當(dāng)我們碰到一些未曾經(jīng)歷過過的事郁岩，或者棘手的問題時，總會習(xí)慣性的向他人尋求意見睦尽，當(dāng)然器净，我們并不是任意的找人“取經(jīng)”，而是會在自己所知道的人的范圍內(nèi)篩選出“合適”的人選当凡。通常情況下山害，我們會得到一些看上去很好的建議，但很多情況下沿量，我們最后好像還是選擇了“聽從內(nèi)心”的聲音浪慌，以致于“尋求建議”這一過程好像顯得多余。

毫無疑問朴则，接受建議能使我們考慮更周到眷射，思維更縝密。有研究顯示佛掖，聽取建議有助于克服認(rèn)識偏見妖碉、避免出于一已私利的借口和其他邏輯謬誤。而之所以尋求意見者常常會覺得“多此一舉”的一個重要原因在于芥被，尋求提議者尚沒有認(rèn)清自己的盲點(diǎn)欧宜，或者沒有選擇合適的求助時機(jī)與方法，也或者沒能確定該向誰求助拴魄、還有可能是求助者總是固執(zhí)已見冗茸。實(shí)際上，企業(yè)管理更是如此匹中，公司發(fā)展到一定規(guī)模后夏漱，總是希望管理上更加規(guī)范、科學(xué)顶捷、有序挂绰，很自然的，管理者在決策時服赎，需要尋求他人的建議葵蒂，這里的“他人”可以是獨(dú)立于企業(yè)的第三個人員交播，也可以是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員，而不管是誰践付，管理者在尋求建議時秦士，應(yīng)小心以下障礙。

一永高、認(rèn)為答案已經(jīng)知道隧土。在我們決定是否需要幫助時，往往對自身能力認(rèn)知不足命爬，十分依賴自己的直覺次洼。因此，容易過于自信遇骑，往往憑借之前的見識獨(dú)斷專行卖毁。另一種情況是，與其說人們在重視建議落萎，不如說他們在尋求贊同或表揚(yáng)亥啦。因?yàn)樵谒麄冃闹姓J(rèn)為已經(jīng)找到答案，但還是想獲得老板或同事的認(rèn)可练链。這種做法很危險翔脱，一旦被提建議者發(fā)現(xiàn)就會失去他們的信任。實(shí)際上媒鼓，在我過往的咨詢經(jīng)驗(yàn)中届吁，見到過很多這樣的管理者（不乏老板），他們名義上好像是在征求建議绿鸣，實(shí)際卻是在直接做決策疚沐，或者尋求下屬或其它同事的贊揚(yáng)，這樣的方式最后形成的就是大家基本上不會提建議潮模，多半情況下是一片附和亮蛔。

二、找錯提建議者擎厢。有意無意間究流，決策者總會向自己思維方式類似的人求助，或者也是受“人以群分”的影響动遭。在一項(xiàng)對CEO的研究中芬探，與公司業(yè)績優(yōu)良的CEO相比，那些公司不景氣的CEO更愿意向來自同一行業(yè)厘惦、職能背景類似的CEO尋求建議偷仿。但由此得來的建議并不能帶來很大的戰(zhàn)略改變，只會讓產(chǎn)品市場同質(zhì)化和地理位置重疊更嚴(yán)重。此外炎疆，若干現(xiàn)場研究也證明，人們更愿意向朋友和其他相似的人尋求建議国裳。盡管友情形入、平易近人的性格等因素意味著較高的舒適度和可信度，但和建議好壞及審慎程度并無關(guān)系缝左。

求助者的思維或考慮范圍也可能受到局限亿遂，在所需專業(yè)知識方面考慮欠周全，比如哪些人的知識更相關(guān)渺杉，哪些人的經(jīng)驗(yàn)最合適蛇数。遺憾的是，為了應(yīng)對當(dāng)今復(fù)雜多變的環(huán)境是越，領(lǐng)導(dǎo)者常常將員工囿于狹隘的職能范圍耳舅，使他們無法發(fā)揮全部聰明才智。實(shí)際上倚评，據(jù)我的觀察浦徊，在很多民營企業(yè)中，“向外”尋找建議者的渠道非常閉塞天梧，并不是說通道不早暢盔性，而是企業(yè)管理者常常不去用這一渠道。

三呢岗、無法有效地定義問題冕香。由于不準(zhǔn)確的低效溝通，或者認(rèn)識及感情盲區(qū)后豫，求助者經(jīng)常無法和提議者達(dá)成共識悉尾。求助者可能講述冗長繁瑣的故事，造成溝通效率低下挫酿，使聆聽者失去耐心焕襟、走神，讓后者抓不住關(guān)鍵問題饭豹。聆聽者還可能忽略一些對解決問題十分重要的細(xì)節(jié)鸵赖。很多求助者還容易忽略關(guān)鍵的背景內(nèi)容，讓聆聽者獲得不全的信息拄衰。雙方也可能隨意設(shè)定問題范圍它褪，沒有將重要數(shù)據(jù)包含在內(nèi)，從而扭曲了自己和提議者的判斷翘悉。

四茫打、輕視建議。一旦求助者獲得了建議，輕視或忽視建議是最常見的錯誤老赤。組織行為學(xué)中的此類發(fā)現(xiàn)太多了轮洋，可將其視為所有人都易犯的錯誤。一來“自我中心”常會蒙蔽尋求提議者的視野抬旺，即使在缺乏專業(yè)知識的情況下弊予，和別人的觀點(diǎn)相比，他們也更愿意信賴自己的意見开财。二來求助者很清楚自己的思維邏輯汉柒，卻并不清楚提議者的思考論證過程；或是求助者墨守其原有判斷责鳍，在收到反饋時很難修正想法碾褂，甚至有很多決策者不斷收集各種證據(jù)以證明自己原本就不妥的結(jié)論，長此以往历葛，輕視建議會破壞重要關(guān)系正塌。提議者終究會發(fā)現(xiàn)，他們的聲音反復(fù)被忽視恤溶，導(dǎo)致不信任和怨恨情緒传货。

輕視建議是身居高位的管理者最容易犯的嚴(yán)重錯誤。一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究表明宏娄，高管們在得到專家們的建議時问裕，會感到某種壓力而自己又信心滿滿，很容易忽視這些意見孵坚。位高權(quán)重的參與者會忽略掉約三分之二的建議粮宛，其他參與者（職位較低緒）會忽略掉一半的建議。

五卖宠、誤判建議優(yōu)劣巍杈。很多求助者雖然接納了建議，但很難判斷建議的優(yōu)劣扛伍。研究顯示筷畦，只要提議者自信度高，不管信心與建議水平高低有無關(guān)系刺洒，求助者就重視該建議鳖宾，他們還常常迷信專家。相反逆航，如果建議標(biāo)新立異鼎文，或來自那些經(jīng)常與自己意見不合的人，求助者更易認(rèn)為這些建議無價值（盡管這些建議并不見得錯誤）因俐。如果提議者之間意見不統(tǒng)一拇惋，求助者也不會采納建議周偎。建議的價值被歪曲是由于利益沖突，他們雙方也很難進(jìn)行矯正撑帖，哪怕提議者已經(jīng)承認(rèn)存在這類沖突和的利己動機(jī)蓉坎。

所以，企業(yè)決策過程中胡嘿，聰明的尋求建議是管理者的重要工作之一蛉艾，也是保證管理有效的一個工具，而管理者在尋找建議時則應(yīng)有意識的避免各種誤區(qū)灶平。