)之外，全神貫注方仿，集中所有精力去完成的事情固棚。

這并不意味著你要放棄其他重要目標(biāo)，而是現(xiàn)在這個階段不需要你全神貫注地努力而已仙蚜。

2.如何讓組織聚焦目標(biāo)此洲？

規(guī)則1：沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上最重要目標(biāo)。

美國國家航空航天局（NASA）的目標(biāo)

1958年 1961年

1.拓展人類對大氣和太空現(xiàn)象的認(rèn)識委粉。

2.研究高速呜师、安全、有效的太空交通工具贾节。

3.發(fā)展并運作可以在太空中傳送儀器汁汗、設(shè)備、給養(yǎng)和生物的運載工具栗涂。

4.開展對和平利用宇航和太空技術(shù)的機會知牌、問題以及潛在好處的長期研究。

5.保持美國在宇航戴差、空間技術(shù)和對外太空利用中的領(lǐng)導(dǎo)地位送爸。

6.使機構(gòu)可以直接將具有軍事價值的發(fā)現(xiàn)與國防部門進(jìn)行交流，或者將有重要意義的信息暖释、指導(dǎo)與控制非軍事航空和空間活動的民間機構(gòu)進(jìn)行分析袭厂。

7.……

8.……

約翰·肯尼迪總統(tǒng)對美國國家航天局（NASA）制定的目標(biāo)：

1969年12月31日前，讓一個宇航員安全地往返月球球匕。

以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標(biāo)纹磺，很明顯，1961年的目標(biāo)清晰得多亮曹。

此外橄杨，一家與蘋果公司直接競爭的手機公司的領(lǐng)導(dǎo)曾說：

真的很不公平秘症，我們研發(fā)了至少40種不同的手機，可是蘋果只做了一種就占領(lǐng)了市場式矫。

想要在日常事務(wù)上達(dá)到同樣的進(jìn)步乡摹，就好比用十根手指在一張紙上同時戳出10個洞來一樣困難，但是只要你集中精力采转，就像用一根手指頭在紙上戳一個窟窿一樣簡單聪廉。

規(guī)則2：你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個戰(zhàn)爭服務(wù)。

美國國家航天局NASA為了完成在1969年12月31日前故慈，讓一個宇航員安全地往返月球板熊，于是選擇了3場關(guān)鍵戰(zhàn)斗為這一目標(biāo)服務(wù)：導(dǎo)航、動力和生命支持察绷。

規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)可以否決干签，但不能獨斷。

規(guī)則4：所有的最重要目標(biāo)必須有明確的完成時限和標(biāo)準(zhǔn)拆撼，類似于到什么時間容劳，把某個指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。

原則二：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)（可預(yù)見情萤、可控）

你的行動以及成功將基于兩種衡量指標(biāo)：

滯后性指標(biāo)：告訴你是否完成了目標(biāo)（為最重要的長期目標(biāo)服務(wù)的短期目標(biāo)）鸭蛙。

如，銷售收入筋岛、利潤率娶视、市場份額、客戶滿意度等睁宰。一般你得到結(jié)果的時候肪获，行為已經(jīng)發(fā)生了，所以說都是歷史數(shù)據(jù)柒傻。

引領(lǐng)性目標(biāo)：教會你怎樣做才能去完成目標(biāo)孝赫，指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)红符。

它又有兩個特點：

一是有預(yù)見性青柄；

二是團隊成員可以影響這些指標(biāo)。

只要照著引領(lǐng)性指標(biāo)做了预侯，大致可以預(yù)測滯后性指標(biāo)的實現(xiàn)致开。

以減肥為例，滯后性目標(biāo)就是萎馅，具體要減掉多少斤双戳，引領(lǐng)性指標(biāo)就是每天攝取的食物熱量值不超過多少，每周進(jìn)行多長時間的運動糜芳。

管理學(xué)大師愛德華茲·戴明說：

只靠財務(wù)數(shù)據(jù)（滯后目標(biāo)）去管理一家公司飒货，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功魄衅。

鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)才是確保目標(biāo)最終能否完成的關(guān)鍵所在。

2.如何才能鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)（合適的杠桿）塘辅？

如果說滯后性指標(biāo)是巨石晃虫，那么引領(lǐng)性指標(biāo)就是杠桿。

選擇你認(rèn)為對實現(xiàn)最重要目標(biāo)影響最大的行為——決定80%結(jié)果（滯后性指標(biāo)）的那20%的行為（杠桿）至關(guān)重要莫辨。

要在驅(qū)動你的引領(lǐng)性指標(biāo)的事情上傾斜資源（加強行為）傲茄，這樣可以為實現(xiàn)滯后性指標(biāo)提供支撐毅访。

原則三：堅持激勵性記分表

人們主動為自己進(jìn)行記分的時候沮榜，他們的表現(xiàn)會大不相同。

你需要一個簡單喻粹、公開蟆融、具有競爭性的量化記分表。

將團隊要完成的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)全部轉(zhuǎn)換為看得見守呜、摸得著的量化成績型酥，堅持激勵性記分表。

1.為什么要這樣做查乒？

一個只知道引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)概念的團隊弥喉，和一個隨時知道自己量化成績的團隊，其表現(xiàn)有天壤之別玛迄。

如果一個最重要目標(biāo)的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)由境，不能以顯著的方式進(jìn)行實時量化的話，它們早晚會被繁瑣的日常事務(wù)淹沒蓖议。

簡單點說虏杰，當(dāng)人們不知道自己所做的事情的具體好壞時，就會對其逐漸失去興趣勒虾。

如果能一眼看到自己做得好不好纺阔，讓每個人都能隨時獲知自己的成績，他們就會加倍地投入修然。

一個偉大的團隊笛钝，在任何時候都知道自己的進(jìn)度是否成功。

如果不知道這一點的話愕宋，他們就無法知道為了贏得勝利必須去做些什么玻靡。

一個競爭性的記分表，可以告訴團隊?wèi)?yīng)該處于什么進(jìn)度掏婶，已經(jīng)達(dá)到了什么進(jìn)度啃奴，并提供解決問題和進(jìn)行決策的必要信息。

2.教練型記分表VS選手型記分表

① 教練型記分表：它是一種復(fù)雜的表格雄妥，大部分是細(xì)分領(lǐng)域的滯后性數(shù)據(jù)最蕾，包括目標(biāo)的歷史信息依溯、前瞻愿景/詳細(xì)的財務(wù)分析等等。

稍后以籃球比賽的記分表為例區(qū)分兩者瘟则。

② 選手型記分表：它是一種簡單直白的表格黎炉，主要給團隊用的，為了提高團隊執(zhí)行力醋拧，讓大家在5秒鐘內(nèi)慷嗜，明白自己對于要達(dá)成的目標(biāo)是超前了還是落后了。

類別

教練型記分表

選手型記分表

特征

復(fù)雜

簡潔（5秒看懂）

服務(wù)對象

領(lǐng)導(dǎo)/教練

團隊成員

作用

便于領(lǐng)導(dǎo)/教練分析數(shù)據(jù)

讓團隊成員明白自己是超前了還是落后了

意義

了解動向和趨勢

增強目標(biāo)感丹壕、責(zé)任感

案例：以籃球賽記分表為例

帶球距離庆械、傳球成功率、配合次數(shù)菌赖、傳球分布缭乘、控球時間等等

比分、時間琉用、上下半場堕绩、罰下場人數(shù)和犯規(guī)次數(shù)、比賽剩余時間

3.建立激勵性選手型記分表的4個注意事項

① 它是否簡單邑时？

② 是否顯而易見奴紧？醒目，可以讓團隊成員隨時可以看見晶丘。

③ 展示的是引領(lǐng)性指標(biāo)還是滯后性指標(biāo)黍氮？

一個好的記分表，應(yīng)該能同時展示引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)铣口，這有助于使記分表更有活力滤钱。

引領(lǐng)性指標(biāo)是團隊可以影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想要達(dá)到的脑题。

一個團隊需要同時能夠看到這兩者件缸，不然就很容易失去興趣。

當(dāng)他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標(biāo)）叔遂，得到了哪些（滯后性指標(biāo)）他炊，他們就會感覺到自己對達(dá)成最終目標(biāo)有著直接的影響，然后全身心地投入其中已艰。

④ 能否一眼從記分表上看到是否勝利痊末？

5秒鐘定律。

記分表只需要傳達(dá)兩件事：預(yù)定計劃和實際情況哩掺。

記分表只是一種形式凿叠，它是必要的，但請記住吸引球迷的永遠(yuǎn)是比賽本身。

生活中的各種瑣事導(dǎo)致的最令人沮喪的結(jié)果莫過于盒件，你們感覺不到自己有勝利的可能蹬碧。

如果你的團隊正在和日常瑣事進(jìn)行艱難的斗爭炒刁，他們就會把所有資源全部投入日常事務(wù)的運轉(zhuǎn)上去恩沽。

他們這時不是在追求勝利，而是在避免失敗翔始，這兩種心態(tài)導(dǎo)致的表現(xiàn)是有天壤之別的罗心。

記分表上清晰的數(shù)據(jù)，可以為深陷日常事務(wù)的團隊點亮一盞明燈城瞎。

當(dāng)勝利者拿出勝利的數(shù)據(jù)時渤闷，他們同時也為失敗者指明了一條通往勝利的道路。在這些明燈的指引下全谤，他們可以知道自己哪些方面值得改進(jìn)肤晓。

因此，選手型記分表也是改變?nèi)藗冃袨榱?xí)慣的強大工具认然，也是提高員工士氣的有效途徑。

前三個原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則漫萄，但是直到你采用了原則四卷员，你的團隊才能真正置身其中（參與感）。

原則四：建立規(guī)律問責(zé)制

除非令每一個人都堅持負(fù)起責(zé)任腾务，否則我們的目標(biāo)總會在日潮下猓瑣事中日漸瓦解。

規(guī)律問責(zé)制：對過去表現(xiàn)和未來行為計劃的有規(guī)律的周期性問責(zé)岩瘦。

傳統(tǒng)思維的問責(zé)

高效執(zhí)行原則四的問責(zé)

1.自上而下

2.周期性與老板開會

3.老板告訴下屬前陣子的表現(xiàn)未巫，下一步重點

1.全體參與

2.隊員自己做出計劃

3.向老板負(fù)責(zé)，每個人都要負(fù)責(zé)到底

有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)启昧，是指定期或不定期召開例會叙凡，時間最好在半小時以內(nèi)。會上密末，對之前的工作計劃的完成情況做匯報握爷，明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。

每個團員必須規(guī)律性地確認(rèn)彼此的責(zé)任严里。

如果沒有問責(zé)的話新啼，每一個人都去做自己認(rèn)為最重要的事情，當(dāng)他們這樣朝著不同方向努力時刹碾，重要目標(biāo)很快就會被日常事務(wù)所取代燥撞。

相比服從命令，人們對于自己制定的目標(biāo)會更加投入。

根據(jù)逐周地制訂新的執(zhí)行計劃物舒，可以不斷調(diào)整辆布、修正團隊的目標(biāo)和實施方法。

簡單地說茶鉴，每一個團隊成員需要：

知道要達(dá)到的目標(biāo)锋玲；

知道如何做才能達(dá)到這個目標(biāo)；

隨時知道自己的工作成績及進(jìn)度涵叮；

有經(jīng)常性的問責(zé)規(guī)律惭蹂。

想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從割粮，而是他們?nèi)σ愿暗募で椤?/p>

1.如何建立規(guī)律問責(zé)制盾碗？

① 召開最重要目標(biāo)會議。

最重要目標(biāo)會議的目的很簡單舀瓢，就是保持每個人都為團隊負(fù)責(zé)廷雅，帶動引領(lǐng)性指標(biāo)，最終克服日常事務(wù)的干擾京髓，達(dá)到最重要目標(biāo)航缀。

這條原則執(zhí)行與否，最終導(dǎo)致成功或者失敗的執(zhí)行過程堰怨。

1996年5月芥玉，著名作家喬恩·克萊考爾試圖和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。他們制定了詳細(xì)的登山路線备图，但當(dāng)他們遇到暴風(fēng)雪灿巧、狂風(fēng)及高山病時，這群人開始崩潰揽涮。

他們當(dāng)中一些剛愎自用的家伙決定自己沖擊頂峰抠藕，離開了大隊伍——團隊紀(jì)律被破壞了。他們有著同樣的目標(biāo)蒋困，但缺乏紀(jì)律和對彼此的責(zé)任感盾似，最終導(dǎo)致8人在此次登山活動中遇難。

5年后家破，另一只登山隊攀登珠峰颜说，他們的目標(biāo)是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。

這支團隊與克萊考爾團隊一樣汰聋，也制定了詳盡的登山路線门粪，不同的是，每天結(jié)束后烹困，魏亨麥爾的隊伍都要聚在一起開一次“帳篷會議”玄妈，討論已經(jīng)完成的路線、獲得的經(jīng)驗，這幫助他們制定第二天的計劃并進(jìn)行調(diào)整拟蜻。

團隊里速度最快的人負(fù)責(zé)清理道路绎签，固定繩索，然后沿路返回和大家會合酝锅。

艾瑞克·魏亨麥爾說：“我們的團隊共同戰(zhàn)斗诡必，彼此照料，這給了我堅持到底的勇氣和信心搔扁“质妫”

他們?nèi)諒?fù)一日實踐摸索，也日復(fù)一日召開帳篷會議稿蹲。

最終結(jié)果如何扭勉？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠峰的盲人苛聘。他們團隊還創(chuàng)造了另一項記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊涂炎，18人同時登頂，并安全返回设哗。

② 召開最重要目標(biāo)會議需要注意的點唱捣。

一是每周同一天的同一時間召開。

會議頻率為一周一次熬拒，一周的時間既可以讓人們保持對目標(biāo)的聚焦爷光，同時又足夠人們?nèi)ネ瓿伤麄冊跁h上所做出的計劃。會議時間在二三十分鐘澎粟。

二是保持最重要目標(biāo)會議的獨立性，永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要目標(biāo)會議中來欢瞪。

高度聚焦的開會模式活烙，讓每一位團隊成員心中強化最重要目標(biāo)的地位，即：

在最重要目標(biāo)的事情上遣鼓，如果你沒有完成上周會議作出的計劃保證啸盏，其他任何事務(wù)上的成就都補償不了的。

③ 最重要目標(biāo)會議3個必要組成部分骑祟。

A.問責(zé)：匯報工作計劃完成情況

B.回顧：回顧記分表回懦，尋找成功和不足

C.計劃：清除障礙，做出新計劃

項目

規(guī)律問責(zé)制的步驟

舉例

注意事項

A

匯報上周的工作計劃完成情況

Eg1.我上周計劃為一次現(xiàn)場參觀準(zhǔn)備3個預(yù)案次企，最終準(zhǔn)備了4個怯晕。

Eg2.我拜訪了VIP客戶，但是沒有取得理想的進(jìn)展缸棵，主要原因在于……

1.每個隊員在參會前舟茶，需要考慮：我所能做的最能影響引領(lǐng)性指標(biāo)的一兩件事情是什么？

2.作為領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常應(yīng)該問隊員：這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎吧凉？

B

回顧記分表隧出，尋找成功和不足

Eg.我們的滯后性指標(biāo)是合格的，但是我們的引領(lǐng)性指標(biāo)已經(jīng)觸到了警戒線阀捅，事情是這樣的……

Eg.我們的引領(lǐng)性指標(biāo)得到了大幅提升胀瞪，但現(xiàn)在滯后性指標(biāo)起色不大。為推動記分表如期前進(jìn)饲鄙，我們團隊一致決定下周的工作要翻倍凄诞。

C

清除障礙，做出下一周新計劃

Eg.我保證下周解決掉這個糾纏已久的問題……

3.計劃必須具備一個特定的結(jié)果傍妒，這樣才會逼迫你為特定的結(jié)果負(fù)責(zé)幔摸。

4.計劃必須能夠影響引領(lǐng)性指標(biāo)。

2.拒絕全天候灰色工作狀態(tài)

灰區(qū)表示你的日常事務(wù)颤练，黑區(qū)代表你為推動記分表的工作計劃既忆。如果你主動將它們納入日程安排當(dāng)中，日程事務(wù)就不會輕易干擾你的關(guān)注點了嗦玖。

需要注意的是患雇，根據(jù)帕金森定律表明，只要還有時間宇挫，工作就會不斷擴張苛吱，直到用完所有的時間，而且再沒有什么比繁瑣的日常事務(wù)更能擴張器瘪、更能消耗時間和精力了翠储。

它們會盡一切可能，把你為最重要目標(biāo)預(yù)留的黑區(qū)變?yōu)榛覅^(qū)橡疼。

一周七天全是灰區(qū)援所，每個小時都被沒完沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)屓斯ぷ鞯綈盒男莱愀冻隽巳啃难鄣靡凰孔∈茫街苣﹨s發(fā)現(xiàn)自己其實也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶历帚！

因此滔岳，最重要目標(biāo)會議是這種全天候工作狀態(tài)的解毒良藥。

只要你們能夠堅持按規(guī)律召開最重要目標(biāo)會議挽牢，堅持把每周的一部分灰區(qū)時間轉(zhuǎn)換為黑區(qū)谱煤，去完成最重要目標(biāo)，就好漸漸發(fā)現(xiàn)卓研，不但最重要目標(biāo)得以實現(xiàn)趴俘，整個團隊的精神面貌也煥然一新睹簇。

帕特里克·蘭西奧尼《痛苦工作的三個特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了導(dǎo)致個人在工作中士氣低下的三個原因：

① 默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們的存在和價值，也不關(guān)心他們在做什么寥闪。

② 無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處太惠，值得特別投入。

③ 缺少標(biāo)準(zhǔn)：他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻(xiàn)疲憋。

克里斯·麥克切斯尼的哥哥馬克是一名汽車設(shè)計師凿渊。

他帶領(lǐng)的團隊中的每一個人，都有著同一個夢想缚柳，那就是設(shè)計汽車埃脏，他們將每一天的所有時間都投入到這個夢想中。

按理說秋忙，這個團隊的工作士氣很高才對彩掐，然而有意思的是，這個部門是這家大公司士氣指數(shù)最低的團隊灰追。

他們從事了自己最喜歡的職業(yè)堵幽，為什么士氣反而最低？

分析原因：

第一弹澎，設(shè)計師的一個原始設(shè)計朴下，在轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品之前，往往要修改很多次苦蒿，以至于到了最后殴胧，大家都不記得最初的設(shè)計師是誰了（默默無聞）；

第二佩迟，產(chǎn)品發(fā)布往往是在設(shè)計師進(jìn)行設(shè)計幾年后团滥，這就使得他們看不出自己對公司的最終效益有什么特殊貢獻(xiàn)（無關(guān)緊要）；

第三报强，公司對他們的工作表現(xiàn)評價非常主觀隨意化（缺少標(biāo)準(zhǔn)）惫撰。

怎么破解這個難題？

每周固定時間召開最重要目標(biāo)會議是最好的解藥躺涝。

確保他們每人每周至少被大家關(guān)注一次，他們可以清楚地看到自己的工作是怎樣推動了引領(lǐng)性指標(biāo)扼雏；他們不會苦于缺乏工作衡量標(biāo)準(zhǔn)坚嗜，記分牌清晰而公開記錄了他們每周的最新表現(xiàn)。

總結(jié)一下：規(guī)律問責(zé)制诗充，只要求你對自己本周的工作計劃負(fù)責(zé)苍蔬，你在這個最重要目標(biāo)會議上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承諾的事情。

五蝴蜓、如何運用高效執(zhí)行四原則碟绑？

以減肥為例：

原則1：認(rèn)真聚焦在一個滯后性指標(biāo)上俺猿，在一個確定的時間里減肥多少磅。（到什么時間格仲，把某個指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)）

原則2：在具有巨大杠桿作用的引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫押袍。比如攝入能量的多少，進(jìn)行多大的運動量凯肋。（這些指標(biāo)很容易量化跟蹤）

原則3：定期檢測引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)谊惭，并更新記分表。（選手型記分表）

高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果侮东，是一個歷時15年圈盔，經(jīng)141個國家檢驗的達(dá)成目的的方法論，可以幫助組織悄雅、團隊驱敲、個人排除一切阻力和干擾，達(dá)成最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)宽闲。

再回顧一下高效能人士的執(zhí)行4原則：

原則1：聚焦最重要目標(biāo)

要事第一众眨，全神貫注

原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

分解目標(biāo)，落實行動

原則3：堅持激勵性記分表

記分衡量便锨，一目了然

原則4：建立規(guī)律問責(zé)制

實時跟進(jìn)围辙，貫徹始終

高效執(zhí)行4原則并不只是一種新的組織領(lǐng)導(dǎo)方法，更確切地說放案，它是一個適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)姚建。