前一段時間在做U內(nèi)的價值交付春宣。
個人也從最開始的可意會不可言傳的狀態(tài)既峡，到后來可以聊些概念和措施的階段预茄。
老實說隔显，曾經(jīng)在我司經(jīng)常聽到Dev challenge BA：“你這個需求的價值是什么？”現(xiàn)在反而聽到越來越少蜻直。
曾經(jīng)我們堅持要去做有價值的事情盯质，直到我們現(xiàn)在不得不 highlight 出 價值交付 這個標(biāo)題袁串。
并且常常會被問到 —— 價值交付，它到底指什么呼巷？
“價值交付是什么囱修？”
首先，我不會嘗試直接回答這個問題王悍。
作為一個交付型U破镰，我們先從一些耳熟能詳?shù)睦碚摵头椒▽嵺`中，嘗試找到“價值”這個詞压储。
- 敏捷軟件開發(fā)宣言
我們一直在實踐中探尋更好的軟件開發(fā)方法鲜漩，身體力行的同時也幫助他人。
由此我們建立了如下價值觀：個體和互動 高于 流程和工具
工作的軟件 高于 詳盡的文檔
客戶合作 高于 合同談判
響應(yīng)變化 高于 遵循計劃也就是說集惋，盡管右項有其價值孕似，
我們更重視左項的價值。
- 相互依賴聲明（敏捷項目管理宣言）
敏捷和自適應(yīng)的方法把人刮刑、項目和價值聯(lián)系起來
我們是一群能夠非常成功地交付成果的項目領(lǐng)導(dǎo)者所組成的團體喉祭。為了能成功交付：我們通過關(guān)注持續(xù)的價值流，以此來提高投資回報率为朋。
我們通過與客戶的頻繁交互和分享所有權(quán)臂拓，以此來交付可靠的結(jié)果。
我們預(yù)先考慮不確定性的因素习寸，并通過迭代、預(yù)防和適應(yīng)的方式管理它傻工。
我們承認(rèn)個人是價值的最終源泉霞溪，努力建立一個人盡其才的環(huán)境，以此釋放創(chuàng)造力和創(chuàng)新力中捆。
我們通過團隊結(jié)果問責(zé)制以及團隊責(zé)任分享制鸯匹，以此來提升績效。
我們按照具體情況制定策略泄伪、過程和實踐殴蓬，以此來提高效率和可靠性。
- 精益
好吧蟋滴。無論是精益軟件開發(fā)7原則染厅，還是豐田精益方法的14原則都沒有提到“價值”這兩個字。
但是津函，在《精益思想》進(jìn)行了這樣的總結(jié) —— 5個原則：
精確地定義特性產(chǎn)品的價值肖粮；
識別出每種產(chǎn)品的價值流；
使價值不間斷地流動尔苦；
讓客戶從生產(chǎn)者方面拉動價值涩馆；
永遠(yuǎn)追求盡善盡美行施。
從前兩組概念 —— 敏捷和敏捷項目管理，來直接追溯價值交付魂那，看起來總是有些刻意蛾号。
而精益思想的第一原則“精確地定義特性產(chǎn)品的價值”，直接從用戶受眾的角度入手涯雅，就看起來直觀的多鲜结，因此我這里就直接從精益來看價值交付是什么。
價值交付的具象產(chǎn)出部分 —— 產(chǎn)品
說到精益斩芭，如果用一句話來描述它是用來干什么的話轻腺，那應(yīng)該是：杜絕浪費，降本增效划乖。
當(dāng)然贬养，如果提到它誕生的背景的話，它解決了工業(yè)化大生產(chǎn)中的提前批量性生產(chǎn)琴庵、生產(chǎn)時間周期過長误算、生產(chǎn)可預(yù)測性不準(zhǔn)等問題，但解決問題的終極思路就是：在保證價值的同時迷殿，持續(xù)不斷儿礼、穩(wěn)定地消除浪費，從而降低成本提升效能庆寺。
說到“浪費”：豐田模式中蚊夫，將生產(chǎn)活動中的各環(huán)節(jié)分為3類步驟：
- 明確能創(chuàng)造價值的步驟
- 雖然不能創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的步驟（1型浪費）
- 不創(chuàng)造價值懦尝，并且可以去掉的步驟（2型浪費）
針對產(chǎn)品制造的第一要務(wù)就是首先定義價值知纷，從而識別整個生產(chǎn)活動中能夠創(chuàng)造價值的步驟、1型浪費和2型浪費陵霉。然后消除2型浪費琅轧，并將1型浪費逐漸轉(zhuǎn)化成2型浪費從來最終消除。
首先定義價值
同樣的道理踊挠，在軟件交付中乍桂，首先的出發(fā)點就是價值，并不是一堆一堆的功能集效床、features 或者 看起來非常 fashion 但不解決自身問題的前沿方案睹酌。
然而無論是制造業(yè)還是軟件業(yè)，價值只能由產(chǎn)品的使用者 —— 最終用戶來確定扁凛。
一般在交付團隊中忍疾，會有兩種情況：
- 客戶就是用戶
-
客戶只是嘗試設(shè)計產(chǎn)品，用戶是另外的群體谨朝。
在客戶不是用戶的情況下卤妒，如果客戶并沒有收集和分析用戶的真實需求甥绿，整個交付過程就會變成 —— 提前生產(chǎn)、沒有以需求來拉動生產(chǎn)则披，最終價值交付物是否能產(chǎn)生價值只能憑玄學(xué)的地步共缕。一旦不能產(chǎn)生價值，就變成了最大的浪費士复。
用戶拉動 vs 提前生產(chǎn)后推動
交付價值图谷，只有在用 —— 具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（無論商品或者服務(wù)）來表達(dá)時才有意義阱洪。
所以便贵，在交付之前，先確定產(chǎn)品的價值 —— 開發(fā)的人力成本冗荸、時間成本承璃、機會成本，和最重要的一點 —— 這是否解決了用戶的真實問題嗎蚌本？以及是否“更好地”解決了用戶的真實問題盔粹？
為什么這里有“更好地”一說？
就比如同樣是員工打卡系統(tǒng)程癌，在開發(fā)各成本投入產(chǎn)出比相似的情況下舷嗡，上AI人臉識別 —— 自然是比手工簽到的價值要大的。
也許有人會說嵌莉，“我們使用敏捷进萄，就是因為當(dāng)下無法定義出明確產(chǎn)生價值的需求，才使用敏捷軟件交付 —— 實現(xiàn)增量性發(fā)布锐峭、快速實驗和反饋垮斯。”
這里要分兩種情況來看這個問題：
- 第一種情況：只是短視的一種借口只祠。懶于、或者能力不足直接放棄努力扰肌，造成無法通過問題收集抛寝、需求分析和商業(yè)洞見對各種業(yè)務(wù)方案進(jìn)行過濾，從源頭上就開始產(chǎn)生軟件開發(fā)的大量浪費曙旭。
- 第二種情況：已經(jīng)有了需求收集和分析渠道盗舰，但行業(yè)方案較新，無法完全避免產(chǎn)品實驗開發(fā)的浪費桂躏。這種钻趋，在更下游、更靠近用戶的地方剂习，是否建立了有效的用戶反饋蛮位、價值追蹤和核定機制 —— 實驗的效果是什么樣的较沪，生成了哪些價值，是否幫助我們更好地逐漸形成價值定義失仁？
實現(xiàn)完價值定義之后尸曼，我們針對當(dāng)前價值定義來看看“交付”這個動作。
從需求到產(chǎn)品的快速研發(fā)能力
“識別出每種產(chǎn)品的價值流”
用過 Scrum 或者 Kanban board 的人應(yīng)該都理解萄焦，一張卡（無論 EPIC 卡還是 story 卡）控轿，其承載的就是一個價值點（這里不涉及到估算）。
而將 board 上的各個 columns 對應(yīng)的步驟連接起來拂封，其實就組成了完成此類卡的一條粗粒度的“價值流”茬射。其中，有產(chǎn)生價值的In Dev冒签、In QA等在抛，也有1型浪費Dev Done / Ready for QA 等等，當(dāng)然個別團隊可能還存在2型浪費的 columns镣衡。
價值流的目標(biāo)就是讓團隊識別出流程步驟霜定，為之后消除這些浪費做準(zhǔn)備棍掐，最終降低開發(fā)成本藏姐、縮短lead time。
那從這種粗粒度的”價值流“中如何逐漸暴露浪費和執(zhí)行改進(jìn)呢恨课？
“使價值不間斷地流動”
也許有人會覺得這句話理解起來很難惰说，其實在部分團隊內(nèi)非常常見磨德。
比如：見過一些客戶團隊，所有 story 的開發(fā)只要開發(fā)人員開發(fā)完畢吆视，就推進(jìn)Dev Done column 中典挑，等到整體功能開發(fā)的差不多了，才引入 QA 來開始測試啦吧，在此之前 QA 資源可能在忙于另一個團隊的測試工作您觉。一種類似制造業(yè)批量化生產(chǎn)的模式，生產(chǎn)步驟之間存在大量庫存授滓，批量滿額之后琳水，才會推進(jìn)到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
也有一些敏捷團隊般堆，由于 QA 資源不足在孝，出現(xiàn)相同的Dev Done之后在Ready for QA中形成批量等待，始終無人解決淮摔，甚至大家對此已經(jīng)習(xí)以為常 —— QA會在下一個sprint整體測試這批卡私沮。
“使價值不間斷地流動”，其實不僅是行動和橙、更是從思想和意識上認(rèn)識到 —— 價值要流動起來仔燕。就像最后那些敏捷團隊的例子造垛，即使使用了敏捷流程和工具，思想和意識不到位涨享，依然用出了批量的樣子筋搏。
有人會說：“這種批量有什么不好？團隊上所有的人都在工作厕隧，并沒有空轉(zhuǎn)奔脐，人力沒有被浪費∮跆郑“
如果一定要從項目人力運營的知識域中來看價值交付髓迎，我只想說：是的，大家看起來都忙忙碌碌建丧，行色匆匆排龄，努力“做事”，但是人力花完就代表創(chuàng)造了價值么翎朱？
另一方面橄维，我也可以從”測試前置“、”一次性把事情做好“拴曲、”缺陷越晚修復(fù)争舞，修復(fù)的成本越高“、”開發(fā)周期越長澈灼，越容易返工“等等方面來聊一聊不關(guān)注價值流會造成的種種人力成本竞川、時間成本、機會成本上的浪費叁熔。
只有讓價值盡量不間斷地流動起來委乌，從需求到生產(chǎn)，才會暴露問題 —— 讓團隊觀察和思考這種端到端的整條價值生產(chǎn)活動中荣回，哪些是產(chǎn)生價值的遭贸，哪些是浪費？持續(xù)地逐漸優(yōu)化和消除浪費后心软，降低開發(fā)成本革砸、提升研發(fā)效能。
“讓客戶從生產(chǎn)者方面拉動價值”
當(dāng)研發(fā)效能提升糯累、單個價值點能被快速完成端到端交付時，提前預(yù)測性質(zhì)的功能設(shè)計（是否能最終產(chǎn)生價值靠玄學(xué)的那種）就可以完全被避免册踩，由最下游的終端用戶直接提出需求泳姐，從來拉動交付。
方案暂吉、技術(shù)先進(jìn)性的加持
在前面我講board上面的價值流的時候胖秒，始終特指其是”粗粒度“的價值流缎患。
為何？
因為無法從這些columns中看到：用A框架開發(fā)會比B節(jié)省多少開發(fā)成本阎肝、使用某個自動化測試方案可以節(jié)省多少測試成本挤渔，諸如此類的“細(xì)粒度”的價值流才會發(fā)現(xiàn)的浪費對比。
這種時候风题，各團隊面臨的問題各不相同判导，需要團隊一線人員自身的方案和技術(shù)能力去擴展優(yōu)勢、消除浪費沛硅，不再局限于敏捷軟件開發(fā)流程眼刃、scrum / kanban board來宏觀指導(dǎo)和描述開發(fā)流程。
這里就涉及到精益思想的最后一個原則：“永遠(yuǎn)追求盡善盡美”摇肌。
價值交付的土壤 —— 團隊能力 / 學(xué)習(xí)型組織
精益思想前四大原則都只是在講 —— 如何消除產(chǎn)品生產(chǎn)過程的浪費擂红，最終形成高效有價值的生產(chǎn)流程。一般完成前四原則围小，基本可以收獲 突破性改善（指初次改革昵骤，調(diào)整生產(chǎn)活動后，一次性獲取到的改善效果）肯适。
精益思想用最后一個原則“永遠(yuǎn)追求盡善盡美”变秦，才提到了如何 持續(xù)性改善 。
而《豐田模式》用了一整本書疹娶，來講如何實現(xiàn)“追求盡善盡美”伴栓、實現(xiàn)“持續(xù)性改善” —— 即使完成了前面四個原則，或用了大量的精益工具和實踐雨饺，只要沒達(dá)到一點钳垮，就不是精益。精益 —— 打造一個真正的學(xué)習(xí)型組織额港。
這個“學(xué)習(xí)型組織”饺窿，不是說 —— 只是在組織內(nèi)培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，今天去學(xué)幾種對價值流毫無幫助的語言或架構(gòu)移斩，明天去做一些對當(dāng)前主業(yè)務(wù)毫無擴展的社區(qū)活動肚医。也不是說，當(dāng)某個團隊需要一個大數(shù)據(jù)工程師時向瓷，需要從零開始培養(yǎng)肠套，當(dāng)?shù)诙€團隊又需要一個大數(shù)據(jù)工程師時，再次另外培養(yǎng)猖任。
而是說 —— 培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍你稚、過程中不斷創(chuàng)建“標(biāo)準(zhǔn)化”以達(dá)到“穩(wěn)定”，然后讓成員發(fā)揮創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新能力以持續(xù)改進(jìn)價值流的組織。
為什么說“團隊能力/學(xué)習(xí)型組織”是價值交付的土壤呢刁赖？
假設(shè)某團隊前四原則背后的工作并不是團隊自發(fā)形成完成的搁痛，是由一個外部人員引入并督促實踐完成，本團隊并沒有掌握其能力宇弛。當(dāng)用戶需求拉動生產(chǎn)越來越快時鸡典，必然會暴露進(jìn)一步需要解決的瓶頸和浪費，這時候團隊離開了外部人員根本無力繼續(xù)持續(xù)改進(jìn)從而穩(wěn)定交付價值枪芒。
為了真正實現(xiàn)精益的持久性改善和價值交付彻况，這需要一個自下而上的過程。
僅靠上級制定幾個衡量指標(biāo)病苗，沒有培養(yǎng)團隊的學(xué)習(xí)和自組織能力疗垛，你永遠(yuǎn)也想像不到真正實踐時會長成什么樣子。
將團隊的指標(biāo)呈現(xiàn)想像成地上的樹硫朦，如下圖贷腕。
上級也許期望是扎根價值交付、持續(xù)性改進(jìn)指標(biāo)背后的問題咬展。但團隊也許只是做了一些流于表面的工作讓指標(biāo)變得好看泽裳。
最后
何為價值交付？
以打造學(xué)習(xí)型組織或團隊為基石 —— 精確定義產(chǎn)品用戶價值破婆，盡可能以追求價值卓越為目標(biāo)涮总，從需求提出開始到產(chǎn)品上線被終端使用，持續(xù)消除或者減少阻礙產(chǎn)品研發(fā)的浪費祷舀，最終實現(xiàn)產(chǎn)品價值瀑梗。
看起來，精益貫穿始終裳扯。
再回來看看《敏捷宣言》和《相互依賴聲明》抛丽，發(fā)現(xiàn)和精益很多方面都很相似。只不過在我看來饰豺，精益可以更好的端到端描述整個價值流思路亿鲜。
