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中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天垮耳，劉鶴（達(dá)沃斯論壇）提出：“‘一個總要求’就是中國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段颈渊。今后幾年中國的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)政策终佛、改革政策俊嗽、社會政策都將圍繞這個總要求展開。高質(zhì)量發(fā)展的主要內(nèi)涵铃彰，就是從總量擴(kuò)張向結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)變绍豁，就是從‘有沒有’向‘好不好’轉(zhuǎn)變⊥阊校”

這個演講非常重要妹田，不管是做企業(yè)還是做咨詢唬党，發(fā)展到今天鹃共，不是簡單思考怎么增長、怎么生存的問題驶拱，而是要思考“好不好”的問題霜浴。所謂“好不好”，就是在良幣驅(qū)逐劣幣的時代蓝纲，企業(yè)是不是良幣阴孟、好不好、如何成為“三好企業(yè)”（就是我所提出來的“好人税迷、好產(chǎn)品永丝、好管理”）。我們必須認(rèn)識到大勢箭养，這個大勢就是從“有沒有”到“好不好”這樣一個大勢慕嚷。

企業(yè)面臨的兩大核心管理創(chuàng)新命題：組織變革和人才機(jī)制創(chuàng)新

能不能成為良幣，能不能潛下心來為客戶創(chuàng)造價值毕泌、為客戶提供好的產(chǎn)品與服務(wù)喝检，這是未來決定一個企業(yè)成長的戰(zhàn)略發(fā)展空間最核心的命題。所有核心命題里面最重要的還是組織的變革撼泛、人才機(jī)制的創(chuàng)新挠说。

為什么說組織變革和人才機(jī)制創(chuàng)新會成為中國企業(yè)在所面臨的核心管理創(chuàng)新的命題？組織的變革與創(chuàng)新主要受兩大基礎(chǔ)因素的影響：

第一個是人的因素愿题，包括消費(fèi)者需求的變化损俭、人的需求的變化蛙奖。消費(fèi)者和人才需求的變化在倒逼組織變革與創(chuàng)新，使得組織真正做到以客戶為中心撩炊，持續(xù)激活組織外永，去釋放人的價值創(chuàng)造的活力與創(chuàng)造力。

第二個是技術(shù)因素拧咳，包括技術(shù)革命和所面對的數(shù)字化伯顶、大連接、智能化時代骆膝。技術(shù)革命和數(shù)字化祭衩、大連接、智能化重構(gòu)了組織與人的連接關(guān)系阅签，為組織模式的創(chuàng)新提供了技術(shù)基礎(chǔ)平臺掐暮。

中國企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的案例

目前組織變革與模式創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容。中國企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的案例政钟，目前這些典型的企業(yè)案例值得關(guān)注：

紅領(lǐng)源點(diǎn)組織論（新的商業(yè)模式就是打造個性化路克、定制化的平臺，從過去傳統(tǒng)的“做了再賣”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“賣了再做”模式：過去主要是靠渠道养交，現(xiàn)在是客戶直接對接工廠精算；過去有大量庫存，現(xiàn)在沒有庫存碎连；現(xiàn)在是先交錢再生產(chǎn)灰羽，構(gòu)建滿足消費(fèi)者的個性化需求，以需求數(shù)據(jù)來記錄鱼辙，構(gòu)建滿足需求的直銷平臺廉嚼，真正去中間商、去代理商倒戏、去渠道商怠噪，構(gòu)建電商直銷體系，同時既要滿足消費(fèi)者個性化需求杜跷，又要有相對高的性價比傍念。）；

韓都衣舍基于項(xiàng)目的螞蟻軍團(tuán)組織（主要是基于小組制的螞蟻軍團(tuán)組織葱椭，這是創(chuàng)始人趙迎光說的改造版的阿米巴捂寿。把企業(yè)內(nèi)部劃分成幾百個3人小組，稱為螞蟻軍團(tuán)孵运。）秦陋；

海爾張瑞敏提出的指數(shù)型組織（指數(shù)型組織就是企業(yè)如何通過組織的變革實(shí)現(xiàn)高速的成長，如何激發(fā)組織內(nèi)部的活力治笨，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變道超車驳概，讓企業(yè)的產(chǎn)出跟同行相比赤嚼，可以發(fā)生不成比例的大幅增長的擴(kuò)張型組織（至少十倍），激發(fā)組織內(nèi)部創(chuàng)新活力顺又，就是所謂的創(chuàng)客更卒。）；

小米的生態(tài)經(jīng)營與生態(tài)型組織（小米經(jīng)過六七年的探索稚照，已經(jīng)形成了獨(dú)特的小米生態(tài)圈蹂空。某種意義上，小米不再是簡單做手機(jī)的企業(yè)果录，它現(xiàn)在形成的生態(tài)系統(tǒng)上枕、生態(tài)圈是在連接客戶、交互客戶價值弱恒，通過連接和交互實(shí)現(xiàn)數(shù)倍的成長辨萍。）；

京東的三維組織結(jié)構(gòu)（以客戶為中心的網(wǎng)絡(luò)型組織返弹、價值契約為中心的鉆石型組織锈玉、竹林生態(tài)化組織）；

華為基于強(qiáng)矩陣的蜂巢式組織（華為的項(xiàng)目組織由三大模塊組成：功能型組織义起、委員會組織拉背、項(xiàng)目型組織。功能型組織主要提供支持服務(wù)并扇，委員會組織主要提供決策去团，項(xiàng)目型組織主要是執(zhí)行抡诞、沖市場穷蛹、打市場。整個組織從決策昼汗、平臺賦能到一線打仗肴熏，形成新的三角。）顷窒；

溫氏的平臺化+農(nóng)場主集中分布式組織（平臺化+分布式的生產(chǎn)作業(yè)組織模式蛙吏，打通全價值鏈。利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建全價值鏈的管理服務(wù)平臺鞋吉，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)分布式的作業(yè)鸦做，這是基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺化+分布式作業(yè)方式。）谓着；

美的的組織創(chuàng)新廣受關(guān)注（“789”是指7個平臺泼诱、8項(xiàng)職能、9大事業(yè)部赊锚。最近美的提出了“10/11/12”工程——10個平臺治筒、11個職能體系屉栓、12個事業(yè)部，這種組織模式應(yīng)該代表未來的組織發(fā)展方向耸袜，代表傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展方向）友多。

這些模式都是代表著中國企業(yè)管理比較具有典型性的管理變革與創(chuàng)新的案例。

組織進(jìn)步與變革的基本內(nèi)容

未來組織進(jìn)化的基本內(nèi)容是“四去”：一是去中介化堤框，使得組織扁平化域滥、平臺化；二是去邊界化蜈抓，跨界骗绕，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)；三是去戒律化资昧，讓員工自主酬土，能夠創(chuàng)新；四是去威權(quán)化格带，組織跟人的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系撤缴，是平行協(xié)同的關(guān)系。

這個過程中叽唱，涉及到結(jié)構(gòu)屈呕、形態(tài)、邊界棺亭、層序虎眨、角色、權(quán)利镶摘、責(zé)任嗽桩、利益、流程凄敢、關(guān)系碌冶、協(xié)同、分工涝缝、決策扑庞、信息等組織內(nèi)部運(yùn)行的機(jī)制，需要在這些方面進(jìn)行創(chuàng)新拒逮。所以我把未來的組織叫做態(tài)疊加型組織或者混序型組織罐氨，這種組織不是簡單的去結(jié)構(gòu)、去領(lǐng)導(dǎo)滩援、去威權(quán)栅隐，而是混序、態(tài)疊加狀態(tài)。

未來主流的經(jīng)營與組織模式就是：平臺+分布式經(jīng)營體约啊，平臺+分布式項(xiàng)目邑遏、平臺+小組、平臺+自主經(jīng)營體恰矩、平臺+創(chuàng)客记盒、平臺+生態(tài)等。這是未來的主流模式外傅，這種組織模式是小應(yīng)用纪吮、大平臺、富生態(tài)萎胰，這種組織也是企業(yè)發(fā)展的全新的組織模式碾盟，包括蘋果、谷歌技竟、Facebook冰肴、微軟、亞馬遜等榔组，都代表了全新的組織模式熙尉。

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企業(yè)是什么？德魯克精辟地提出搓扯，企業(yè)的價值和使命就是“滿足客戶需求”检痰。隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足客戶需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新锨推，組織形態(tài)隨之不斷演變铅歼。對組織演變的認(rèn)識，概括起來有以下幾點(diǎn)：

組織變革的本質(zhì)：滿足客戶需求

無論是蒸汽時代的家庭作坊换可，還是大工業(yè)時代的數(shù)萬人工廠椎椰，還是互聯(lián)網(wǎng)時代小而精的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求锦担。然而太多的企業(yè)俭识，在組織設(shè)計(jì)與變革過程中卻忘記了這一基本原理慨削，只從自身業(yè)務(wù)組合角度考慮問題洞渔，這樣的思考方式本身就是錯誤的。

組織變革的趨勢：專業(yè)化分工

原始時代至農(nóng)業(yè)時代缚态，人類社會的生活生產(chǎn)最小單元是家庭磁椒，人們需要吃飯就去采摘，或者種植玫芦；需要穿衣就去縫制獸皮浆熔，或者紡織，過著自給自足的生活桥帆。

工業(yè)時代產(chǎn)生了社會分工医增，每個人制作自己最擅長的事慎皱，效率最高；拿自己的產(chǎn)品與其他人的產(chǎn)品交換叶骨，來滿足自己其他方面的需求茫多，由此整體社會生產(chǎn)效率迅速提高。

從那時起到現(xiàn)在忽刽，從一家企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品到一家企業(yè)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的某個部件天揖，不斷精細(xì)化的專業(yè)分工，一直是企業(yè)發(fā)展的總體趨勢跪帝。

企業(yè)組織變革大致經(jīng)歷三個階段

第一階段：基于活動的單一企業(yè)分工

從家庭作坊到工廠今膊，最大的變化是由一個人完成整體生產(chǎn)過程的方式，過渡到了一群人各自分工伞剑，完成整體生產(chǎn)過程斑唬。

對于單個企業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工，最經(jīng)典的當(dāng)然是波特模型了黎泣，將企業(yè)活動劃分為研赖钞、產(chǎn)、銷等創(chuàng)造性活動聘裁，采購雪营、物流等輔助性活動，以及財務(wù)衡便、人力献起、計(jì)劃等支持性活動。

第二階段：基于協(xié)同的集團(tuán)化企業(yè)分工

集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯很清晰镣陕。以某家公司為例谴餐，最初只經(jīng)營一個產(chǎn)品，只為國外某一行業(yè)服務(wù)呆抑，其組織形態(tài)完全符合波特模型岂嗓。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，產(chǎn)品品種增多鹊碍，生產(chǎn)基地也在增加厌殉。與此同時，又開拓了國內(nèi)等諸多市場侈咕，服務(wù)對象也拓展為諸多行業(yè)公罕。由此就產(chǎn)生了生產(chǎn)、銷售耀销、研發(fā)等創(chuàng)造性活動本身的協(xié)同問題楼眷，由此而產(chǎn)生采購、物流等輔助性活動的協(xié)同問題，以及財務(wù)罐柳、人力掌腰、計(jì)劃等支持性活動協(xié)同問題。同時张吉，還產(chǎn)生了效率與風(fēng)險辅斟、質(zhì)量與速度、計(jì)劃與應(yīng)變等的新的協(xié)同問題芦拿。

第三階段：基于價值的多維企業(yè)分工

20世紀(jì)以來士飒，專業(yè)化分工更為精細(xì)化，企業(yè)組織形態(tài)越來越呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)蔗崎。銷售線上酵幕，沿區(qū)域、行業(yè)缓苛、客戶等維度芳撒，細(xì)分出不同組織；生產(chǎn)線上未桥，沿產(chǎn)品笔刹、方式、區(qū)域等維度冬耿，也細(xì)分出不同組織舌菜；研發(fā)線上，沿品種亦镶、方式日月、區(qū)域等，也細(xì)分出不同組織……即使人力缤骨、財務(wù)等純粹職能系統(tǒng)爱咬，也根據(jù)價值創(chuàng)造的不同，而細(xì)分出戰(zhàn)略決策绊起、事務(wù)服務(wù)等不同組織精拟。

組織變革的內(nèi)在邏輯：實(shí)現(xiàn)協(xié)同

領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同制約組織變革（專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同問題：領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同方式，集團(tuán)化企業(yè)最容易想到的是增加集團(tuán)職能部門虱歪、強(qiáng)化集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算的管理辦法蜂绎。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)造性活動的協(xié)同與輔助性活動的協(xié)同越來越下沉到區(qū)域公司甚至分或子公司自身实蔽，集團(tuán)總部越來越成為單一的管理中心荡碾，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計(jì)劃落實(shí)局装、資源配置、風(fēng)險防范等職能。）

信息技術(shù)與流程協(xié)同使得集團(tuán)化企業(yè)組織逆發(fā)展（隨著信息技術(shù)的發(fā)展铐尚，協(xié)同可以通過流程拨脉、項(xiàng)目等新的形式解決，集團(tuán)化企業(yè)開始出現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營管理的逆發(fā)展宣增。為什么規(guī)模越來越大的集團(tuán)化企業(yè)可以從戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)向運(yùn)營型管控玫膀？道理很簡單，解決協(xié)同的方式已經(jīng)不再只依靠領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃爹脾。大家發(fā)現(xiàn)帖旨，協(xié)同問題中有許多是常規(guī)性的，整合信息流之后灵妨，只要建立起信息處理規(guī)則解阅，就可以形成處理此類協(xié)同問題的流程，無論工作人員身在何處泌霍，依據(jù)流程完全可以像在一家企業(yè)一樣協(xié)同货抄。）

企業(yè)內(nèi)部交易模式拓展了協(xié)同邊界（企業(yè)與市場的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關(guān)系，流程朱转、項(xiàng)目式的協(xié)同蟹地，擴(kuò)大了企業(yè)的邊界，但仍有天花板藤为。企業(yè)內(nèi)部類交易化的組織變革怪与，所謂阿米巴，海爾的“人人都當(dāng)CEO”缅疟，七匹狼的“人人都當(dāng)合伙人”琼梆，華為的“上將班長”。這種組織模式下窿吩，面向客戶的一線成為整合資源的起點(diǎn)茎杂。通過內(nèi)部交易，完成后臺對前臺業(yè)務(wù)的支持纫雁。這種協(xié)同不是通過計(jì)劃和流程完成的煌往，而是通過內(nèi)部交易自行判斷價值大小，從而完成協(xié)同的轧邪」舨保可以看到，這樣的組織模式下忌愚，各部分充分體現(xiàn)自身價值貢獻(xiàn)曲管。自身價值貢獻(xiàn)越大，可以整合內(nèi)部的資源越多硕糊。）

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人力資源管理進(jìn)入效能時代

當(dāng)前院水，企業(yè)在用工管理上面臨著兩大困境：一是隨著人口老齡化的加劇腊徙，人口紅利漸行漸遠(yuǎn)摄职，企業(yè)發(fā)展迎來了真正的拐點(diǎn)诬留；二是互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展將結(jié)束我國城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的勞動經(jīng)濟(jì)模式吃既，企業(yè)的用工成本開始呈爆炸式增長锄开。薪酬福利水漲船高艺玲，嚴(yán)重吞噬著企業(yè)微薄的利潤姻乓。勞動力的短缺想幻、勞動用工成本的快速上升恋谭，促使企業(yè)人力資源管理進(jìn)入到勞動效能管理時代场斑。

實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通以后漓踢，行業(yè)邊界被打破、融合漏隐，甚至重組喧半。企業(yè)想要繼續(xù)生存與發(fā)展就得進(jìn)行蛻變，而首當(dāng)其沖需要改變的就是人的思維锁保，以及由此帶來的人力資源管理的變革薯酝。

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行人力資源跨界管理，構(gòu)建人力資源價值網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)時代爽柒，企業(yè)成為一個有機(jī)生態(tài)圈吴菠，企業(yè)管理從金字塔式、命令式的協(xié)同方式浩村，到自動交互協(xié)同做葵，人與崗位之間、人與人之間以組合交互的方式進(jìn)行勞動和合作形式的創(chuàng)新心墅，在這個過程中酿矢，流程化、團(tuán)隊(duì)化變得更加重要怎燥。它將圍繞客戶價值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)瘫筐，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也由此轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理铐姚。這就需要人力資源管理者具有跨界思維：向上策肝，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求，站在戰(zhàn)略性的角度來規(guī)劃人力資源管理活動隐绵，引導(dǎo)人力資源管理行為之众，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和變革推動者。向下依许，密切關(guān)注員工的需求和目標(biāo)棺禾，尤其面對新生代員工的挑戰(zhàn)，要成為員工支持者峭跳。向內(nèi)膘婶，人力資源管理正尋求更有效的支撐企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動的方式缺前，扮演業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，要幫助一線經(jīng)理帶隊(duì)伍竣付，創(chuàng)造高績效诡延。向外滞欠，還要借助外力古胆，構(gòu)建人力資源價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。如日常性的工作通過人力資源外包等多元跨邊界的人力資源管理方式來共同參與完成筛璧。

引入人力資源管理數(shù)據(jù)分析與軟件

通過引進(jìn)人力資源的數(shù)據(jù)挖掘分析和專業(yè)人力資源服務(wù)軟件逸绎，企業(yè)可隨時隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場、員工個人和員工之間互動互聯(lián)的數(shù)據(jù)夭谤，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化棺牧，如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策；分析員工價值訴求與期望朗儒，從而制訂薪酬策略颊乘；尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系，剔除對人力資源的浪費(fèi)醉锄，提升人才決策的科學(xué)性乏悄；從大數(shù)據(jù)中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾沖突恳不，降低管控與交易成本檩小，減少內(nèi)耗，等等烟勋。其終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的高效能规求。

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越來越多的大中型知識密集型企業(yè)都在尋找內(nèi)部組織的轉(zhuǎn)型之路

三一集團(tuán)希望利用自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)資源建立起為內(nèi)部和外部項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù)的體系；新松機(jī)器人集團(tuán)卵惦，希望開放自己的技術(shù)支持來孵化內(nèi)部和外部團(tuán)隊(duì)阻肿；軟通動力集團(tuán)希望將自己的一些中小型項(xiàng)目開放給離職兼職員工和自由職業(yè)者；中興通訊集團(tuán)則希望通過內(nèi)部征集的方式提升自己的技術(shù)研發(fā)特別是小型公關(guān)研發(fā)項(xiàng)目沮尿；中國電影集團(tuán)則將自己的600人后期制作團(tuán)隊(duì)以及上千家后期制作協(xié)作體整合為一個完整的后期制作供應(yīng)鏈系統(tǒng)丛塌；比亞迪集團(tuán)也在尋求如何更好的利用內(nèi)部資源和外部資源整合，尋求新型的組織變革蛹找，構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈體系姨伤。

供應(yīng)鏈服務(wù)解決方案，助力企業(yè)組織變革

中國經(jīng)濟(jì)崛起很大程度上與全球經(jīng)濟(jì)接軌有關(guān)系庸疾，隨著企業(yè)管理的進(jìn)一步加強(qiáng)乍楚，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)管理中得到普遍的應(yīng)用。供應(yīng)鏈服務(wù)行業(yè)對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的要求也來越高届慈。

越來越多的企業(yè)面臨用人成本高的問題徒溪，企業(yè)用工也變得越來越困難忿偷。用工成本居高不下，員工薪資臊泌、五險一金等顯性成本不斷升高鲤桥，人員閑置、離職等隱性成本也不容忽視渠概。眾多因素疊加起來茶凳，導(dǎo)致企業(yè)往往因"用人"而陷入兩難境地。但實(shí)際上播揪，企業(yè)用工的核心是需要有人按照要求完成工作贮喧，而非需要員工≈肀罚基于這個核心點(diǎn)箱沦，企業(yè)是否可以做到既不用招聘大量的員工，又能保證高質(zhì)量完成工作呢雇庙？

企業(yè)經(jīng)營過程中還面臨的問題：內(nèi)部閑散資源谓形，如何調(diào)動積極性？離職兼職資源疆前，如何有效利用寒跳？外部自由職業(yè)者，如何進(jìn)行管控峡继？

在這樣的情況下冯袍，企業(yè)用工模式亟待轉(zhuǎn)型，"靈活用工"則以一種更加高效碾牌、更加靈活康愤、更加精準(zhǔn)的姿態(tài)出現(xiàn)在企業(yè)面前，形成新的社會協(xié)作方式舶吗，推動企業(yè)用工方式轉(zhuǎn)型升級征冷。通過靈活用工模式，企業(yè)不用招聘大量的員工誓琼，就能高效高質(zhì)的完成工作任務(wù)检激，在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運(yùn)營效率的同時腹侣，實(shí)現(xiàn)人才資源與企業(yè)用工需求的精準(zhǔn)對接叔收，達(dá)到人才資源的合理配置及最大化利用。

客客服務(wù)分包供應(yīng)鏈系統(tǒng)是專門為服務(wù)型企業(yè)打造的服務(wù)項(xiàng)目交易和過程管理的綜合性平臺傲隶。此系統(tǒng)是客客基于10年服務(wù)型企業(yè)電子商務(wù)平臺服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)開發(fā)出來的饺律。系統(tǒng)針對性的為服務(wù)型企業(yè)開發(fā)出固定總價模式（FP）以及人員單價模式（TM）的業(yè)務(wù)流程，并結(jié)合這兩種業(yè)務(wù)模式開發(fā)出與之配套的項(xiàng)目管控SaaS工具交付管控云跺株，一鍵解決服務(wù)型企業(yè)項(xiàng)目分包發(fā)布复濒、管控脖卖、結(jié)算難題。此系統(tǒng)基于互聯(lián)網(wǎng)模式的使用場景巧颈，使用方法簡單畦木、交互體驗(yàn)好，系統(tǒng)安全砸泛、成熟十籍、穩(wěn)定，部署（可公有云或者私有化）方便晾嘶、快捷妓雾，已經(jīng)為許多大中型服務(wù)企業(yè)所采納娶吞。

服務(wù)分包供應(yīng)鏈系統(tǒng)垒迂，面向中大型企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)+構(gòu)建新型的組織生態(tài)妒蛇，適用對象：服務(wù)資源整合型企業(yè)机断，擁有大量技能型員工的企業(yè)，擁有眾多下游資源型企業(yè)绣夺。提升效率吏奸，降低成本。內(nèi)部閑散資源調(diào)配難—分工明確陶耍，多方參與奋蔚；離職資源協(xié)調(diào)利用低—按需雇傭，靈活高效烈钞；外部資源整合使用難—在線協(xié)同泊碑，過程管控。

一方面毯欣，科技賦能馒过，實(shí)現(xiàn)靈活用工服務(wù)的智能化、便捷化酗钞。與傳統(tǒng)人力資源服務(wù)商依靠人力不同腹忽，客客服務(wù)分包供應(yīng)鏈系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)服務(wù)壁壘砚作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)靈活用工需求在線操作與對接窘奏。通過線上操作系統(tǒng)及電子勞務(wù)合同，完成勞動者在線入離職葫录，以科技賦能靈活用工服務(wù)着裹，使得整個服務(wù)流程更加清晰化、智能化压昼。

另一方面求冷，服務(wù)分包供應(yīng)鏈支持二次開發(fā)更適合企業(yè)組織化改造瘤运，開發(fā)場景如：與已有用戶體系打通、接入內(nèi)部辦公審批流程匠题、供應(yīng)商評級定價系統(tǒng)拯坟、整合生產(chǎn)（項(xiàng)目）管理流程等。針對企業(yè)的靈活用工需求韭山，會配備專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)對接需求郁季，并提供個性化、定制化的項(xiàng)目設(shè)計(jì)與方案钱磅。

參考內(nèi)容：

華夏基石e洞察《這8個案例梦裂，代表了組織變革的趨勢與人力資源變革方向 》

郭偉《論組織與人力資源變革的三大趨勢》

三茅人力資源網(wǎng)《“+”時代，人力資源轉(zhuǎn)型要做減法》

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