薪酬戰(zhàn)略四部曲

一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的戰(zhàn)略之一旦签，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實現(xiàn)對人才的吸引颊乘、使用、發(fā)展和挽留腊脱。那么访得，如果一家企業(yè)需要從零開始，建立能夠支撐業(yè)務戰(zhàn)略陕凹、能夠?qū)崿F(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略悍抑，通常應該如何入手呢？具體可以分為四步走杜耙。
界定業(yè)務戰(zhàn)略
制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略搜骡，就能鼓勵什么樣的行為。
薪酬和績效管理有個類似的作用佑女，就是對員工某種行為的鼓勵记靡。和績效管理一樣谈竿，薪酬也是連接員工個體和組織業(yè)務戰(zhàn)略最有效的工具。
每個員工在企業(yè)里工作摸吠，第一關心的是自己能夠收益多少空凸、領到多少收入。所以寸痢，薪酬對個人與業(yè)務戰(zhàn)略的連接作用呀洲，比績效管理更直接一些。
筆者之前曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)中工作過啼止。對于那些生產(chǎn)線上的工人來說两嘴，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠保質(zhì)保量族壳，用最大的效率完成生產(chǎn)線上每件產(chǎn)品的生產(chǎn)憔辫。所以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達到激勵工人行為的目的仿荆。
對于銷售一線的人員來說贰您，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多賣出產(chǎn)品埃唯，越多越好贬蛙。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發(fā)他們的行為嫂拴。
而對于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設計和研發(fā)人員令境，企業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團隊作戰(zhàn)精神杠园，勇于冒險、勇于創(chuàng)新舔庶。因此抛蚁，一般會通過團隊獎金和長期股權激勵來達到這些目的。
在現(xiàn)實中惕橙，很多時候企業(yè)并沒有真正搞清楚它們所期望的員工行為瞧甩，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企業(yè)初衷背道而馳。
比如弥鹦，企業(yè)本來是希望員工人人勇于創(chuàng)新肚逸，最后在薪酬設計上卻搞高底薪、高福利和低獎金彬坏，最終讓人安于現(xiàn)狀朦促，失去斗志。又比如栓始，企業(yè)本來希望各部門之間能夠緊密合作务冕，共同為實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標而奮斗，但是在薪酬設計上又變成了各部門間存在不同的薪資架構(gòu)和獎金設計混滔，最后導致部門各自為戰(zhàn)的尷尬局面洒疚。
因此，在企業(yè)開始制訂薪酬戰(zhàn)略之前坯屿，首先要界定清楚企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是什么油湖，需要激勵的員工行為到底是什么。
精選薪酬組合
薪酬工具一般分為三大類领跛，分別是固定工資乏德、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐吠昭，就叫薪酬組合（Compensation Mix）喊括。在這個階段，制訂薪酬戰(zhàn)略需要回答以下問題：
在公司提供的薪酬包中矢棚，具體要使用哪些薪酬工具郑什？
在薪酬組合中，基本工資蒲肋、短期激勵和長期激勵應該以何種比例搭配在一起蘑拯？
如何確定基本工資水平，按外部市場水平兜粘、內(nèi)部職位評估還是按崗位技能作為定價依據(jù)申窘？
如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯(lián)系在一起孔轴？
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆剃法，導致企業(yè)在使用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上路鹰。
固定工資也叫基本工資贷洲、保底工資、底薪晋柱、工資等恩脂。它主要是根據(jù)市場水平來決定，體現(xiàn)的是員工在當前以及未來一段時間內(nèi)的市場價值趣斤。在理想的情況下俩块，固定工資如果比員工市場價值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽浓领，明天就可以在市場上另外跳槽到一家開價更高的公司玉凯。
短期激勵也叫年終獎、季度獎联贩、績效獎漫仆、獎金等。它的主要目的是激勵員工在未來一段時間（1年以內(nèi)）的績效表現(xiàn)泪幌。員工在當期內(nèi)績效表現(xiàn)差盲厌，短期激勵可能低于目標署照，甚至為零；當期績效表現(xiàn)好吗浩，短期激勵可能超過目標水平甚至翻倍建芙。
長期激勵是相對于短期激勵而言的，也有叫股權激勵懂扼、虛擬股權激勵禁荸、股票、期權等阀湿。并不是所有企業(yè)都有長期激勵赶熟，那些已經(jīng)上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業(yè)做出長期（1年以上）貢獻陷嘴，并起到保留企業(yè)核心人才（通常不超過企業(yè)全部員工的15%）的目的映砖。
在現(xiàn)實情況中，我們經(jīng)常遇到企業(yè)錯位使用這三個工具的現(xiàn)象灾挨。比如啊央，為了鼓勵某個員工在過去一年的績效表現(xiàn)，不是去大幅增加獎金金額涨醋，而是給員工加過高的工資瓜饥；或者，為了吸引員工浴骂，給員工許諾高額的獎金和股權激勵乓土，但是基本工資卻遠遠低于正常的市場水平，甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步溯警。
那么趣苏，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢？需要考慮的因素包括企業(yè)定位梯轻、發(fā)展階段食磕、崗位特點、行業(yè)慣例喳挑，等等彬伦。
以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期伊诵，現(xiàn)金尤其寶貴单绑，所以企業(yè)會盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。但是曹宴，這個時候企業(yè)又需要特別鼓勵員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U的行為搂橙，因此，股權激勵就成為企業(yè)的首選笛坦。所以区转，低底薪苔巨、高獎金、高股權激勵便成為創(chuàng)業(yè)公司的標配废离。
在那些發(fā)展非常成熟的企業(yè)侄泽，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā)展曲線非常平穩(wěn)厅缺，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎金或股權激勵宴偿，基本意義也不大湘捎。所以，在這部分企業(yè)中窄刘，一般會采取高底薪窥妇、低獎金、低（甚至無）股權激勵的薪酬組合娩践。
員工崗位對薪酬組合也有影響活翩。一般地，級別越高的崗位翻伺，越有可能獲得長期激勵材泄。因為級別越高，對公司業(yè)績的影響也越長遠吨岭。假如把長期激勵用到企業(yè)的那些基礎崗位上拉宗，除了白白浪費寶貴的企業(yè)資源以外，并不會對公司長遠績效起到應有的促進作用辣辫。
下圖便是一個典型案例旦事，是某公司按照員工級別而確定的薪酬組合。
明確市場定位
常見的薪酬市場定位有三種急灭，市場領先型姐浮、市場跟進型和市場滯后型。
企業(yè)根據(jù)自身的實際情況葬馋，也會選擇不同的薪酬市場定位策略÷衾穑現(xiàn)金充裕、人才離職成本較大畴嘶、人才市場競爭激烈的企業(yè)一般會選擇市場領先型扫尖，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業(yè)對手領先一步。
絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹慎的市場跟進型掠廓，把自己定位在市場薪酬水平的中間位置换怖，每年按時根據(jù)市場調(diào)研報告來調(diào)整自己的薪酬水平；只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)蟀瞧，發(fā)展較慢以及崗位穩(wěn)定的企業(yè)沉颂，才會考慮市場滯后型策略条摸。
企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場定位策略。比如铸屉，我之前工作過的一家公司钉蒲，把底薪定位在市場的50分位，把現(xiàn)金薪酬（底薪加年終獎）定位在市場的75分位彻坛。
持續(xù)評估修正
薪酬戰(zhàn)略有效與否顷啼，最重要的兩個評估依據(jù)，一個是財務成本昌屉，另一個是員工感受度钙蒙。
首先，很明顯间驮，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來超出了公司的財務承受能力躬厌，這種戰(zhàn)略最終是無法實施的。要決定薪酬設計是否符合財務上對成本的要求竞帽，企業(yè)需要對未來一段時期內(nèi)的業(yè)務量扛施、銷售額、利潤以及用人數(shù)量屹篓、等級疙渣、薪資水平等做一個合理預估，然后確保企業(yè)有足夠的財力來支付這些薪酬堆巧，同時還不能影響公司的既定利潤目標昌阿。
其次，在員工感受度方面恳邀，可以有很多維度來評估懦冰，一般包括員工滿意度調(diào)研、新員工招聘成功率谣沸、員工離職率等刷钢。通過這些指標，可以評估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引新員工和保留老員工的目的乳附，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實現(xiàn)了原來的既定目標内地，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業(yè)最終實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略。
最后赋除，即便薪酬戰(zhàn)略設計已經(jīng)達到了上述要求阱缓，還應該留下一項重要自檢標準：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當下實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的成本最佳方式？一般情況下举农，企業(yè)會通過聘請外部薪酬顧問來檢驗是否已經(jīng)達到這項標準荆针。
總之，薪酬戰(zhàn)略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業(yè)需要在薪酬戰(zhàn)略的實施過程中航背，不斷評估喉悴、不斷修正，才能確保薪酬戰(zhàn)略緊跟企業(yè)快速發(fā)展的步伐玖媚，而不是薪酬設計拖了業(yè)務發(fā)展的后腿箕肃，最后為人所詬病。