本文寫于 2006 年十月

在最近一次演講后的問答環(huán)節(jié)，有人問我什么原因會(huì)導(dǎo)致一家創(chuàng)業(yè)公司夭折。站在那兒愣了一會(huì)兒以后匙握，我意識(shí)到這是一個(gè)非常難回答的問題囚枪。這相當(dāng)于問你一家創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能成功（如果你避免了所有的坑的話派诬，你就成功了），并且這個(gè)問題實(shí)際上太寬泛了以至于很難用幾句話簡單回答链沼。

在事后默赂，我意識(shí)到也許可以換一個(gè)角度去看這個(gè)問題。如果你有一張關(guān)于所有禁止事項(xiàng)的列表清單括勺，把它反過來理解的話缆八，你就能得到一個(gè)關(guān)于怎樣去獲得成功的配方曲掰。并且事實(shí)上，這張列表可能更有用耀里。因?yàn)橄啾日煜胫プ鲆恍┠銘?yīng)該去做的事情蜈缤，提醒你自己不要去做一些你不應(yīng)該去做的事情要來的簡單得多。［1］

在某種意義上冯挎，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司夭折的錯(cuò)誤只有一個(gè)：那就是沒有創(chuàng)造用戶想要的產(chǎn)品底哥。如果你做的東西正是用戶想要的，不管其它事情你有沒有做房官，你也許也不會(huì)遇到麻煩趾徽。所以實(shí)際上這張18個(gè)’坑’的清單是專門給沒有去創(chuàng)造用戶想要的產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)公司列出來的。幾乎所有最終失敗的創(chuàng)業(yè)公司都碰到過類似的’坑’翰守。

1. 只有一個(gè)創(chuàng)始人

你有沒有注意到幾乎沒有一家成功的創(chuàng)業(yè)公司是只由一個(gè)人創(chuàng)立的孵奶？甚至那些你聽起來感覺好像只有一個(gè)創(chuàng)始人的公司，比如甲骨文蜡峰，也通常不止一個(gè)創(chuàng)始人了袁。這似乎不只是一種巧合。

只有一個(gè)創(chuàng)始人有什么不對嗎湿颅？首先來說载绿，這是一種沒有信任感的象征。這可能意味著創(chuàng)始人無法說服他的朋友們一起加入創(chuàng)業(yè)油航。那是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)崭庸，因?yàn)樗呐笥褌兛墒亲盍私馑摹?/p>

就算創(chuàng)始人的朋友都看走眼了，或者公司是一個(gè)很棒的潛力股谊囚，他仍然處在很不利的位置怕享。一個(gè)人單靠自己來創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司實(shí)在是太困難了。就算你靠自己能干完所有的工作镰踏，你仍然需要同伴來一起頭腦風(fēng)暴函筋，來提醒你不要去做一些愚蠢的決定，并且在你遇到困境的時(shí)候?yàn)槟愦驓狻?/p>

最后一點(diǎn)也許是最重要的余境。在一家創(chuàng)業(yè)公司里驻呐，情緒低落的時(shí)候真的是非常低落，低到你幾乎無法獨(dú)自去忍受芳来。當(dāng)你有多位創(chuàng)始人的時(shí)候含末，會(huì)有一些違背傳統(tǒng)規(guī)律的奇跡發(fā)生，你們的精神會(huì)緊緊團(tuán)結(jié)在一起互相打氣即舌。每個(gè)人都想著：“我不能讓我的朋友失望佣盒。”這是人性中最有力量的時(shí)刻顽聂，而當(dāng)只有一個(gè)創(chuàng)始人的時(shí)候他是體會(huì)不到的肥惭。

2. 糟糕的選址

創(chuàng)業(yè)公司往往在一些地方非常興盛盯仪，而在另一些地方卻興盛不起來。硅谷幾乎是創(chuàng)業(yè)圣地蜜葱，然后是波士頓全景，然后是西雅圖，奧斯汀牵囤，丹佛爸黄，和紐約，在此之后就幾乎沒有了揭鳞。就算于在紐約炕贵，創(chuàng)業(yè)公司的人均數(shù)量也不及硅谷的二十分之一。在類似于休斯頓野崇，芝加哥和底特律之類的地方称开，根本就沒法比了。

為什么差距會(huì)如此之大乓梨？原因也許和其他產(chǎn)業(yè)是雷同的鳖轰。你想想，在美國第六大的時(shí)尚之都是哪個(gè)扶镀？第六大油氣之都呢脆霎？或者第六大金融之都？或者第六大出版業(yè)之都狈惫？無論是什么產(chǎn)業(yè)，“第六”這個(gè)位置意味著他們可能都離所謂的“中心”差距太遠(yuǎn)了鹦马，以至于完全不能稱之為“中心”胧谈。

我對所謂的“為什么有些城市成為了創(chuàng)業(yè)中心，它們成為創(chuàng)業(yè)中心的原因也許和它們成為其他中心的原因是一樣的”之類的話題非常感興趣荸频，因?yàn)榕１频膶＜叶季奂谀抢铮骸按蠹宜胶芨吡庑ぃ蝗藗儠?huì)對你所做的事情產(chǎn)生共鳴；你想雇傭的那些人都愿意住在那兒旭从；那兒有上下游產(chǎn)業(yè)鏈稳强；那里你很容易遇見同業(yè)人士。這些因素不知怎么組合在一起使得創(chuàng)業(yè)公司在硅谷非常興盛和悦，但是在底特律卻興盛不起來退疫。然而從人均創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量來看的話，這種區(qū)別非常清楚鸽素。

3. 沒有盈利空間的市場

申請 Y Combinator 的創(chuàng)業(yè)公司通常都會(huì)遭遇一個(gè)同樣的困難：為了避免競爭而選擇一個(gè)渺小的不夠清晰的市場褒繁。

如果你觀察一下小孩子是怎么玩棒球的，你會(huì)注意到一定年紀(jì)以下的小孩子會(huì)害怕接球馍忽。當(dāng)球靠近他們的時(shí)候棒坏，他們的本能是去躲避燕差。當(dāng)我還是一個(gè) 8 歲的外野手的時(shí)候，我完全不去注意怎么接球坝冕，因?yàn)橥教剑?dāng)球朝我飛來的時(shí)候，我常常會(huì)緊閉雙眼喂窟，舉起戴著手套的手來保護(hù)自己而不是想著怎么去接這個(gè)球测暗。

對創(chuàng)業(yè)公司來說，選擇一個(gè)有足夠利潤空間的項(xiàng)目谎替，跟我 8 歲時(shí)對待迎面飛來的球的策略是一樣的偷溺。如果你一切都不錯(cuò)，你肯定將面臨競爭者钱贯，所以你也一樣需要去面對它挫掏。你只有通過逃避好的主意來逃避競爭。

我認(rèn)為這種避免競爭的行為大多數(shù)情況下是無意識(shí)的秩命。這無關(guān)乎人們僅僅因?yàn)橄胍粋€(gè)安全的選擇才眼高手低尉共。你的無意識(shí)不會(huì)允許你有太多宏謀遠(yuǎn)慮。所以解決方法也許是把你自己從當(dāng)前的情景里脫離出來去思考問題弃锐“烙眩“如果讓其他人來做同樣的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的時(shí)候，他會(huì)想到什么很棒的主意霹菊？”

4. 無新意的“創(chuàng)意”

我們收到的許多申請是模仿一些現(xiàn)存的公司剧蚣。這是主意的一個(gè)來源，但是肯定不是最好的旋廷。如果你從頭去看一些成功的創(chuàng)業(yè)公司鸠按，幾乎沒有一個(gè)是從復(fù)制其它創(chuàng)業(yè)公司開始的。他們是從哪里獲得他們的主意的呢饶碘？通常是從創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)的一些非常具體的但是未被解決的問題來著手的目尖。

我當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)公司是為在線商店做軟件服務(wù)的。當(dāng)我們開始這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候扎运，市場上幾乎沒有類似的公司瑟曲。當(dāng)時(shí)你能找到的唯一幾家能在線購物的網(wǎng)店都是它們花很大價(jià)格讓互聯(lián)網(wǎng)咨詢公司專門定制的。我們知道一旦在線購物開始發(fā)展起來的話豪治，這些網(wǎng)站將必須由軟件批量制作出來洞拨，所以我們寫了一些軟件，非常簡單直接鬼吵。

通晨奂祝看起來，最好的辦法是找那些你個(gè)人非常關(guān)注的那些問題來解決。Apple 誕生是因?yàn)?Steve Wozniak 想要一臺(tái)電腦琉挖，Google 誕生是因?yàn)?Larry 和 Sergey 無法在網(wǎng)絡(luò)上找到他們想要的資料启泣，Hotmail 誕生是因?yàn)?Sabeer Bhatia 和 Jack Smith 無法在工作的時(shí)候無法交換郵件。

所以不要只是找一些 Facebook 還沒太多關(guān)注的點(diǎn)去模仿 Facebook示辈，試著從另一個(gè)角度去看這些主意寥茫。不要只是從現(xiàn)有的公司已經(jīng)解決的問題去著手，而要去尋找那些還未被解決的問題矾麻，試著想象一下怎樣的公司可能去解決它纱耻。［2］人們在抱怨什么？你理想中的樣子是怎樣的险耀？

5. 不撞南墻不回頭

在一些領(lǐng)域要獲得成功弄喘，你必須具備關(guān)于你要做的事情的遠(yuǎn)見，并且無論你遇到什么困難都要堅(jiān)守住它甩牺。但是創(chuàng)業(yè)并不被列在其中蘑志。堅(jiān)守你的遠(yuǎn)見的方法對類似贏得奧運(yùn)金牌來說是有用的，因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是非常明確的贬派。但是創(chuàng)業(yè)更像是研究科學(xué)急但，在這里你需要順應(yīng)趨勢隨遇而安。

所以不要太執(zhí)著于你最早的計(jì)劃搞乏，因?yàn)槟呛苡锌赡苁清e(cuò)的波桩。最成功的創(chuàng)業(yè)公司最后做的事情都和他們最初做的事情完全無關(guān)：而且經(jīng)常看起來完全不是同一家公司干的事情请敦。你必須隨時(shí)為更好的機(jī)會(huì)的到來準(zhǔn)備好镐躲。而這時(shí)，最困難的往往是放棄你早先的主意侍筛。

但是擁抱新主意的傾向也應(yīng)該有一個(gè)度匀油。每個(gè)禮拜換一個(gè)新方向也幾乎等同于失敗。有沒有類似的外部測試可以用來做檢測的呢勾笆？其中之一就是問你自己那些主意是不是意味著某些進(jìn)步。如果在新的方向上桥滨，你能重用大多數(shù)你為之前的方向做的工作窝爪，那么你大概就在那條正確的道路上。一旦你發(fā)現(xiàn)自己是在不斷重新開始齐媒，那就是一個(gè)糟糕的信號(hào)蒲每。

幸運(yùn)的是，你能找一些人來給你建議：你的用戶喻括。如果你正在謀劃從事一些新的方向而你的用戶們對此感到非常興奮邀杏，這寶可能就押對了。

6. 雇傭了差勁的程序員

我忘了把這一點(diǎn)放在我早先版本的列表里了，因?yàn)閹缀跷艺J(rèn)識(shí)的所有創(chuàng)始人都是程序員望蜡。這對他們來說不是很難的問題唤崭。他們可能偶然雇傭了一些差勁的程序員，但是這不致于導(dǎo)致公司夭折脖律。在人員匱乏的時(shí)候谢肾，他們自己也能上手干。

但是當(dāng)我回想起90年代最早的那批電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司是怎么掛掉的小泉，我發(fā)現(xiàn)問題就出在糟糕的程序員身上芦疏。有很多這類公司是由“商業(yè)精英”創(chuàng)立的，而他們腦子里想的是：他們有一些很棒的主意微姊，所要做的只是雇用一些程序員來幫他們實(shí)現(xiàn)就可以了酸茴。這做起來其實(shí)比聽起來難多了：事實(shí)上幾乎是不可能成功的。因?yàn)椤吧虡I(yè)精英”無法辨別出到底誰是好的程序員兢交。他們甚至根本不可能得到最好的程序員的青睞薪捍，因?yàn)闆]有優(yōu)秀的程序員會(huì)真的想去幫一個(gè)商業(yè)人士實(shí)現(xiàn)他自己的夢想。

事實(shí)上魁淳，經(jīng)常發(fā)生的情況是飘诗，那些“商業(yè)精英”選了那些他們眼里的“優(yōu)秀程序員”（比如說他會(huì)在自己的簡歷里寫上諸如“微軟認(rèn)證開發(fā)者”之類的字眼），但是這人其實(shí)根本不是什么優(yōu)秀程序員界逛。然后當(dāng)他們那老態(tài)龍鐘的就像一架二戰(zhàn)時(shí)代的戰(zhàn)機(jī)一樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被他們像超音速戰(zhàn)機(jī)一樣的競爭對手碾壓的時(shí)候昆稿，他們就會(huì)開始困惑不已。這類創(chuàng)業(yè)公司處在跟大公司一樣的境地息拜，而且相比大公司來說更是毫無優(yōu)勢溉潭。

所以如果你不是一個(gè)程序員，你怎么來挑選足夠優(yōu)秀的程序員呢少欺？我不認(rèn)為這問題有解喳瓣。我想說，你最好找一些優(yōu)秀的程序員來幫你去雇用赞别。但是畏陕，如果你自己根本無法辨認(rèn)誰是出色的程序員，你怎么可能做得到呢仿滔？

7. 選錯(cuò)了開發(fā)平臺(tái)

一個(gè)類似的問題是選錯(cuò)了平臺(tái)框架（而這很有可能是由一個(gè)糟糕的程序員作出的決定）惠毁。比如，我想在泡沫時(shí)期很多創(chuàng)業(yè)公司死于決定用 Windows 系統(tǒng)下的服務(wù)器開發(fā)應(yīng)用崎页。在被微軟收購以后鞠绰，Hotmail 仍然運(yùn)行在免費(fèi)開源的BSD環(huán)境下，估計(jì)是因?yàn)?Windows 無法處理那樣規(guī)模的負(fù)載飒焦。如果 Hotmail 的創(chuàng)始人決定使用 Windows蜈膨，他們估計(jì)早就被掃地出局了。

PayPal 也只是剛剛好跳過了這個(gè)“坑”。在他們和 X.com 合并以后翁巍，新的 CEO 曾經(jīng)想要遷移到 Windows 系統(tǒng)：哪怕 Paypal 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Max Levchin 給他展示他們的軟件在 Windows 系統(tǒng)下性能只有在 Unix 系統(tǒng)下性能的 1%驴一。對 Paypal 來說幸運(yùn)的是，他們沒有換開發(fā)平臺(tái)而換了 CEO曙咽。

開發(fā)平臺(tái)是一個(gè)很模糊的用詞蛔趴。這可能意味著是操作系統(tǒng)，或者一種編程語言例朱，或者是一個(gè)在某種編程語言上的“框架”孝情。這通常同時(shí)意味著一些優(yōu)點(diǎn)和一些缺陷，就像一棟房子的地基一樣洒嗤。

關(guān)于開發(fā)平臺(tái)箫荡，更糟糕的是，在外行人看起來往往都還不錯(cuò)的所謂負(fù)責(zé)任的選擇渔隶，比如如果你真的在90年代選擇了 Windows 系統(tǒng)羔挡，這會(huì)坑死你的。Java 應(yīng)用估計(jì)是最壯觀的例子了间唉，它曾經(jīng)被認(rèn)為是開發(fā)應(yīng)用的新辦法绞灼，但是它幾乎坑死了所有相信這一套的創(chuàng)業(yè)公司。

那么你該怎樣來選擇一個(gè)正確的開發(fā)平臺(tái)呢呈野？通常的辦法是雇用一些出色的程序員并且讓他們來作出選擇低矮。但是如果你不是一個(gè)程序員你也有一個(gè)竅門可以用：找一個(gè)最頂尖大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)系，去看看他們在做研究項(xiàng)目的時(shí)候是用些啥的被冒。

8. 難產(chǎn)

無論什么尺寸的公司军掂，都曾經(jīng)面臨交付軟件的困難時(shí)刻。這是這個(gè)行業(yè)固有的特點(diǎn)：軟件幾乎總是只完工了 85%昨悼。要度過這個(gè)艱難時(shí)刻并且把產(chǎn)品發(fā)布給用戶使用蝗锥，你可能需要好好努力和堅(jiān)持一把。［3］

創(chuàng)業(yè)公司會(huì)為他們延遲發(fā)布找尋所有的借口率触。那些最多的借口幾乎完全等同于日常生活中拖延癥患者常用的借口终议。也許有一些事情確實(shí)得先做，但是如果軟件被100%完成了并且只要按一個(gè)按鈕就能發(fā)布了葱蝗，他們還會(huì)繼續(xù)等著嗎芹橡？

快速發(fā)布的一個(gè)理由是它會(huì)逼迫你真正地完成一定程度的工作卫旱。直到發(fā)布之前慨灭，沒有任何東西是真的被完成了的：無論你認(rèn)為它應(yīng)該被怎樣完成岖免，你總是能在趕工發(fā)布產(chǎn)品的時(shí)候清楚地看到這一點(diǎn)找颓。另外一個(gè)關(guān)于你需要快速發(fā)布的理由是合愈，只有在收到你的用戶的反饋的時(shí)候，你才能完全明白產(chǎn)品到底做得怎么樣。

這里有幾個(gè)在延遲發(fā)布的時(shí)候佛析，可以觀察到的獨(dú)特的方面：工作速度太慢益老；并不完全理解問題；害怕與用戶交流寸莫；害怕被別人評價(jià)捺萌；同時(shí)做太多不同的事情；過度的完美主義膘茎。幸運(yùn)的是桃纯，你能通過簡單地強(qiáng)迫你自己去相當(dāng)快速地發(fā)布產(chǎn)品來克服所有這些困難。

9. 早產(chǎn)

相比太快啟動(dòng)披坏，項(xiàng)目啟動(dòng)速度太慢估計(jì)會(huì)殺死一百倍數(shù)量的創(chuàng)業(yè)公司态坦，但是你也有可能啟動(dòng)得快過頭了。這里的危險(xiǎn)是你可能損害你的信譽(yù)棒拂。你發(fā)布了產(chǎn)品伞梯，早期用戶試用了它，如果它不夠好帚屉，那么他們可能就再也不回頭了谜诫。

那么什么是你應(yīng)該發(fā)布的適當(dāng)時(shí)機(jī)呢？我們建議創(chuàng)業(yè)公司去想一下他們計(jì)劃要做什么攻旦，去確定一個(gè)核心問題（a）產(chǎn)品本身是有用的 喻旷，和（b）某些可以被累積拓展成整個(gè)項(xiàng)目的小部分，并且在發(fā)布以后越快完成越好敬特。

這是我在寫軟件的時(shí)候采用的同樣的辦法（其他很多程序員也是這么做的）掰邢。想一下你的總目標(biāo)，然后從寫一些最小的有用的部分開始伟阔。如果這是一個(gè)小部分辣之，你將來肯定也要寫，所以在最糟糕的情況下你也不至于浪費(fèi)你的時(shí)間皱炉。但是你更有可能發(fā)現(xiàn)開始寫一些小的部分對你的士氣來說也是有益的怀估，并且?guī)椭阍诳雌渌プ龅牟糠值臅r(shí)候看得更清楚。

你希望取悅的最早期用戶相對來說還是耐心的合搅。他們不指望你那全新發(fā)布的產(chǎn)品能做到全能：它只需要真的完成某些功能就可以了多搀。

10. 沒有針對性地想清楚確切的用戶

如果你不理解用戶，你不可能生產(chǎn)出來用戶需要的產(chǎn)品灾部。我早先提到了大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)公司似乎都從嘗試解決它們的創(chuàng)始人所想要解決的問題開始康铭。這里大概有一條規(guī)則：也許你創(chuàng)造的財(cái)富和你有多么了解需要解決的問題之間成正比，并且你對屬于你自己的問題理解的最透徹赌髓。［4］

這不僅僅是一條理論从藤。反過來說也不是一條理論：如果你正在試圖解決一些你并不理解的問題催跪，你完蛋了。

但是卻有相當(dāng)數(shù)量的創(chuàng)業(yè)者似乎指望著某人（他們也不確定到底是誰）夷野，將會(huì)想要他們生產(chǎn)的產(chǎn)品懊蒸。作為創(chuàng)始人你會(huì)想要這個(gè)東西嗎？不悯搔，他們不是目標(biāo)客戶骑丸。那么誰是？未成年人妒貌，對本地活動(dòng)感興趣的人（這個(gè)幾乎是常用托辭）通危，或者”商業(yè)用戶”。到底誰是“商業(yè)用戶”苏揣？加油站黄鳍？電影工作室？國防部合同承包商平匈？

你幾乎肯定在做一些除了你之外其他用戶想要的產(chǎn)品框沟。我們曾經(jīng)也是。但是你應(yīng)該意識(shí)到你正在步入一個(gè)危險(xiǎn)的境地增炭。你正在一輛高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器上忍燥，所以你應(yīng)該（a）有意識(shí)地切換檔位，而不是自以為是地像平時(shí)那樣依賴你的直覺隙姿，并且（b）好好看清屁股下的這臺(tái)機(jī)器梅垄。

在這個(gè)比喻里面，所謂的機(jī)器就是用戶输玷。當(dāng)你為其他人設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候队丝，你必須變得實(shí)用主義。你不能再去猜到底什么會(huì)管用：你必須找到那些用戶并且去觀察他們的反應(yīng)欲鹏。所以如果你準(zhǔn)備為一些未成年人机久，“商業(yè)用戶”，或者其他那些并不把你自己包含在內(nèi)的用戶赔嚎，來做一些產(chǎn)品膘盖，你必須能找到那些特定的用戶來用你的產(chǎn)品。如果你不能做到這一點(diǎn)尤误，你就是掉進(jìn)“坑”里了侠畔。

11. 融資太少

大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)公司在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)需要融資。就像要有不止一個(gè)創(chuàng)始人一樣损晤，這從統(tǒng)計(jì)上來看是一個(gè)好的跡象软棺。那么，你到底需要融多少呢尤勋？

創(chuàng)業(yè)公司融資是需要及時(shí)考慮的喘落。每一家還沒有盈利的創(chuàng)業(yè)公司（通常來說最初都是這樣）在錢被燒完而停工之前德崭，還會(huì)有一定的緩沖時(shí)間。這常常被稱為“跑道”揖盘，比如“你還剩多少跑道？”這是一個(gè)很不錯(cuò)的比喻锌奴，因?yàn)樗茉阱X被燒完而你將“著陸”或者“墜毀”的時(shí)候提醒你兽狭。

太少的融資通常意味著不足以支撐安全“著陸”。而“著陸”還取決于當(dāng)時(shí)的情況鹿蜀。通常這時(shí)你必須已經(jīng)上升到一個(gè)可見的高度：如果你所有的只是一個(gè)想法箕慧，趕緊給出產(chǎn)品原形；如果你有一個(gè)產(chǎn)品原型茴恰，請快點(diǎn)發(fā)布颠焦；如果你發(fā)布了，快點(diǎn)成長往枣。這一切都取決于投資人伐庭，因?yàn)樗悄阒钡介_始盈利之前必須去說服的人。

所以如果你從投資人那里拿到融資了分冈，你必須拿到足夠多的錢以支撐你到下一個(gè)階段圾另，無論那是什么階段。［5］幸運(yùn)的是雕沉，你能去控制怎樣花錢和下一個(gè)階段是什么集乔。我們建議創(chuàng)業(yè)公司最初的時(shí)候把兩者都設(shè)定得低一些：幾乎不要花錢，同時(shí)把你的最初想法弄一個(gè)體面的原型出來坡椒。這會(huì)給你最大程度的靈活空間扰路。

12. 燒錢太多

要區(qū)分燒錢太多和融資太少是很困難的。如果你沒錢可燒了倔叼，你也許會(huì)把原因歸結(jié)為其中任意之一汗唱。唯一可以確定是哪個(gè)原因的辦法是和其他創(chuàng)業(yè)公司放在一起比較。如果你融了五百萬并且還是不夠燒缀雳，你可能是燒得過頭了渡嚣。

現(xiàn)在燒太多錢已經(jīng)不像以前那樣常見了。創(chuàng)始人們似乎已經(jīng)吸取了這個(gè)教訓(xùn)肥印。并且創(chuàng)業(yè)也變得越來越低成本了识椰。所以在寫這篇東西的時(shí)候，幾乎沒有創(chuàng)業(yè)公司燒錢太多深碱。我們投資的公司里沒有任何一個(gè)出現(xiàn)這種情況腹鹉。（而且這不僅僅是因?yàn)槲覀冎蛔鲆恍┬☆~投資：很多公司已經(jīng)持續(xù)進(jìn)行到后期融資了。）

傳統(tǒng)上敷硅，燒錢太快往往是因?yàn)楣蛡蛄颂嗳斯χ洹＿@樣做有雙重傷害：除了增加了你的成本之外愉阎，它拖慢了你的腳步。人多了力奋，錢會(huì)越燒越快榜旦，而反應(yīng)卻越來越慢。大多數(shù)黑客能夠明白為什么會(huì)導(dǎo)致這樣的情況發(fā)生：Fred Brooks 在他的《人月神話》這本書里清楚地解釋了為什么景殷。

關(guān)于招聘溅呢，我們有三個(gè)總體的建議：（a）如果你能避免招聘，那就不要招聘猿挚，（b）支付給人們期權(quán)而不是現(xiàn)金咐旧，這不只是為了省錢，而是因?yàn)槟阏娴南胍欠N完全投入而更想要期權(quán)的人绩蜻，還有（c）只雇傭那些能夠?qū)懘a的或者能夠出門獲得用戶的人铣墨，因?yàn)檫@些事是你最最需要。

13. 融資太多

錢太少不夠燒顯然是一個(gè)“坑”办绝，但是有沒有可能錢太多也是一個(gè)“坑”伊约？

是又不是。問題不是來自于錢本身而是隨之而來的其它問題八秃。正如一家 VC 在 Y Combinator 所說的那樣：“一旦你拿了我數(shù)百萬美金碱妆，倒計(jì)時(shí)就開始了∥羟”如果 VC 投資了你疹尾，他們可不會(huì)允許你只是把錢放在銀行里，然后兩個(gè)人繼續(xù)吃著拉面干活骤肛。他們會(huì)想要讓錢發(fā)揮作用纳本。［6］你至少需要搬入一個(gè)體面的工作場所并且雇傭更多的人。一些周遭環(huán)境會(huì)改變腋颠，不完完全全是往好的方向》背桑現(xiàn)在你的大多數(shù)人將會(huì)是員工而不是創(chuàng)始人：他們可能不會(huì)那么投入，他們需要被告知去做什么淑玫，他們可能會(huì)搞一些辦公室政治巾腕。

當(dāng)你融了許多錢，你的伙伴們可能會(huì)搬到郊區(qū)并且開始養(yǎng)小孩絮蒿。

可能更危險(xiǎn)的是尊搬，一旦你拿了許多錢，轉(zhuǎn)換方向就更難了土涝。假設(shè)你最初的計(jì)劃是把產(chǎn)品賣給其他公司佛寿。在你拿了 VC 的錢以后，你雇用了專門的銷售團(tuán)隊(duì)來做這件事情但壮。如果這時(shí)候你意識(shí)到你更應(yīng)該為你的個(gè)人用戶做產(chǎn)品而不是公司呢冀泻？這將完全是另外一種銷售模式常侣。實(shí)際上，你根本不會(huì)意識(shí)到這個(gè)問題弹渔。你雇用的人越多胳施，你在原來的方向上就越難動(dòng)彈。

大額融資的另外一個(gè)壞處就是它會(huì)消耗你的時(shí)間肢专。融資需要的時(shí)間是和它的規(guī)模成正比的巾乳。［7］當(dāng)融資額高達(dá)數(shù)百萬美金的時(shí)候，投資人開始變得警覺鸟召。VC們從來不會(huì)明確地說好或者不好：他們只是會(huì)把你卷入一場明顯無休止的討論中去。拿 VC 的大額投資正是這么一個(gè)時(shí)間的“無底洞”：更多的工作并不是花在創(chuàng)業(yè)本身這件事上氨鹏。并且當(dāng)你的競爭對手正在全力生產(chǎn)他們的產(chǎn)品的時(shí)候欧募，你并不會(huì)想把你所有的時(shí)間用來跟投資人扯皮。

我們建議創(chuàng)始人在拿到第一次合理的融資額之后繼續(xù)尋找 VC 的投資仆抵。如果你從一家信譽(yù)不錯(cuò)的投資公司拿到了一個(gè)邀約跟继，并且不附帶任何不尋常的苛刻條款，那就接受它并且開始著手組建公司镣丑。［8］不要去想你是否能拿到多30%優(yōu)惠的邀約舔糖，從經(jīng)濟(jì)上來說，創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)只有有和無莺匠，沒有什么好個(gè)30%之說金吗。在投資人之間討價(jià)還價(jià)是浪費(fèi)時(shí)間。

14. 糟糕的投資人關(guān)系管理

作為一個(gè)創(chuàng)始人趣竣，你不得不去管理你的投資人關(guān)系摇庙。你不應(yīng)該忽視他們，因?yàn)樗麄兊亩匆娍赡芎苡杏靡Ｂ啤５菬o論如何你不能讓他們來運(yùn)營你的公司卫袒，那應(yīng)該是你的工作。如果投資人有足夠的遠(yuǎn)見來運(yùn)營他們投資的公司单匣，他們?yōu)槭裁床蛔约簛韯?chuàng)業(yè)夕凝？

屈服于投資人可能要比因?yàn)楹鲆曂顿Y人而惹惱他們來得更糟糕。在我們的創(chuàng)業(yè)公司里户秤，我們曾經(jīng)犯過忽視投資人的錯(cuò)誤码秉。很多精力被浪費(fèi)在了與投資人爭論而不是創(chuàng)造產(chǎn)品上面。但是這個(gè)代價(jià)相比直接投降來說還是要來的小的虎忌，后者可能會(huì)導(dǎo)致公司夭折泡徙。如果創(chuàng)始人完全明白他們正在做什么，他們就算只花一半的精力在產(chǎn)品上也要比那些什么也不懂的投資人全力投入在產(chǎn)品上要來的強(qiáng)得多膜蠢。

你有多努力去管理你的投資人關(guān)系通常取決于你拿了他們多少錢堪藐。當(dāng)你拿了 VC 規(guī)睦蚶迹可觀的融資以后，投資人通常會(huì)控制欲超強(qiáng)礁竞。如果他們有董事會(huì)主導(dǎo)權(quán)糖荒，他們從某種程度上來說就是你的老板。在更常見的情況下模捂，當(dāng)創(chuàng)始人和投資人有同等表決權(quán)的時(shí)候捶朵，那么決策權(quán)就在中立的外部監(jiān)理手上了，投資人會(huì)努力去說服外部監(jiān)理然后去控制公司狂男。

如果事情進(jìn)展得還不錯(cuò)综看，那么這一點(diǎn)也沒關(guān)系。只要你看起來發(fā)展得很快岖食，大多數(shù)投資人不會(huì)來干涉你红碑。但是創(chuàng)業(yè)公司里事情往往不會(huì)總是進(jìn)展得那么順利。投資人在最成功的公司里也曾經(jīng)惹過麻煩泡垃。其中最著名的例子是蘋果公司析珊，它的董事會(huì)曾經(jīng)作死般地做出過開除 Steve Jobs 的愚蠢決定。顯然就連 Google 也曾經(jīng)從他們的投資人那里得到過慘痛教訓(xùn)蔑穴。

15. 犧牲用戶利益來換取所謂的“收益”

我早先說過：“如果你做出用戶想要的產(chǎn)品的話忠寻，你肯定沒有問題〈婧停”你也許也注意到我并沒有說任何關(guān)于正確的商業(yè)模式之類的東西奕剃。那不是因?yàn)橘嶅X不重要。我不是建議創(chuàng)始人在沒有希望賺錢的情況下還抱著不切實(shí)際的期望而悶頭猛干捐腿。我之所以早先告訴創(chuàng)始人不要去擔(dān)心所謂的商業(yè)模式只是因?yàn)橐龀鋈藗兿胍漠a(chǎn)品實(shí)在是太難了祭饭。

我不知道為什么要做出人們想要的產(chǎn)品會(huì)這么困難。它似乎應(yīng)該是簡單直觀的叙量。但是你可以從幾乎很少有創(chuàng)業(yè)公司做到這一點(diǎn)倡蝙，來看出這確實(shí)不容易。

因?yàn)樽龀鋈藗兿胍漠a(chǎn)品要來的比從這個(gè)產(chǎn)品里賺錢來得更困難绞佩，你應(yīng)該把商業(yè)模式放在后面考慮寺鸥，就像你會(huì)把一些細(xì)枝末節(jié)但是繁瑣的特性放在第二版產(chǎn)品里去考慮一樣。在第一版產(chǎn)品里品山，解決核心問題才是最關(guān)鍵的胆建。創(chuàng)業(yè)公司的核心問題是如何創(chuàng)造財(cái)富（＝人們愿意花多少錢購買他們想要的產(chǎn)品 X 想要這樣的產(chǎn)品的人數(shù)會(huì)有多少），而不是怎么來把這樣的財(cái)富變成現(xiàn)金肘交。

成功的公司是那些把用戶放在第一位的公司笆载。比如說 Google，他們做搜索產(chǎn)品，然后開始考慮怎么通過搜索來賺錢凉驻。但是一些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人仍然堅(jiān)持在一開始不關(guān)注商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的腻要。他們經(jīng)常被他們那些來自急功近利的產(chǎn)業(yè)的投資人給慫恿。

不去想商業(yè)模式并不是不負(fù)責(zé)任涝登，不去想怎么做人們想要的產(chǎn)品才是更嚴(yán)重的不負(fù)責(zé)任雄家。

16. 不想干臟活累活

幾乎說有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫代碼上，而去讓別人處理麻煩的商業(yè)上的事情去賺錢胀滚。并且不僅僅是慵懶的程序員會(huì)這樣趟济。Larry 和 Sergey 顯然已開始也是這么想的。在開發(fā)完他們新的搜索算法以后咽笼，他們嘗試的第一件事情就是找其他公司來購買它顷编。

開始創(chuàng)立一家公司？是的剑刑。很多黑客情愿只是去意淫一下勾效。當(dāng) Larry 和 Sergey 創(chuàng)立了 Google 以后，他們并沒有太多想法叛甫。沒人會(huì)太在意你的想法直到你把它變成一個(gè)產(chǎn)品并且獲取了一定的用戶數(shù)量以后。然后他們開始花時(shí)間做產(chǎn)品杨伙。

可能這會(huì)有所改觀其监，但是我不相信會(huì)變化太多。想要說服收購方限匣，沒有東西能比用戶數(shù)量更有說服力了抖苦。這不僅僅減少了風(fēng)險(xiǎn)。收購方也是人米死，他們曾經(jīng)在一群年輕人身上花過幾百萬美金來買過教訓(xùn)锌历。當(dāng)你的想法以一家有很多用戶的公司的形式驗(yàn)證的時(shí)候，他們自己能分辨出他們是在買用戶而不是在買教訓(xùn)峦筒，而這對他們來說容易接受得多究西。［9］

如果你想要吸引用戶，你可能需要從你的電腦前抬起頭去找些其他的辦法物喷。這不是什么令人愉悅的工作卤材，但是你必須強(qiáng)迫自己去做這些事情，你才有更大的機(jī)會(huì)成功峦失。在我們投資的最早的一批創(chuàng)業(yè)公司里扇丛，大概是 2005 年夏天，大多數(shù)創(chuàng)始人花了他們所有的時(shí)間來寫他們的應(yīng)用尉辑。但是只有一個(gè)公司成功進(jìn)入下一輪融資帆精，因?yàn)樗麄兓艘话氲臅r(shí)間用來跟手機(jī)公司的執(zhí)行長官們打交道。你能想象出讓一個(gè)黑客更煎熬的事情么？［10］但是這完全值得去做卓练，因?yàn)檫@家創(chuàng)業(yè)公司似乎是這群公司里最成功的隘蝎，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他公司來的好得多。

如果你想開始創(chuàng)業(yè)昆庇，你必須面對一個(gè)事實(shí)就是你不能只是整天寫代碼末贾。對一個(gè)黑客來說至少需要花一些時(shí)間來處理一些商業(yè)上的東西。

17. 創(chuàng)始人之間的內(nèi)斗

創(chuàng)始人之間的內(nèi)斗是非常常見的整吆。我們投資的大概 20% 的創(chuàng)業(yè)公司都曾經(jīng)有一個(gè)創(chuàng)始人離開拱撵。這事情太常見了，所以我們對預(yù)設(shè)內(nèi)斗的發(fā)生持保留態(tài)度表蝙。我們不想要內(nèi)斗拴测，但是現(xiàn)在我們會(huì)建議創(chuàng)始人先去設(shè)想好退出機(jī)制以方便人們在必要的時(shí)候退出。

雖然府蛇，一個(gè)創(chuàng)始人的離開并不一定會(huì)導(dǎo)致一家創(chuàng)業(yè)公司的夭折集索。有非常多的成功的創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)發(fā)生過類似的情況。［11］幸運(yùn)的是汇跨，通常離開的那個(gè)創(chuàng)始人是貢獻(xiàn)最小的务荆。如果有三位創(chuàng)始人，并且離開的那位是無關(guān)緊要的穷遂，這是好事函匕。如果你有兩位創(chuàng)始人，而離開的那位是關(guān)鍵的技術(shù)負(fù)責(zé)人蚪黑，那就有大麻煩了盅惜。但是就算如此，公司也是有可能存活下來的忌穿。Blogger 曾經(jīng)只剩下了一個(gè)人抒寂，但是最后他們又回來了。

如果小心去處理選擇合作伙伴這件事掠剑，我見過的在創(chuàng)始人之間大多數(shù)的爭議其實(shí)是可以避免的屈芜。大多數(shù)內(nèi)斗不是因?yàn)槭露且驗(yàn)槿恕＿@意味著這是無法避免的朴译。而大多數(shù)被這些內(nèi)斗折磨的創(chuàng)始人們在他們創(chuàng)立公司的時(shí)候是有被壓抑的顧慮的沸伏。不要壓抑你的顧慮，在開始創(chuàng)業(yè)前解決這些問題要比在創(chuàng)業(yè)后解決這些問題要來的容易得多动分。所以不要讓你的室友成為你創(chuàng)業(yè)公司的合伙人因?yàn)樗麜?huì)感覺受到冷落毅糟。不要跟你不喜歡的人一起開始創(chuàng)業(yè)僅僅因?yàn)樗麄冇幸恍┠阈枰募寄芏銦o法找到其他人來做這件事。在一家創(chuàng)業(yè)公司里澜公，人是最重要的因素姆另，所以在這一點(diǎn)上千萬不要妥協(xié)喇肋。

18. 心不在焉

你聽說過的失敗的創(chuàng)業(yè)公司故事是一些比較著名的案例。那些其實(shí)是失敗案例中的經(jīng)典迹辐。最多最常見的失敗不是那些犯了驚人錯(cuò)誤的公司蝶防，而是那些什么也沒干的公司：那些我們幾乎從來沒聽說過的公司，因?yàn)檫@通常是一群家伙一邊在正常上班一邊在業(yè)余時(shí)間做出來的項(xiàng)目明吩，但是這些項(xiàng)目通常啥也不是并且漸漸被遺忘了间学。

統(tǒng)計(jì)上來說，如果你想避免失敗印荔，你所要做的最重要的決定是趕緊辭職低葫。大多數(shù)失敗創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人不愿意辭掉他們的工作，然而那些最終成功的創(chuàng)始人都曾辭掉了工作仍律。如果創(chuàng)業(yè)公司的失敗是一場傳染病嘿悬，CDC （疾病控制中心）應(yīng)該發(fā)布通告通知人們?nèi)マo掉工作。

那是不是意味著你應(yīng)該辭掉你的工作水泉？也不必然善涨。這里如果我來猜測一下，我更愿意去相信那些將要成為創(chuàng)始人的家伙并沒有做出完全投入到創(chuàng)立一家公司的決心草则，而在他們的心底深處钢拧，他們是完全明白的。之所以他們不想在他們的創(chuàng)業(yè)公司里投入太多時(shí)間炕横，是因?yàn)樗麄冎肋@不是什么值得去做的投資源内。［12］

我也會(huì)去相信如果那些家伙真的愿意跨過那條坎，并且全職去創(chuàng)業(yè)看锉，是能夠獲得成功的，但是他們沒有塔鳍。我不知道到底有多少這樣的家伙伯铣，但是如果用統(tǒng)計(jì)分布來描述，如果他們辭掉了他們的工作轮纫，他們成功的概率是要比那些不辭掉工作的家伙來得高的不止一點(diǎn)點(diǎn)腔寡。［13］

大多數(shù)差點(diǎn)成功的創(chuàng)業(yè)公司最后還是失敗了，是因?yàn)閯?chuàng)始人們不想全身心地投入進(jìn)去掌唾，如果這是真的放前，那么這肯定和我在真實(shí)世界里看到的情況是一致的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗是因?yàn)樗麄儧]有做出人們想要的產(chǎn)品糯彬，并且他們沒有做出人們想要的產(chǎn)品的原因是因?yàn)樗麄冞€不夠投入凭语。

換句話來說，開始創(chuàng)業(yè)就像做其他事情一樣撩扒。你能犯的最大的錯(cuò)誤是不夠投入似扔。如果有什么到達(dá)成功的秘密通道的話，投入程度毫無疑問是最主要的。

一些腳注：

［1］這并不是一個(gè)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的完整事項(xiàng)列表炒辉，而只列出了其中你能去操控的一些部分豪墅。有一些事情是在你控制之外的，最常見的比如無能或者運(yùn)氣不好黔寇。

［2］諷刺的是偶器，F(xiàn)acebook 的復(fù)制品可能是一個(gè)專門給大學(xué)生用的社交網(wǎng)絡(luò)。

［3］Steve Jobs 曾經(jīng)嘗試去鼓動(dòng)人們：“真正的藝術(shù)家能夠堅(jiān)持完成他們的作品缝裤∑梁洌”這是一句不錯(cuò)的話，不幸的是不太對倘是。很多著名的藝術(shù)作品是未被完成的亭枷。在諸如建筑或者攝影領(lǐng)域，因?yàn)橛袊?yán)格的交付日期搀崭，所以這句話可能是對的叨粘。但是就算在這些領(lǐng)域，人們也往往在正式交付作品之前揣摩不定猶豫不決瘤睹。

［4］也許有第二個(gè)因素：創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們傾向于去爭取技術(shù)領(lǐng)先升敲，所以他們遇到的問題可能特別有參考價(jià)值。

［5］你應(yīng)該去拿比你想象中需要的更多的錢轰传，可能要多 50% 或者 100% 驴党，因?yàn)檐浖枰ǜ鄷r(shí)間去寫，并且完成起來比你預(yù)計(jì)的時(shí)間要更長获茬。

［6］因?yàn)槿藗兂３０盐覀兎Q作 VC港庄，我應(yīng)該說明一下我們不是。VC 是用大量的別人的錢來做投資恕曲，而我們用的是我們自己的小部分的錢鹏氧，就像天使投資人那樣。

［7］當(dāng)然不是線性的佩谣，否則融五百萬美金幾乎永遠(yuǎn)不可能把还。實(shí)際上這只是感覺上需要很長時(shí)間。

如果把 VC 不愿意投資的例子也計(jì)算在內(nèi)茸俭，那些中間情況的例子可能理論上就要花無限長的時(shí)間了吊履。并且也許我們應(yīng)該加上這樣的情況，因?yàn)樽分鸫蠊P融資的風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是他們會(huì)消耗很長時(shí)間（那是最佳情況）调鬓，真正的風(fēng)險(xiǎn)是你可能花了很多時(shí)間最后一無所獲艇炎。

［8］一些 VC 會(huì)給你一些故意低估值的邀約來看看你是否有膽量去索要更多。VC 玩這種詭計(jì)是很爛的腾窝，但是真的有一些 VC 會(huì)這么做冕臭。如果你跟其中之一在打交道腺晾，你需要跟他在估值上好好計(jì)較一下。

［9］假設(shè) YouTube 的創(chuàng)始人在 2005 年跑去找 Google 跟他們說：“Google Video 設(shè)計(jì)得很爛辜贵。給我們一千萬美金悯蝉，我來告訴你你們哪里做錯(cuò)了⊥锌”他們可能會(huì)吃癟鼻由。十八個(gè)月之后 Google 付了 16 億美金來買這個(gè)同樣的教訓(xùn)，部分是因?yàn)樗麄兛梢赃@么來說服他們自己：“我們買了一個(gè)流行產(chǎn)品厚棵，或者一個(gè)社區(qū)蕉世，或者其他類似的模糊的東西∑庞玻”

我不是故意對 Google 這么刻薄狠轻。他們比他們那些完全錯(cuò)過了視頻領(lǐng)域的競爭對手們要做的好得多。

［10］是的彬犯，事實(shí)上是：和政府打交道向楼。但是電話公司和政府的關(guān)系你懂的。

［11］超出大多數(shù)人所意識(shí)到的事情谐区，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司不會(huì)去宣傳這些東西湖蜕。你可曾知道蘋果公司最早是有3位創(chuàng)始人的？

［12］我不是瞧不起這些人宋列。我自己也沒有足夠的毅力昭抒。從 Viaweb 之后，我曾經(jīng)兩次差點(diǎn)打算開始創(chuàng)業(yè)炼杖，但是每次我都放棄了灭返，因?yàn)槲乙庾R(shí)到?jīng)]有“窮困感”的鞭策，我肯定無法忍受創(chuàng)業(yè)的壓力坤邪。

［13］那么你怎樣判斷你是那種應(yīng)該辭掉工作的人熙含，還是更多的不應(yīng)該去辭掉工作的那種人？我有一個(gè)建議是罩扇，你自己很難來做這個(gè)判斷婆芦，在意識(shí)到應(yīng)該做怎樣的決策前怕磨，你需要找一些外部建議喂饥。我們認(rèn)為我們自己是投資人，但是從另一個(gè)角度來看 Y Combinator 其實(shí)是一個(gè)專門提供關(guān)于人們是否應(yīng)該辭掉日常工作的建議的咨詢公司肠鲫。我們也許會(huì)犯錯(cuò)员帮，而且毫無疑問經(jīng)常犯錯(cuò)，但是我們至少是在我們的結(jié)論上真金白銀下賭注的导饲。

感謝 Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo, 和 Robert Morris 幫我讀了這篇文章的草稿捞高。