工作中你有遇到這些問題嗎
每天都很忙，一到季度總結(jié)卻發(fā)現(xiàn)并沒有什么產(chǎn)出脚粟？
每天都在開會同步信息覆旱，重要信息還是被淹沒了？
制定的績效考核終于完成了核无，業(yè)務(wù)目標(biāo)卻沒有明顯改善扣唱？
一直有新需求插隊，如何處理既定目標(biāo)的優(yōu)先級团南？
團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力不強噪沙，每個人只關(guān)注自身的業(yè)績考核？
跨部門戰(zhàn)爭頻發(fā)吐根？
正確使用OKR能幫您解決這些問題
一正歼、什么是OKR？
【OKR的定義】
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法拷橘，可以有效確保員工緊密協(xié)作局义，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的喜爷、可衡量的貢獻(xiàn)上。
【OKR的由來】
我們很多人都認(rèn)為OKR起源于20世紀(jì)90年代的谷歌（Google）萄唇，而事實上它的歷史可以再向上追溯到上個世紀(jì)50年代檩帐。OKR由現(xiàn)代管理學(xué)奠基人彼得·德魯克提出的MBO目標(biāo)管理演變而來，經(jīng)約翰·杜爾在谷歌的推廣發(fā)揚光大穷绵，并在2014年傳入中國引得各大名企趨之若鶩轿塔。
【OKR的六大特性】
敏捷
當(dāng)今社會，“新”字當(dāng)頭仲墨，外部環(huán)境瞬息萬變勾缭，同樣的，OKR并不是一成不變目养，它的“敏捷”特性使企業(yè)可以根據(jù)市場環(huán)境的變化隨時做出調(diào)整和應(yīng)對俩由。
少即是多
各行各業(yè)、各個崗位的邊界在變模糊癌蚁，可做的事太多幻梯，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性幫助企業(yè)和員工總能找到當(dāng)前最重要的事努释。
公開透明
OKR要求全員公開碘梢，鼓勵互相評論，員工可以看到任何人包括CEO的OKR伐蒂，幫助所有員工理解OKR背后的意義所在煞躬。
多向?qū)R
OKR需要經(jīng)過充分討論而來，并通過橫向縱向的“多向?qū)R”使組織緊密聯(lián)結(jié)在一起逸邦，共同作戰(zhàn)恩沛！
自主制定
在充分理解組織的OKR和其背后的意義后，OKR鼓勵所有人自主思考并制定“我可以為此貢獻(xiàn)什么缕减，我該怎么做”
鼓勵挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)“把目標(biāo)放大10倍”雷客，鼓勵顛覆式創(chuàng)新，正是OKR的靈魂所在桥狡。
【OKR的三大價值】
聚焦重點
“創(chuàng)新搅裙，意味著對1000件事情說不」ィ”
當(dāng)喬布斯從荒野中回到蘋果公司時部逮，他大幅削減了產(chǎn)品線，把公司的重點放在了更少的產(chǎn)品上局雄，這樣蘋果就可以為大家提供更少了東西卻是更好的產(chǎn)品甥啄。
OKR最重要的價值是，它能讓你把有限的精力專注于最重要的工作炬搭。它明確你正在關(guān)注的工作蜈漓，從本質(zhì)上講穆桂，也明確了你沒有關(guān)注的工作。這對團(tuán)隊和組織來說是非常重要的融虽。
高效協(xié)作
如果其他團(tuán)隊的OKR或目標(biāo)影響到我的小組（反之亦然）享完，我們必須知道！或者有额，如果市場或銷售有特定的目標(biāo)般又，需要我的團(tuán)隊承擔(dān)一些工作，我們就應(yīng)該在這方面進(jìn)行合作!
OKR可以通過公開透明的線上看板巍佑，很好地實現(xiàn)
橫向和縱向的多向?qū)R茴迁，以便整個組織在目標(biāo)和結(jié)果上保持一致，增強組織協(xié)作效率萤衰，激發(fā)組織熱情和智慧堕义。
鼓舞士氣
“我情愿設(shè)定好去火星的目標(biāo)，就算沒有達(dá)標(biāo)脆栋，我們可以去月球倦卖。這也實現(xiàn)了月球探測〈徽”
OKR鼓勵挑戰(zhàn)的特點可以在很大程度上激發(fā)員工的戰(zhàn)斗欲怕膛，另外通過OKR自主制定的特點使原來的“控制型管理”變成“賦能型管理”，可以極大地調(diào)動員工的自我管理秦踪，讓他們充滿熱情褐捻！
二、OKR與KPI的區(qū)別是什么洋侨？
很多人誤以為OKR只是KPI的另一種形式舍扰，其實不然倦蚪。KPI 就像是汽車的儀表盤希坚，而 OKR 則像是導(dǎo)航地圖；
KPI 與績效掛鉤陵且，能夠有效提高員工的工作效率裁僧。OKR主張愿景驅(qū)動，能夠幫助組織上下對齊慕购，朝著正確的方向前進(jìn)聊疲；
KPI是組織目標(biāo)從上至下層層分解，OKR是360度的承接和對齊——你的OKR完全可能來源于另一個部門的項目規(guī)劃沪悲，因為源于共同的組織目標(biāo)获洲；
KPI以及隱藏于其后的組織決策機(jī)制，往往是組織各層級反復(fù)博弈的結(jié)果殿如，在很多公司似乎擁有一種不容篡改的政治意味贡珊；而OKR強調(diào)去組織架構(gòu)下的共創(chuàng)和聚合，同時隨市場反饋高頻調(diào)整。
此外返咱，KPI強調(diào)完成毁习、達(dá)標(biāo)，OKR強調(diào)價值導(dǎo)向寒随，不斷強調(diào)工作背后的意義糠悯。
我們可以用一個有趣的小案例來解釋OKR與KPI的區(qū)別。現(xiàn)在我們把兩者應(yīng)用到我們耳熟能詳?shù)奈饔斡浝锲尥糜诤饬咳〗?jīng)團(tuán)隊的績效互艾，一起來看看師徒四人的OKR和KPI是什么吧！
· 當(dāng)師徒四人實施KPI時：
· 當(dāng)師徒四人實施OKR時：
通過師徒四人的KPI和OKR讯泣，我們可以發(fā)現(xiàn)：KPI考什么員工就會做什么忘朝，往往會為了指標(biāo)忘記目標(biāo)，如果用KPI管理團(tuán)隊判帮，最后你會發(fā)現(xiàn)局嘁，取經(jīng)到底為了啥？而如果用OKR的話晦墙，大家在“普度眾生”的大目標(biāo)下悦昵，每個人都有不同的定位和分工，但最終是為了同一個目標(biāo)而聯(lián)結(jié)在一起晌畅。
三但指、OKR如何制定
1、首先我們來看下O怎么制定抗楔？
這里提供一些可以參考的要領(lǐng)棋凳，用于找到有效的Objective。
①站在現(xiàn)有能力的邊緣连躏，不安現(xiàn)狀：挑戰(zhàn)自己的極限剩岳，只有那些在成功道路上的攔路虎才有價值設(shè)定為公司OKR。
②用澄清式提問找到根源問題：任何結(jié)果都有它直接的原因入热，直接的原因背后可能還有一層我們能夠主控的成因拍棕，只有找到了根源問題，才有可能落實到更有效的Objective勺良。
③思考是什么在拖我們后腿：如果我們發(fā)現(xiàn)有些目標(biāo)久攻不下绰播，要發(fā)現(xiàn)達(dá)成這個目標(biāo)道路上的瓶頸。每個周期的OKR復(fù)盤也要設(shè)置發(fā)現(xiàn)相關(guān)瓶頸的任務(wù)尚困。
④通俗易懂地表達(dá)：根本的問題蠢箩，要用平實易懂的語言描述出來，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最終的確定一定是一個簡潔的表達(dá)谬泌。
⑤每個周期制定盡量少的目標(biāo)：根據(jù)團(tuán)隊并行的執(zhí)行能力示弓，可以決定一到五個之內(nèi)的Objectives，如果能夠合并問題呵萨，或者可以進(jìn)一步確認(rèn)優(yōu)先度奏属，則最終的Objective數(shù)量越少越好。
2潮峦、我們怎么知道這些事情做得怎么樣囱皿？KR應(yīng)該如何制定？
制定出有效KR的幾個要領(lǐng)忱嘹。
①抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果：通過KR的重要度來精簡KR的數(shù)量嘱腥，保證每個KR對O的支撐作用的必要性。
②描述結(jié)果拘悦，而不是任務(wù)：先進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)果設(shè)計齿兔，再推定任務(wù)清單，兩者順序不要顛倒础米，不要混淆分苇。
③KR一定要有明確的負(fù)責(zé)人：提出有效KR的員工，通常是更好的KR負(fù)責(zé)人人選屁桑。KR負(fù)責(zé)人并非對結(jié)果承擔(dān)獎懲責(zé)任医寿，而是負(fù)有持續(xù)推動和檢查的義務(wù)。
④設(shè)計能夠有期中進(jìn)度的KR：好的KR應(yīng)該能夠隨時檢查進(jìn)度蘑斧，而不是只有到季度結(jié)束才能揭曉靖秩。一些KR無法持續(xù)量化，比如“客戶滿意度” (需要通過市場調(diào)查)竖瘾，應(yīng)該轉(zhuǎn)化為類似“降低客戶流失率”和“提升客戶轉(zhuǎn)介紹率”這樣具備等同衡量效果的KR沟突。
