作者
話說管理史上里程碑式的4個(gè)人分別是：亞當(dāng)斯密的貢獻(xiàn)是“分工理論”生蚁，所以專業(yè)；泰勒的貢獻(xiàn)是“標(biāo)準(zhǔn)化”，可以復(fù)制；戴明的貢獻(xiàn)是“流程”典挑，過程控制玖详；高德拉特的貢獻(xiàn)是“制約瓶頸”东揣，產(chǎn)出最大化眼俊。
這本書的作者高德拉特博士先是以色列物理學(xué)家，后成為企業(yè)管理大師悲酷，“TOC制約法”的創(chuàng)造者套菜。他的第一部作品《目標(biāo)》大膽借用小說的筆法，說明如何通過近乎常識的邏輯推理设易，解決復(fù)雜的管理問題逗柴，結(jié)果一炮走紅。
高德拉特20歲時(shí)就立志要教導(dǎo)別人思考的方法顿肺，即所謂“蘇格拉底思考法”戏溺，意思是不直接告訴你答案渣蜗，而是引導(dǎo)你自己思考、通過提問題讓學(xué)生摸索于购、領(lǐng)悟袍睡，最后恍然大悟式地找出答案（雖然這種方法自己很不習(xí)慣）知染。他對于傳播觀念抱有極大的狂熱肋僧，可以一天只睡三個(gè)小時(shí)，奔波于世界各地發(fā)表演說控淡。他還創(chuàng)立了“高德拉特機(jī)構(gòu)”嫌吠，并在全球廣設(shè)分部，以此來訓(xùn)練TOC人才掺炭，推廣TOC制約法辫诅，輔導(dǎo)對象包括通用汽車、波音飛機(jī)在內(nèi)的諸多知名企業(yè)涧狮，以及包括教師炕矮、美國空軍將領(lǐng)在內(nèi)的各行業(yè)人士。 繼《目標(biāo)》之后者冤，高德拉特相繼出版了《絕不是靠運(yùn)氣》肤视、《關(guān)鍵鏈》和《仍然不足夠》三本企業(yè)管理小說以及數(shù)本“TOC制約法”理論專著，在全球各地引起了強(qiáng)烈反響涉枫⌒匣“TOC制約理論”有點(diǎn)類似于“木桶原理”，“瓶頸”也可以看作“短板”愿汰。
而且比較牛的是困后，《目標(biāo)》這部管理小說，竟然被拍成電影來傳播TOC方法衬廷。所以看完電影《THE GOAL》摇予，讀后感亦可共享為觀后感。
人物與故事背景
優(yōu)尼工廠：優(yōu)尼公司旗下工廠
羅哥：廠長
鐘納：羅哥的高中物理老師
皮區(qū)：優(yōu)尼公司事業(yè)部總裁
唐納凡：生產(chǎn)經(jīng)理
史黛西：倉庫主管
劉梧：財(cái)務(wù)經(jīng)理
小說梗概
我們說企業(yè)的目標(biāo)是什么吗跋？為什么高德拉特第一本小說的名字叫《目標(biāo)》侧戴？這本書就是闡述高德拉特博士的“TOC制約法”。這本書講的是“優(yōu)尼工廠”廠長羅哥（高德拉特的現(xiàn)實(shí)化身）的故事小腊【壤穑“優(yōu)尼工廠”經(jīng)營不善，工廠有很多股東秩冈，其中一個(gè)很大的股東是“美國退休年金”本缠。“美國退休年金”投資策略選擇穩(wěn)健型投資入问，但因?yàn)椤皟?yōu)尼工廠”經(jīng)營不善丹锹，原來投資“優(yōu)尼工廠”的9億多美元金額經(jīng)過重新評估值后就只剩下2億多美金稀颁，虧損嚴(yán)重。幾個(gè)執(zhí)行董事就要求止損楣黍，準(zhǔn)備把優(yōu)尼工廠“割肉”給賣掉匾灶。但在“割肉”之前，決定再給企業(yè)一個(gè)“寬限期”或者叫“最后通牒”租漂，也就是：如果三個(gè)月可以把這個(gè)企業(yè)能夠扭虧為盈阶女，那就中止“割肉”，可以不賣掉“優(yōu)尼工廠”哩治。
作者像“筑夢師”一樣搭建了一個(gè)環(huán)境場景秃踩，并構(gòu)建了一個(gè)“故事梗概”：一個(gè)訂單無法按時(shí)交付瀕臨破產(chǎn)的工廠，羅哥如何在三個(gè)月里业筏，想辦法讓“優(yōu)尼工廠”扭虧為盈憔杨。而且此時(shí)，因每日加班夫妻反目蒜胖，羅哥的老婆帶著兩個(gè)孩子離家出走了消别，家庭也面臨破裂。主人公羅哥頂住壓力台谢，并找到了中學(xué)的物理老師鐘納（“先知”的意思）指點(diǎn)迷經(jīng)寻狂，最終使“優(yōu)尼工廠”起死回生、羅哥升職加薪对碌、夫妻復(fù)合走向人生巔峰的故事荆虱。
作者還構(gòu)建了小說的幾條假設(shè)環(huán)境，即：任何資源可以分為兩類：“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”朽们；工廠的生產(chǎn)存在依存關(guān)系：一項(xiàng)工序完成才能進(jìn)行下一項(xiàng)工序怀读；每一種資源的產(chǎn)能都存在“統(tǒng)計(jì)波動”（是一個(gè)變量而非常量）：例如工人生病，機(jī)器出現(xiàn)故障等骑脱。
引出問題癥結(jié)
小說中菜枷，鐘納問羅哥碰到什么問題了？羅哥說我們?nèi)齻€(gè)月就要關(guān)門了叁丧，現(xiàn)在董事會讓我解決問題啤誊，給我三個(gè)月期限，還給我引進(jìn)了一批機(jī)器人拥娄，勞動生產(chǎn)率確實(shí)是提高了蚊锹。鐘納問：“存貨減少了沒有？”羅哥說：“沒有減少稚瘾，反而增加”牡昆。接下來羅哥表述以下現(xiàn)狀：單位成本是降低了，但總存貨增加了摊欠，沒有解決問題丢烘。而且工廠里忙的不可開交柱宦，人人都很忙，人人都在抱怨播瞳。有時(shí)瓶頸在生產(chǎn)線：工廠里堆滿了庫存掸刊，但到了交貨期限，生產(chǎn)線沒有產(chǎn)出任何東西赢乓，必需的零件都已經(jīng)備齊忧侧，成堆的在旁待命，但是沒有展開裝配骏全，原因是某個(gè)組件中的零件缺貨苍柏。而在趕貨時(shí)需要付額外的加班費(fèi)等尼斧。有時(shí)瓶頸在采購端：安排生產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)倉庫沒有材料姜贡，找到采購部門說，供應(yīng)商還沒有答應(yīng)供應(yīng)棺棵。這種情況在企業(yè)里也時(shí)常存在楼咳。
接下來鐘納問了一個(gè)問題“公司的目標(biāo)是什么？”并表達(dá)先要知道這個(gè)大前提后烛恤，再去說其他的事情母怜。鐘納沒有直接告訴羅哥答案，而是讓羅哥自己考慮缚柏。文章專門用了一個(gè)章節(jié)即“第五章：目標(biāo)是什么”來敘述得出“賺錢”就是公司目標(biāo)的過程苹熏。
明確目標(biāo)后，再將“賺錢進(jìn)一步細(xì)化”币喧，并給出一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)“表達(dá)方式”轨域，而準(zhǔn)確的表達(dá)，是建立在精確的定義基礎(chǔ)之上的杀餐。也就是說“目標(biāo)”引出了三個(gè)概念或定義干发。幾條簡單的定義如下：
有效產(chǎn)出（Throughput）：整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；
庫存（Inventory）：整個(gè)系統(tǒng)投資在采購上的金錢（采購的是準(zhǔn)備銷售的東西）史翘；
運(yùn)營費(fèi)用（OperatingExpense）：系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢枉长，可以理解為成本。
定義好這三個(gè)概念后琼讽，整個(gè)公司（系統(tǒng)）的目標(biāo)就可以表述為：增加有效產(chǎn)出必峰，同時(shí)減少庫存和運(yùn)營費(fèi)用（將“賺錢”這個(gè)目標(biāo)分解成三個(gè)后則更具有操作性）。后面的故事如果用一句話概括钻蹬，那就是鐘納告訴羅哥吼蚁，應(yīng)該將注意力從降低費(fèi)用，轉(zhuǎn)移到提高有效產(chǎn)出上（相當(dāng)于提高產(chǎn)能）脉让。
所以桂敛，表面上通過機(jī)器人提高效率是為了降低成本功炮，但是這是一個(gè)“假象”，因?yàn)檫€要為機(jī)器人付出很多成本术唬。最根本的問題是公司在營運(yùn)當(dāng)中薪伏，存在瓶頸。這就是遇到的問題粗仓。
找到瓶頸及解決瓶頸
在工廠里一般存在兩種現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動”嫁怀，每個(gè)部門與部門之間都是一種依存關(guān)系缺一不可，“統(tǒng)計(jì)波動”就如木桶的盛水量不取決于最長的板借浊，而是取決于最短的那塊板塘淑。“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動就”相加起來就是我們每天要對抗的狀況蚂斤，對抗這種狀況的目的就是提高有效產(chǎn)出存捺。提高有效產(chǎn)出就要找出阻礙有效產(chǎn)出的資源，也就是所謂瓶頸資源曙蒸。
在公司里任何資源只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求就是瓶頸捌治，找到了瓶頸就要在瓶頸上下功夫。首先纽窟，集中利用有效資源肖油，把有效資源用到瓶頸上，運(yùn)用資源的方式推動系統(tǒng)邁向目標(biāo)臂港。其次森枪，提高瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量，瓶頸因品質(zhì)影響而損失了瓶頸的生產(chǎn)時(shí)間就等于損失了有效產(chǎn)出時(shí)間审孽，瓶頸的產(chǎn)出就等于有效產(chǎn)出县袱，因此絕不能浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間。最后瓷胧，就是要減少在整個(gè)系統(tǒng)中時(shí)間的浪費(fèi)显拳，據(jù)統(tǒng)計(jì)在任何零件所消耗的時(shí)間中操作和處理的時(shí)間都占一小部分，但排隊(duì)等候的時(shí)間卻消耗了大部分時(shí)間搓萧。
小說里杂数，羅哥舉了三個(gè)例子來說明這個(gè)原理：“童子軍遠(yuǎn)足”，“搬火柴游戲”和一個(gè)具體生產(chǎn)的例子瘸洛。不止于此揍移，羅哥還推導(dǎo)出了“非瓶頸資源的利用效率不是由其生產(chǎn)潛力決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的”反肋。這看起來像是一句廢話那伐。但由此衍生的一個(gè)直接推論是：工廠的工人是否永遠(yuǎn)保持忙碌是最有“效率”的？表面看來，如果不讓工人保持工作罕邀，就會產(chǎn)生人力的閑置畅形，進(jìn)而降低了工人的平均產(chǎn)出（效率降低）。但如果讓工人100%地滿負(fù)荷工作诉探，產(chǎn)生的半成品卻無法100%地被后續(xù)工序利用日熬，進(jìn)而形成半成品的庫存呢？
在工廠里普遍存在的現(xiàn)象就是各個(gè)部門各忙各的肾胯，大家都挺忙活竖席，熱火朝天，這樣只會造成存貨和運(yùn)營費(fèi)用的增加敬肚，非瓶頸的資源究竟能為系統(tǒng)賺多少錢呢毕荐？不是由它自己的潛能來決定的，而是由系統(tǒng)中制約因素所決定艳馒，所以就要讓流量和需求保持平衡而不是讓產(chǎn)能和需求保持平衡憎亚。
這就是TOC理論，抽象一點(diǎn)鹰溜，我認(rèn)為TOC的方法論可以概括為：通過尋找瓶頸的“局部最優(yōu)”虽填，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的“全局最優(yōu)”。
這一方法論包含了三個(gè)層面曹动，一是總體上承認(rèn)瓶頸的重要性，不應(yīng)該平均用力地去努力實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)的“局部最優(yōu)”牲览；二是明確哪些是真正的瓶頸墓陈；三是努力實(shí)現(xiàn)瓶頸的最優(yōu)。
我覺得其中第二點(diǎn)尤為關(guān)鍵第献。作為一本小說贡必，其實(shí)全書在三分之二處主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)庸毫，將“TOC”的方法論提升到普遍適用的高度仔拟。
作者先是在36節(jié)明確總結(jié)出了“找出瓶頸——挖掘瓶頸潛能——確定其他事項(xiàng)優(yōu)先級——給瓶頸松綁——循環(huán)往復(fù)”的五步法。在最后一節(jié)飒赃，又將發(fā)現(xiàn)問題利花，找到瓶頸的重點(diǎn)落在了“打破思維的慣性，勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)假設(shè)”之上载佳。
但知易行難炒事。挑戰(zhàn)假設(shè)，打破慣性蔫慧，尤其對于國企“體質(zhì)”下的習(xí)慣成自然的“多一事不如少一事挠乳、信息孤島、資源占的多多的、責(zé)任擔(dān)的小小的睡扬、完成起來輕松的部門文化”的企業(yè)來說談何容易盟蚣。
“啟動資源”（Activating）并不等于“利用資源”（Utilizing）。有被市場拖著走的產(chǎn)出也不賺錢的卖怜，也有不管難易及成本先接活進(jìn)來再說的刁俭。TOC方法雖然被很多企業(yè)所接受，但有的時(shí)候韧涨，前提不是有效產(chǎn)出問題牍戚，不是TOC方法問題，而是產(chǎn)品是否有市場競爭力的問題虑粥，是否是同質(zhì)化產(chǎn)品如孝、差異化產(chǎn)品的問題。
啟發(fā)的話
文章中的幾句自認(rèn)為有啟發(fā)的話引用出來：
——“什么東西決定了鏈子（chain娩贷，就像自行車鏈條）的強(qiáng)度第晰？”他問唐納凡。 “最弱的一環(huán)”
——“假如你要改善鏈子的強(qiáng)度彬祖，你首先應(yīng)該做什么事情茁瘦？”“找到最弱的一環(huán)，指出瓶頸所在储笑！”
——“我不可再積極爭取訂單了甜熔，因?yàn)槲覀兒ε骂~外的銷售量會制造出更多的瓶頸，而讓我們重新陷入趕工的噩夢中突倍。另一方面腔稀，我沒有辦法要求公司讓我增聘人手，或購買機(jī)器羽历，因?yàn)槟壳暗呢?cái)務(wù)狀況顯示我們還沒有能力這樣做焊虏。”
——“我們不能靠改優(yōu)先順序和加班來解決問題秕磷，我們試了很多次诵闭，這樣做或許能挽救幾筆訂單，但卻讓整個(gè)工廠陷入混亂之中澎嚣，而且引起更多訂單出問題”
小啟示
啟示1：工廠的產(chǎn)出由瓶頸工序的產(chǎn)出決定疏尿，即瓶頸損失1小時(shí)則等于工廠產(chǎn)出損失1小時(shí)。
啟示2：非瓶頸工序環(huán)節(jié)改善對產(chǎn)出沒有影響币叹。也就是說润歉，瓶頸工序A效率沒提升，而花錢改善或提升了非瓶頸的正常工序B的生產(chǎn)效率颈抚，對工廠整體效率提升沒有用踩衩。俗話說方法沒有用對地方嚼鹉、好鋼沒有用在刀刃上。
啟示3：正確的衡量權(quán)重應(yīng)該首先是有效產(chǎn)出排第一驱富；庫存排第二锚赤；成本或者叫運(yùn)營費(fèi)用排第三。以前總以為成本最重要褐鸥，遇到改善了就只知道去降成本线脚。實(shí)際上，流程的優(yōu)化叫榕、效率的提升浑侥、組織的精簡才是最大的“降成本”。而就降成本而降成本晰绎，一個(gè)是吃力不討好寓落，一個(gè)是時(shí)間長效果低，叫做“吃力不討好”荞下、“容易得罪人”伶选。所以，從實(shí)際情況來看尖昏，往往有效產(chǎn)出和存貨的整體優(yōu)化改善力度大仰税，對利潤甚至可以貢獻(xiàn)幾十個(gè)百分點(diǎn)；而降成本僅對利潤貢獻(xiàn)2抽诉、3個(gè)百分點(diǎn)陨簇。
如何理解有效產(chǎn)出的改善？個(gè)人理解掸鹅，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)在于穩(wěn)定的生產(chǎn)和工序的全流程管控塞帐，效率增加等于成本減少；如加快存貨周轉(zhuǎn)率巍沙，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，通過信息化的手段提示安全庫存風(fēng)險(xiǎn)荷鼠、“庫存使用無縫鏈接”等等句携，這些就是有效產(chǎn)出改善，都是相當(dāng)于在降成本允乐；穩(wěn)定生產(chǎn)則可以最大程度的降低切換成本矮嫉，實(shí)現(xiàn)規(guī)模降本，提高成材率牍疏，減少“質(zhì)量成本”蠢笋；需要生產(chǎn)制造部門想辦法減少“折騰成本”，也就是根據(jù)用戶訂單盡量將同規(guī)格同性能的產(chǎn)品“集批”生產(chǎn)鳞陨，進(jìn)一步增加營銷部門和生產(chǎn)部門的“產(chǎn)銷協(xié)同”昨寞。
生產(chǎn)和銷售有個(gè)協(xié)同效應(yīng)，如果企業(yè)制定“搶占市場主題”戰(zhàn)略前提的成本導(dǎo)向的話，銷售訂單不用過多考慮生產(chǎn)難易援岩。所以要改善銷售部門和生產(chǎn)部門的考核激勵導(dǎo)向歼狼，難生產(chǎn)的產(chǎn)品給予生產(chǎn)部增加激勵權(quán)重，減少考核權(quán)重享怀。而如果是“穩(wěn)定運(yùn)營主題”戰(zhàn)略前提的成本導(dǎo)向的話：銷售應(yīng)考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)的難易羽峰，減少切換成本、事故成本和折騰成本添瓷。需要銷售部門和生產(chǎn)制造部門想辦法減少“折騰成本”梅屉，也就是根據(jù)用戶訂單盡量將同規(guī)格同性能的產(chǎn)品“集批”生產(chǎn)。說白了就是營銷部門和生產(chǎn)部門如何能夠無障礙的“產(chǎn)銷協(xié)同”鳞贷。
