這一講開始头遭，我?guī)氵M(jìn)入一個(gè)全新的階段——發(fā)力期寓免。
在上一個(gè)模塊搶灘期，你首先要解決的問題计维，是在混亂中先“活下來”袜香。那個(gè)時(shí)期，上級(jí)更多關(guān)注的是你能不能穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)鲫惶、不出岔子蜈首。但到了發(fā)力期，上級(jí)關(guān)注的就是你的業(yè)績欠母。
你團(tuán)隊(duì)的業(yè)績疾就，應(yīng)該比前任或者比之前的時(shí)期有大幅提升，而且有拿得出手的公司級(jí)的大項(xiàng)目艺蝴，或者大業(yè)績的達(dá)成猬腰。所以這個(gè)模塊最終是為了一個(gè)大目標(biāo)，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“打一場(chǎng)大勝仗”猜敢，向公司證明你的領(lǐng)導(dǎo)力姑荷。
這一講，我先從第一步缩擂，把戰(zhàn)略方向落地成行動(dòng)計(jì)劃說起鼠冕。也就是說，你不再只是完成一個(gè)個(gè)任務(wù)胯盯，而可以進(jìn)入戰(zhàn)略拆解和執(zhí)行了懈费。
1.怎么做戰(zhàn)略分解？
為什么剛邁進(jìn)發(fā)力期博脑，就要從戰(zhàn)略入手呢憎乙？
這是因?yàn)椋瑧?zhàn)略既有宏大的目標(biāo)叉趣，也包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃泞边，是帶兵打仗、分配資源疗杉、管理團(tuán)隊(duì)的核心依據(jù)阵谚。
中層管理者作為連接高層和基層的腰部力量，本職工作就是向上承接戰(zhàn)略方向烟具，向下落地戰(zhàn)略執(zhí)行梢什。
但是，很多中層都遇到這樣的難題：高層大手一揮朝聋，說今年的戰(zhàn)略方向是渠道下沉嗡午，要你出一個(gè)方案；明年要提高組織效率玖翅，要你出一個(gè)方案翼馆。
這些戰(zhàn)略方向都很抽象割以。你根本找不準(zhǔn)，怎么把這些開放性題目应媚，轉(zhuǎn)變成基層可以看得懂严沥、做得到的行動(dòng)計(jì)劃？所以這一講中姜，我就要來跟你解決戰(zhàn)略落地這個(gè)難題消玄。
那么，一般公司在做戰(zhàn)略落地的時(shí)候丢胚，常常會(huì)犯什么錯(cuò)誤呢翩瓜？
我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家隱形眼鏡公司的戰(zhàn)略管理。他們的CEO很久之前就預(yù)判到携龟，在隱形眼鏡市場(chǎng)兔跌，日拋型眼鏡會(huì)取代月拋型眼鏡，并且會(huì)是未來三年的主力峡蟋。
雖然戰(zhàn)略大方向定了坟桅，但是他們?cè)趺醋鰬?zhàn)略分解呢？
我打個(gè)比方蕊蝗，今年日拋型新品的銷售目標(biāo)是1個(gè)億仅乓。那么，大客戶團(tuán)隊(duì)分到5000萬蓬戚、電商團(tuán)隊(duì)3000萬夸楣、線下門店2000萬。
接著往下繼續(xù)分子漩，大客戶南區(qū)的目標(biāo)是1000萬豫喧、北區(qū)3000萬、東區(qū)和西區(qū)各500萬痛单。最終分到員工頭上嘿棘，你50萬、他80萬旭绒。?
總之，他們所謂的戰(zhàn)略管理焦人，其實(shí)就是簡(jiǎn)單地把大指標(biāo)一級(jí)一級(jí)地往下分挥吵。
但請(qǐng)注意，戰(zhàn)略不僅僅包括目標(biāo)花椭，它更關(guān)注的是忽匈，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么路徑、方法和資源矿辽。
這些落地的問題沒有解決丹允，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)最終干了一年郭厌，完成目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，也不知道做對(duì)了什么雕蔽；沒完成的團(tuán)隊(duì)折柠，就說是當(dāng)初目標(biāo)分高了。
存在這種問題的團(tuán)隊(duì)很多批狐，甚至一些公司引進(jìn)了OKR扇售、KPI各種目標(biāo)管理工具，結(jié)果還是落不了地嚣艇。根本原因都是：管理者們認(rèn)為落地戰(zhàn)略就是分指標(biāo)承冰。
這一講，我會(huì)帶著你按照這四個(gè)步驟：頭腦風(fēng)暴做加法食零、計(jì)算績效積木困乒、通過可行性做減法、對(duì)齊下屬任務(wù)贰谣，把戰(zhàn)略從只有抽象娜搂、籠統(tǒng)的目標(biāo)，落地到具體冈爹、清晰的實(shí)現(xiàn)路徑涌攻。
2.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的四步法
第一步，頭腦風(fēng)暴做加法频伤。
作為中層恳谎，當(dāng)你剛拿到高層給你的戰(zhàn)略目標(biāo)，你先不要急著把目標(biāo)去按人頭分配給你的下屬憋肖，也不要給自己設(shè)限——這也不能做因痛，那也不能做。
你可以先召集你的團(tuán)隊(duì)岸更，做一次關(guān)于戰(zhàn)略落地的頭腦風(fēng)暴鸵膏。在這個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)上，你可以邀請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)怎炊，寫出所有可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)谭企。
假設(shè)，你是隱形眼鏡門店銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人评肆，你接到的戰(zhàn)略方向是達(dá)成2000萬日拋型新品的銷售债查。那么，你可以請(qǐng)團(tuán)隊(duì)一起瓜挽，把所有能夠促進(jìn)銷售的行為全部列出來盹廷。
不過，頭腦風(fēng)暴不是只針對(duì)大話題“如何提高新品銷售”來做久橙。那樣俄占，很容易遺漏一些影響因素管怠，這些因素才是你們要重點(diǎn)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的。
我舉個(gè)例子缸榄，新產(chǎn)品的銷售額有一條計(jì)算公式：
銷售額=進(jìn)店人數(shù)×成交率×件數(shù)×單價(jià)
那么渤弛，你在頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，就可以請(qǐng)下屬們針對(duì)：
怎樣帶來更多的進(jìn)店人數(shù)碰凶？
怎樣提高成交率暮芭？
怎樣提升每次購買的件數(shù)？
怎樣提升每件的單價(jià)欲低？
這些問題分別做四次頭腦風(fēng)暴辕宏。那么，就拿提高成交率這個(gè)因素來說砾莱，通過頭腦風(fēng)暴瑞筐，你就可以找到這幾個(gè)行動(dòng)路徑：
第一，提高門店促銷員的新品銷售能力腊瑟，增加銷售話術(shù)培訓(xùn)聚假。
第二，提高門店促銷員的新品銷售意愿闰非。比如膘格，提高日拋的銷售提成。
第三财松，賣出一盒月拋瘪贱，就送三副日拋?zhàn)鳛橘?zèng)品，給消費(fèi)者試用辆毡。
第四菜秦，把包裝改小，從一盒60片改為一盒30片舶掖，降低消費(fèi)者購買門檻球昨，等等。
類似這樣的小點(diǎn)子眨攘，越多越好主慰。你先不要管可行性，只要這些行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)認(rèn)為可以提升銷售鲫售、達(dá)成目標(biāo)的河哑，都一一寫下來。
我再提醒一下龟虎，千萬不要在頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，打擊下屬積極性沙庐。
類似“你說的這個(gè)別人都已經(jīng)試過了”“這種辦法沒用的”這樣的話鲤妥，在頭腦風(fēng)暴時(shí)不要說佳吞。你應(yīng)該多鼓勵(lì)他們多想、多說棉安。哪怕想法聽起來不靠譜底扳，甚至有些瘋狂盒件。
請(qǐng)記住见咒，頭腦風(fēng)暴的目的，是為了做加法朋凉。即使點(diǎn)子本身沒意義蒲赂，但也可能啟發(fā)到其他人阱冶，同樣有價(jià)值。
一般來說滥嘴，如果團(tuán)隊(duì)充分參與木蹬，可以列出30到50條點(diǎn)子。
然后若皱，你就可以進(jìn)入下一步镊叁，計(jì)算績效積木。
光有點(diǎn)子是不夠的走触，你要和你的團(tuán)隊(duì)開始計(jì)算：每個(gè)點(diǎn)子背后晦譬，可以貢獻(xiàn)多少業(yè)績？同時(shí)要消耗多少資源互广？
這時(shí)候敛腌，這些頭腦風(fēng)暴出來的點(diǎn)子，就變成了戰(zhàn)略管理中的“績效積木”兜辞，英文叫building block迎瞧，這個(gè)詞特別形象。
“績效積木”是一個(gè)比喻逸吵，它是指為了達(dá)成目標(biāo)采取的行動(dòng)凶硅，就好比搭房子的一塊塊積木。你需要算出來扫皱，所有積木堆在一起之后足绅，能不能夠到目標(biāo)？要不然韩脑，你這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃從一開始就是失敗的氢妈。
比如，拿培訓(xùn)促銷員話術(shù)來說段多。所有門店中首量，業(yè)績最好的促銷員一天可以賣出6盒新品，而目前團(tuán)隊(duì)平均只有1.5盒。
?那么加缘，僅僅把平均銷售水平提到最好促銷員的一半鸭叙，也就是3盒，今年新品業(yè)績對(duì)比去年就可以翻倍了拣宏。
去年是日拋型新品銷售第一年沈贝，一共賣了200萬。好勋乾，你就可以記錄：今年宋下，這塊績效積木預(yù)計(jì)可以幫你貢獻(xiàn)2000萬銷售目標(biāo)中的400萬業(yè)績。
但是辑莫，考慮到目前公司并沒有促銷員培訓(xùn)體系学歧。為了幫助你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，你需要公司給你提供10名全職的培訓(xùn)督導(dǎo)摆昧，這就是績效積木所需的資源撩满。
這里要提醒你的是，一定要鍛煉團(tuán)隊(duì)“量化”的計(jì)算能力绅你。即使沒有歷史數(shù)據(jù)伺帘，也要去收集行業(yè)數(shù)據(jù)。
只有這樣積累數(shù)據(jù)忌锯、預(yù)測(cè)結(jié)果伪嫁、驗(yàn)證假設(shè)，你對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)判能力才會(huì)越來越準(zhǔn)確偶垮，對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制力才會(huì)越來越強(qiáng)张咳。
不要以為只有銷售部才有數(shù)據(jù)，技術(shù)部開發(fā)一款產(chǎn)品的工時(shí)似舵、人力資源部的員工流失率脚猾、物流部的供應(yīng)鏈成本等等，都可以落到具體的數(shù)字上砚哗。
計(jì)算價(jià)值還有一個(gè)好處龙助，那就是：也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的績效積木疊加在一起還完不成目標(biāo)蛛芥。這時(shí)候提鸟，你就要向上反饋這個(gè)情況。
這么做不是推卸責(zé)任仅淑，而是尋求公司額外的支持称勋。如果一開始就定了一個(gè)注定完不成的目標(biāo)，是非常傷害團(tuán)隊(duì)士氣的涯竟。
到了第三步赡鲜，你要通過可行性驗(yàn)證做減法空厌。
其實(shí)，在計(jì)算績效積木的時(shí)候蝗蛙，你就要進(jìn)行可行性驗(yàn)證了蝇庭。
比如，把盒子從大包裝規(guī)格減少到小包裝捡硅，的確可以提升10%到15%的成交率。但是盗棵，公司工廠里就是大包裝的生產(chǎn)線壮韭，短期不可能改規(guī)格，那么這一條就直接刪掉纹因。
除了業(yè)務(wù)喷屋，可行性分析還包括法律、財(cái)務(wù)等方面瞭恰。
我自己的經(jīng)驗(yàn)是屯曹，當(dāng)你在帶團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略拆解的時(shí)候，最好能邀請(qǐng)跨部門的同事一起參與討論惊畏。一方面恶耽，可以更容易幫助你發(fā)現(xiàn)計(jì)劃上的可行性漏洞；另一方面颜启，也能加強(qiáng)跨部門溝通偷俭，幫助你在未來執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候減少阻力。
一般來說缰盏，經(jīng)過這個(gè)步驟涌萤，你最終留下的戰(zhàn)略重點(diǎn)績效積木，要控制在10條以內(nèi)口猜。太多了负溪，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行下去會(huì)有問題；太少了济炎，也許沒有辦法支撐你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)川抡。
接下來，就是最關(guān)鍵的第四步冻辩，你要跟下屬們對(duì)齊工作任務(wù)猖腕。你可以看看下面的“戰(zhàn)略計(jì)劃表”。
這張表有六個(gè)豎列恨闪，你可以用它來和下屬對(duì)齊工作任務(wù)倘感。
第一列是你的10條優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)。我建議你把價(jià)值最大咙咽，也就是優(yōu)先級(jí)最高的排在前面老玛。
第二列是關(guān)鍵指標(biāo)。也就是說，做到什么程度蜡豹，才算是做到位了麸粮？
當(dāng)然，有些指標(biāo)是過程類的镜廉，比如弄诲，實(shí)施一次促銷員銷售技巧培訓(xùn)；也有些指標(biāo)是結(jié)果類的娇唯，比如齐遵，促銷員人均日新品銷售額達(dá)到3盒。我建議你都放進(jìn)去塔插，方便監(jiān)測(cè)梗摇。
第三和第四列，分別是何時(shí)想许、何人伶授。
何時(shí)是指，這個(gè)項(xiàng)目流纹，什么時(shí)間點(diǎn)前必須完成糜烹。
何人是指，你團(tuán)隊(duì)里的誰捧颅，是這個(gè)項(xiàng)目的第一責(zé)任人景图。
一些復(fù)雜的、重要的項(xiàng)目碉哑，你可能得親自掛帥挚币；有些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，可以交給需要重點(diǎn)培養(yǎng)的下屬扣典，給他們更多的鍛煉機(jī)會(huì)妆毕。
第五列是完成情況說明。我建議你贮尖，至少每個(gè)月要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部笛粘，同步完成進(jìn)展。對(duì)于沒有達(dá)標(biāo)的戰(zhàn)略項(xiàng)目湿硝，要進(jìn)行更多地關(guān)注薪前，看看下屬是在哪里遇到了障礙。
最后一列关斜，是要想達(dá)成這些關(guān)鍵指標(biāo)示括，需要哪些資源。
有了戰(zhàn)略計(jì)劃表痢畜，你就可以評(píng)估了垛膝△⒙拢看看你有沒有把戰(zhàn)略，成功拆解成可以落地的任務(wù)吼拥。
本講總結(jié)
總結(jié)一下這一講倚聚，我主要和你探討了在中層管理的發(fā)力期，怎么把高層戰(zhàn)略從抽象的目標(biāo)凿可，落地到可執(zhí)行的行動(dòng)路徑惑折？
你可以從頭腦風(fēng)暴做加法、計(jì)算績效積木矿酵、通過可行性做減法唬复、對(duì)齊下屬任務(wù)這四個(gè)步驟入手。
