2020年勢必要被注入史冊的一年性湿，除了疫情這支“黑天鵝”躺孝，全中國的商業(yè)銀行一夜之間似乎都被拉入了一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)役中〗┣郏“零接觸銀行”侠讯，“您身邊的無界智能行”王浴，“銀行服務(wù)無處不在就是不在銀行”嗡载，“央行DCEP試點”[1]都在倒逼銀行進行數(shù)字化變更惩琉，以便在獲客、體驗烟央、運營统诺、資產(chǎn)、商業(yè)模式和生態(tài)上贏得未來吊档。
按照中國人不能輸在起跑線上線慣性思維篙议，越早變唾糯，越快變怠硼，越占據(jù)主動，成為大多數(shù)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型這項活動的目的的寫照移怯。中小型城市商業(yè)銀行在近幾十年內(nèi)不論是銀行戰(zhàn)略香璃、業(yè)務(wù)、技術(shù)所采用的都是跟隨策略舟误，在這場變革中大部分銀行在戰(zhàn)略上還是采用跟隨策略葡秒，跟隨那些成功的典型，至少在路徑選擇上不可能出錯，于是乎最新所看到的各類宣傳幾乎都是轉(zhuǎn)型初見成效的例子眯牧，比如中原銀行蹋岩、長沙銀行、重慶農(nóng)商行等学少。這些成功的例子確實鼓舞人心剪个，這些成功例子里面最為關(guān)鍵的不是那些方法論，技術(shù)生態(tài)版确，敏捷實踐或者智能運營風控等扣囊，最關(guān)鍵的是高管（行長、董事長）言行一致的在實施過程中的高度支持绒疗，真正的把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當做全行戰(zhàn)略來實施侵歇。當然我也在關(guān)注一些失敗或者暫時做的不好的案例，這些案例無一例外的原因都是高管言行不一吓蘑，各種匯報材料把數(shù)字化轉(zhuǎn)型吹得天花亂墜惕虑，但實際又不肯去嘗試從頂層設(shè)計開始推動變更，把希望寄托在通過技術(shù)的變更或者跟草根的一些方法推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展士修。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是以組織文化變革為基礎(chǔ)的枷遂，沒有組織文化的變革，談什么智能棋嘲，開放酒唉，敏捷、連接全都是扯淡沸移。
組織文化的變革痪伦，屬于頂層設(shè)計的內(nèi)容，并非我們在這里寫寫文字能解決的問題雹锣，所以在后續(xù)的文章中不會再涉及网沾。后續(xù)主要是針對技術(shù)架構(gòu)方面在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中涉及到的技術(shù)和架構(gòu)的實施路徑進行一些探討。
PS.后續(xù)所有文章中的觀點蕊爵，僅代表個人觀點辉哥，不代表供職企業(yè)觀點。
參考
^寫本文的時候農(nóng)行數(shù)字錢包原型已經(jīng)曝光攒射，第一批DCEP據(jù)說以蘇州公交充值的形式發(fā)放醋旦，不管如何我認為今年DCEP試點是板上釘釘?shù)氖虑?/p>
