【引子】幸福的苦惱
春曉在一家高科技公司從事研發(fā)工作。由于他工作非常努力脖祈，深受上司賞識肆捕，于是，在不久前被公司提拔為項目經(jīng)理盖高。春曉非常感謝上司對自己的知遇之恩慎陵，決心更好地工作來回報上司。
可上任不久喻奥，春曉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：
自己在從事技術(shù)工作之余席纽，以更大的精力來管理好這個項目團(tuán)隊，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額撞蚕，根本無暇太多顧及技術(shù)的事润梯。
項目團(tuán)隊中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對自己不服，自己又不好意思說什么。
結(jié)果纺铭，工作進(jìn)展的很不順利寇钉，項目計劃一拖再拖，領(lǐng)導(dǎo)對此大為不滿舶赔。為此扫倡，春曉自己也感到很委屈。
一顿痪、彼得原理
在組織中镊辕，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點是毫無例外的蚁袭，就是必須在現(xiàn)有職位上工作稱職征懈。只要稱職，就具備了晉升的可能性揩悄；另一方面卖哎，任何組織都不會對不稱職者繼續(xù)晉升。所以删性，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要勝任亏娜，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任蹬挺，那么還會晉升维贺；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止巴帮。
美國學(xué)者勞倫斯?彼得(Dr. Laurence Peter)發(fā)現(xiàn)了這個有趣的現(xiàn)象溯泣，并得出了如下結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔榕茧，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位垃沦。這就是彼得原理，有時也被稱為“向上爬”理論用押。
彼得原理在現(xiàn)實中無處不在：
一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任肢簿；
一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為蜻拨。
彼得原理時常會導(dǎo)致一個組織現(xiàn)象：你的你的領(lǐng)導(dǎo)不一定比你強(qiáng)池充。
二、彼得原理的影響
1. 彼得原理的消極意義
彼得原理的潛在影響缎讼，使得組織中的相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別纵菌。極端情況下，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)休涤，最終是的層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。這會造成組織的人浮于事，效率低下功氨，導(dǎo)致平庸者出人頭地序苏，發(fā)展停滯。
彼得原理道破了所有組織制度之謎捷凄，也使得勞倫斯?彼得先生無意間創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)忱详。
一切組織，如商業(yè)跺涤、工業(yè)匈睁、政治、行政桶错、軍事航唆、宗教、教育各界院刁，都受彼得原理控制糯钙。一個鮮活的例子是，我國政府現(xiàn)行的人事制度退腥。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出任岸，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升狡刘，并將選拔范圍放到最小的圈子享潜，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
2. 彼得原理的消極意義
彼得原理對組織和個人也有重要意義嗅蔬。鑒于彼得原理的存在剑按，要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色购城，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)吕座。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制瘪板，客觀評價每一位職工的能力和水平吴趴，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式侮攀，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制锣枝，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段兰英。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位撇叁，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能畦贸，也給組織帶來損失
將技術(shù)優(yōu)秀的技術(shù)專家提拔為管理者陨闹，時常會導(dǎo)致兩個嚴(yán)峻的現(xiàn)實：
公司少了一位特別能干的技術(shù)專家楞捂；
公司多了一位糟糕的管理者。
對個人而言趋厉，雖然我們每個人都期待著不停地升職寨闹，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐君账、無所適從繁堡，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
彼得原理至少給我們?nèi)缦聠⑹荆?/p>
要深入了解自我乡数，理解一個人工作和生活的終極目的椭蹄。究竟是實現(xiàn)自我價值還是僅僅為了毫無意義的升值和晉升。
找準(zhǔn)自己的合理定位净赴，不要為了不適合自己的目標(biāo)而努力绳矩。
建立科學(xué)的用人觀，要人盡其用劫侧，每個人都有適合自己的不同的職位埋酬。
不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系烧栋，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大写妥。
三、如何應(yīng)對彼得原理的影響
一旦放任彼得定律發(fā)生审姓，以下幾種可怕的推論都無可避免：
每個人都會有一個被提拔的上限(稱之為彼得高位或彼得高度)珍特，而且這個位置是他所不能勝任的。
最終所有位置均將被不稱職的人占據(jù)魔吐。
由于不稱職的人占據(jù)重要位置扎筒，他將雇傭更多不如自己的人做助手，并導(dǎo)致機(jī)構(gòu)膨脹人浮于事酬姆。
1.我的公司發(fā)生了彼得定律嗎?
由于企業(yè)環(huán)境和其商業(yè)目標(biāo)的差異嗜桌，很難簡單地挨個評價企業(yè)中各位置是否已經(jīng)變成彼得高位，不過一些推論的推論可以幫助驗證辞色。若彼得定律已經(jīng)深度起效骨宠，則以下情況會相應(yīng)發(fā)生：
對重要事務(wù)的決策總是快速而空洞，而平常事務(wù)的決策反而漫長而實際相满。
高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心且喜歡插手工作細(xì)節(jié)层亿，而非其管理與決策職能。
忠誠競賽代替績效競賽
人浮于事
2. 高層領(lǐng)導(dǎo)如何應(yīng)對彼得定律?
如果你是一位有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)立美，或者是公司的創(chuàng)始人匿又，有一些方法可以推遲自己的公司變成彼得公司。
防止任人唯親
知人善用建蹄，防止唯績效論
多樣化的職業(yè)生涯
跨一級招聘介入
3. 員工如何應(yīng)對彼得定律?
不要埋怨“領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)”
正確理解自己的位置
?為自己做正確的職業(yè)規(guī)劃
四碌更、技術(shù)出身的項目經(jīng)理小心彼得原理陷阱
很多人會因為技術(shù)工作做得好而走上管理崗位裕偿，換句話說，當(dāng)初正是因為自己的技術(shù)很棒针贬，才有機(jī)會得到管理職位击费。“技而優(yōu)則仕”是國人文化的一部分桦他。
由技術(shù)專家來對項目組進(jìn)行管理有明顯的優(yōu)勢：他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級錯誤谆棱；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作快压；易于和在項目組中占大多數(shù)的成員（大多為專業(yè)人員）溝通并在他們中樹立威信等等。
然而垃瞧，這些技術(shù)專家型項目經(jīng)理所擁有的優(yōu)勢中也隱藏殺機(jī)：懂得項目所需要的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點蔫劣，相反有可能會是他們最大的弱點。
從技術(shù)專家走來管理者脉幢，在剛晉升時，往往會面臨很多問題嗦锐，經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)換期嫌松。這些常見的問題包括：
角色定位錯誤，過于關(guān)注技術(shù)奕污。
只見樹木萎羔、不見森林，關(guān)注局部而非整體碳默。
刻舟求劍贾陷，靜態(tài)看待技術(shù)外的事。
不愿低下高貴的頭嘱根，排斥非正式溝通髓废。
過于依賴正式權(quán)力，缺乏政治敏感性该抒。
黑白分明慌洪、絕對的對錯，一元論柔逼。
缺少權(quán)衡蒋譬、妥協(xié)、忍讓愉适，理想主義/完美主義犯助。
藐視人情世故，忽視社會學(xué)范疇中常理高于一切的現(xiàn)實维咸。
缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)剂买。
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