KPI是績效管理的工具月腋。
平衡計分卡是一個很受歡迎的框架蟀架，從4個不同但相關(guān)的維度（財務(wù)瓣赂、客戶、內(nèi)部流程片拍、學(xué)習(xí)與成長）煌集，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)、措施捌省、指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措苫纤。該模型被全球眾多公司所采用，毫無疑問它很有價值纲缓，但很多公司卻一直苦于如何才能很好地實行它卷拘，以最大化其所帶來的收益。這些企業(yè)面臨的一個主要挑戰(zhàn)是該模型與日俱增的復(fù)雜度祝高。盡管平衡計分卡很有價值栗弟，但它似乎過于笨重，以致難以在整個組織中運轉(zhuǎn)起來工闺。
OKR是目標(biāo)管理的方法乍赫，想要在公司同時推動OKR和CFR的企業(yè)，需要將薪資及績效考評和OKR分開陆蟆，否則容易引起員工對目標(biāo)討價還價謀求輕而易舉能達(dá)成的目標(biāo)耿焊，從而降低主動承擔(dān)更多長遠(yuǎn)工作的可能性。OKR能反映一個人的工作價值遍搞，可以作為績效評估的來源為績效管理提供參考罗侯，但不建議和激勵直接關(guān)聯(lián)。實踐OKR相當(dāng)于是一次變革溪猿，所有的變革都有學(xué)習(xí)有接受的過程钩杰，中間一定會出現(xiàn)一些波折，如果想到OKR和激勵之間建立關(guān)聯(lián)诊县，最好是先通過幾個OKR周期先理順可能存在的問題再做安排讲弄。如果一定要用于激勵，可以單獨設(shè)立OKR激勵依痊，通常是10-20%的額度避除，用于激勵愿意使用OKR的人，激勵的內(nèi)容不但需要考慮OKR完成的百分比胸嘁，還要考慮OKR的難度瓶摆，允許適當(dāng)主觀判斷的存在。
OKR作為一種純粹的戰(zhàn)略性效率工具性宏，保留其鼓舞人心的勇于挑戰(zhàn)的特質(zhì)群井，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這種保持過程敏捷與結(jié)果追求之間恰當(dāng)平衡的觀點毫胜，是非常值得我們借鑒的书斜。
