TOC（Theory of constraints）把篓，中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論腰涧，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立韧掩，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論窖铡；其核心觀點為立足于企業(yè)系統(tǒng)疗锐，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步费彼、整體改善的目標滑臊。

艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)是以色列物理學家箍铲、企業(yè)管理大師雇卷、哲學家、教育家、國際高德拉特機構(gòu)創(chuàng)辦人。他發(fā)明的TOC為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善炊邦，包括IBM划咐、通用汽車、寶潔氧映、AT&T春畔、飛利浦、ABB、波音等律姨。

高德拉特博士被業(yè)界尊稱為“手刃圣牛的武士”振峻，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習慣打破“金科玉律”择份，以嶄新的角度看問題扣孟。他曾被《財富》雜志稱為“工業(yè)界大師”，被《商業(yè)周刊》形容為天才荣赶。他發(fā)明的 TOC 制約法(Theory of Constraints)為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善凤价，包括國際商業(yè)機器(IBM)、通用汽車(GM)拔创、寶潔(Procter&Gamble)利诺、AT&T、飛利浦(Philips)剩燥、ABB慢逾、波音(Boeing)等。

總之灭红，TOC是簡單而有效的常識管理侣滩，教導人們清晰思考的方法，改善組織目標变擒。

《目標》用洗練的小說筆法君珠，闡述作者獨創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對工廠實施TOC之后赁项，從危機四伏葛躏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述悠菜，帶出許多企業(yè)管理的基本法則舰攒。

身為物理學家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理悔醋，獨創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”（Theory Of Constrain）摩窃，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風靡全球芬骄。

快速閱讀《目標》

『目標』描述一個出乎意料的故事猾愿，揭露出個人與公司的潛力，在三個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈账阻，使面臨關(guān)閉的工廠重新再出發(fā)蒂秘。雖然故事的主題是制造公司，但是其中闡述的TOC管理原理可應(yīng)用到其他產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)淘太。

你會發(fā)現(xiàn)『目標』中的場景其實適合任何行業(yè)姻僧，管理團隊對行之有年的績效衡量方式深入檢討规丽，及理解管理模式背后的假設(shè)。在此充分的認識下撇贺，『目標』提出與某些老思維相當不同的假設(shè)赌莺、思維與績效衡量。這是個真實故事的改編松嘶，就是說TOC生產(chǎn)模式確實可行艘狭。

以下內(nèi)容為《目標》一書中的精華。

皮區(qū)

故事從比爾皮區(qū)一早開奔馳車出現(xiàn)在工廠開始翠订，只有當事情真的很糟巢音，皮區(qū)才會出現(xiàn)。亞力士想著昨晚與老婆的爭議蕴轨，又想到工廠也很不順利港谊。訂單幾乎全都延遲，似乎一直都是這樣的情況橙弱，其中訂單41427已慢了七個星期歧寺。工廠虧本，就像是慢慢下沈的船棘脐。從六個月前亞力士開始上班以來都是如此斜筐，穩(wěn)穩(wěn)地繼續(xù)下滑。但是今天早上皮區(qū)告訴他蛀缝，三個月內(nèi)工廠必須轉(zhuǎn)虧為盈顷链，不然關(guān)掉。

皮區(qū)斥責機器操作員屈梁，他換線的機器有幾個地方?jīng)]鎖緊嗤练，使整個機器無法運行。這是工廠里最大的機器在讶，我們唯一生產(chǎn)NCX-10的機器煞抬。看來今天完成訂單41427還是不可能构哺。我們停下其他的工作革答，開始全力趕工，最后在晚上11點做完曙强。

茱莉做了頭發(fā)残拐，穿上好看的衣服，準備出去晚餐（這是為了彌補昨晚的爭議）碟嘴。我（羅哥）并沒注意到她的用心打扮溪食，不過我還是說了“很好看”。我忘了我的承諾娜扇，興趣缺缺的態(tài)度眠菇，我穿幫了边败。

我必須回工廠，茱莉哭了捎废。當我說到工廠可能關(guān)閉時，她的精神來了致燥，因為她一直不喜歡來這個地方登疗，很想離開。貝林頓這是我成長的地區(qū)嫌蚤，我高興能回來辐益。貝林頓是衰退的工廠城鎮(zhèn)，自從1970年代中期每年總有工廠關(guān)閉脱吱。我猜想是不是輪到我們了智政。我留在工廠到深夜，想著要怎樣才能更有競爭力箱蝠。該做的都做了续捂，是這樣嗎？我們有人宦搬、有技術(shù)牙瓢、有效率、成本降低间校、產(chǎn)品合格矾克。還缺什么呢？

天還黑憔足，往城里的路上胁附，我沒注意到陽光慢慢升起。有時很氣惱滓彰，總是那么忙控妻，對周邊的事務(wù)似乎失去知覺。對于皮區(qū)的話感到很苦惱找蜜，我曾直接向他會報饼暑、也是朋友。我當時表現(xiàn)的不錯洗做，得到他推薦在工作上升等及取得MBA弓叛。有一陣子我們還常一起吃晚餐。現(xiàn)在诚纸，真不敢相信撰筷，竟是這樣的場面。

皮區(qū)召開早上八點會議畦徘，他的所有廠長與員工都到場毕籽。他管轄的工廠必須在年底前能達預(yù)期的收益抬闯，不然該工廠就得關(guān)門，皮區(qū)也得走路关筒。天叭芪铡！三個月后我可能失業(yè)蒸播！我試著注意聽睡榆，但是不斷閃神，只是片片斷斷的聽到袍榆，“要盡可能減少風險…”胀屿，“..需要犧牲..”，“…所有工廠都得提高生產(chǎn)力..”包雀。

喬納

看到口袋中的雪笳宿崭，想到兩星期前在機場巧遇的喬納。他是位物理學家才写，他是我之前學校的教授葡兑，我認出他來，我們開始交談琅摩。

“有趣铁孵，想想在學校時的研究計劃，而我卻進到商業(yè)界工作房资⊥扇埃”我說，“我現(xiàn)在是優(yōu)尼公司的廠長轰异，我正要去休斯敦參加一個制造商年會岖沛，他們邀請我們?nèi)フ務(wù)剻C器人，我們工廠對機器人很有經(jīng)驗搭独∮は鳎”我拿出會議的議程，指著上面的一張相片牙肝，“…就是這臺機器人：八十年代生產(chǎn)力危機的解決方案唉俗。”

喬納看來感興趣配椭，但是好像不怎么吃驚虫溜。“所以股缸，你的工廠使用機器人衡楞。真的提高產(chǎn)能了嗎？”他問敦姻。

“是的瘾境，產(chǎn)能提升了歧杏。”我說迷守，“我們有一部分提高了36%的改善犬绒。”

“真的….盒犹，36%?” 喬納問懂更。“所以急膀，你們工廠的收益增加了36%，就因為安裝了機器人龄捡？不可思議卓嫂。”

“噢…不是這樣聘殖〕况ǎ”我說，“是一個部門有36%的改進奸腺〔徒”

“那么，工廠并沒改進生產(chǎn)力”突照，喬納將雪茄放入煙灰缸帮非，身體微微向前，“我問你讹蘑，就安裝機器人的部門來看末盔，你的工廠每天發(fā)運的產(chǎn)品增加了嗎？”

我小聲音的說座慰，“我得回去查數(shù)字”陨舱。

“那你有沒有裁員呢？” 喬納說版仔。

“因為我們安裝了機器人而裁員?! 沒有裁員游盲，我們跟工會有協(xié)議，提高生產(chǎn)力后不裁員蛮粮∫娑校” 我說。

“但是蝉揍，機器人本身并沒降低工廠的人員費用链峭。” 他說又沾，“那請告訴我弊仪，是否庫存下降了熙卡？”

“沒有，我想沒有励饵〔蛋”我覺得好像得為機器人解釋∫厶“不過颓鲜，我們的效率提升了，和每個零件的成本下降不少典予。為了維持競爭力甜滨，我們必須更有效率及減少成本×鲂洌”

“以這樣高效率的考慮衣摩，機器人必定是全天候運轉(zhuǎn)∥娴校”喬納說艾扮。

“確實如此≌纪瘢”我告訴他泡嘴，“我們必須不斷生產(chǎn)來保持效率和成本優(yōu)勢∧婕茫”

“是這樣嗎酌予，誠實點！你的庫存快沖破屋頂纹腌，是不是這樣霎终？” 喬納問。(他怎么知道升薯？)“而且訂單都延遲莱褒，無法準時發(fā)運，是嗎涎劈？”

“OK广凸，我承認。這對客戶而言是嚴重的問題蛛枚。但是你怎么都知道呢谅海？” 我問”钠郑“你只問了幾個我的大問題扭吁。”

“只是直覺”，他微笑侥袜◎蚬睿“還有，這些是我在很多制造工廠看到的現(xiàn)象枫吧，你并不孤單浦旱。我是個科學家，可以說現(xiàn)在我的工作是組織科學九杂，尤其是制造組織颁湖。” 喬納站起來準備離開例隆。我陪著他盡快走往登機門甥捺。

“你的員工并沒向你說假話，但是你的衡量指標卻是這樣镀层∠延溃” 喬納說著，他走的更快了鹿响。“亞力士谷饿，你想管理一個非常有效率的工廠惶我，但是你的想法不正確。你像其他人博投，尤其是其他廠長绸贡，你接受了很多未經(jīng)質(zhì)疑的問題，并沒真正思考過毅哗√拢”

“喬納，我總是在思考虑绵，這是我工作的一部分尿瞭。”我說翅睛。

他搖搖頭声搁，說“亞力士，告訴我為什么你認為機器人是個重大進步呢捕发？”

“因為機器人提高生產(chǎn)力疏旨。” 我說扎酷。

“那么檐涝，什么是生產(chǎn)力？” 我開始快速說出公司的計算公式。喬納搖頭谁榜，說 “先不談公式幅聘。你說說，根據(jù)你的經(jīng)驗惰爬，生產(chǎn)力的意思是什么喊暖？”

“我認為，表示實現(xiàn)某個東西撕瞧×赀矗” 我邊說我們走到登機口旁。

“就是這樣丛版！那么你實現(xiàn)某個東西巩掺，這是什么？” 喬納問页畦。

“就是按目標來看” 我說胖替。

“正確！” 喬納說豫缨。他從口袋拿出一支雪茄給我独令，”亞力士，結(jié)論是生產(chǎn)力是帶領(lǐng)公司邁向目標的行動好芭。每一個帶領(lǐng)公司接近目標的行動燃箭。所以，無法帶領(lǐng)公司接近目標的行動不是促進生產(chǎn)力的作法舍败。這只是普通常識招狸。”

“這是普通常識邻薯，但是很不簡單裙戏。”我說厕诡。

“我想說的是累榜，除非你知道你的目標是什么，否則光談生產(chǎn)力是無意義的∧救耍現(xiàn)在信柿，你的問題是你不知道什么是目標⌒训冢”他停了下渔嚷，“還有，無論是什么公司稠曼，都只有一個目標形病。想一想，亞力士，你可以自己找到答案漠吻×抗希”喬納走進登機口。我望著他的背景途乃，手中握著雪茄绍傲。

目標

我開始認為，喬納說的話比我當初想的更接近事實耍共。在會議中的人似乎都不清楚我們來這里做什么烫饼。我甚至不知道生產(chǎn)力是什么？投入的全都是種浪費嗎试读？皮區(qū)宣布休息杠纵，我拿起公文包，左右看看起身離開钩骇。

這些聰明的采購比藻、市場及其他工廠的人一定裝成他們有目標，那為什么寄出個人履歷呢倘屹？我知道如果現(xiàn)在離開银亲，皮區(qū)可能開除我，正可解除三個月焦慮的惡夢纽匙。

我沒馬上回到工廠群凶，試著不去想業(yè)務(wù)。將車停下來哄辣，在山坡上遠看工廠，一面吃午餐一面隨性思考赠尾。

衡量指標真的沒跟我們說實話嗎力穗？生產(chǎn)力是任何將公司推向目標的方式。我們的衡量數(shù)據(jù)表示什么呢气嫁？喬納說每個公司只有一個目標当窗。但是我們必須做好多事情，可能有很多目標寸宵。怎么會只有一個目標呢崖面？什么是目標？

我們做了什么梯影？我們必須做什么巫员？按成本效益采購，雇用人員…不過我們最近也裁了不少人甲棍。制造公司就是生產(chǎn)產(chǎn)品简识，不是嗎？品質(zhì)呢？

應(yīng)該是效率吧七扰。有效率地制造具備好質(zhì)量的產(chǎn)品奢赂。這些都是公司總部的術(shù)語，一定就是這樣颈走。聽來像是個好目標膳灶，但是好像沒放對地方。假如是這樣立由，那么是不是在舊機器不能用時轧钓，就換新機器呢？不拆吆。

我看著工廠聋迎。那一棟長型建筑物，這是我們的成品倉庫枣耀。突然想到…我們生產(chǎn)不是為了將成品放到倉庫霉晕。目標必定是銷售！或是市場占有率捞奕。

但是喬納特別提到不是市場占有率牺堰。我記得有人在總部說，“我們沒賺錢颅围，但是有量伟葫。” 不賺錢就無法維持業(yè)務(wù)院促。就是這樣筏养！錢！一定是這樣常拓！

目標是賺錢渐溶。其他都是為了達到目標的手段。沒有這個目標弄抬，其他都不用說了茎辐。根據(jù)喬納說的，能促使公司邁向目標的行動是有益的掂恕，任何行動使公司遠離目標的話是無益的拖陆。我們好像做了不少無益的事。

此刻懊亡，我有感到充滿希望依啰，是該行動的時候了。我上車開往工廠店枣。

第一步…我們賺錢嗎孔飒？

我絕沒想到我的新領(lǐng)悟并沒受到歡迎灌闺，面對兩個新的問題：我要如何將『目標』轉(zhuǎn)化成可用于工廠的東西呢？還有坏瞄，要怎么使我的團隊轉(zhuǎn)變想法和幫助我一起改變呢桂对？

我召集羅福（財務(wù)主計員），絲得西（庫存經(jīng)理）鸠匀，巴伯（工廠經(jīng)理）及羅夫（數(shù)據(jù)處理員）等人開會蕉斜，為了在工廠做一些改變。首先缀棍，以喬納的定義來思考如何提升工廠的生產(chǎn)力：賺錢宅此，而非優(yōu)尼公司的定義：高效率及低成本。

我問羅福爬范，『這家公司的目標是賺錢嗎父腕？』

他以為這是開玩笑，『耶青瀑，當然』他說璧亮。

羅福說最近透過凈利或虧損來衡量，我們也要相對的參照斥难，他建議使用投資報酬率（Returnon investment枝嘶，ROI）。假如投資一百萬哑诊，而凈賺一千萬群扶，就是十比一，很棒的回報镀裤。如果投資兩億元竞阐，只凈賺一千萬，相對的回報很差暑劝，只有5%馁菜。

所以，假如我們的凈利與ROI都提升就太好了铃岔。不過，不良的現(xiàn)金流會被大多數(shù)公司打敗峭火，總而言之毁习，這三個指標綜合起來告訴我們是否賺錢：凈利，ROI及現(xiàn)金流卖丸。

這些都可以用也不錯纺且，但是還是無法轉(zhuǎn)化成工廠日常可用的衡量稍浆。我要怎么將概念轉(zhuǎn)成能拯救工廠的具體作法呢载碌？我想要問領(lǐng)班：『剛過去一小時的ROI如何猜嘱？你的工班做了什么事來改進現(xiàn)金流？我們賺錢嗎嫁艇？』

他們并不是沒聽過這些術(shù)語朗伶，但是他們活在跟總部不同的世界。工廠的世界是以小時數(shù)量步咪、人工時數(shù)论皆、達交的訂單數(shù)量（parts-per-hour,man-hours-worked, number of orders-filled）來衡量。我看不到怎么能使工廠的人理解“賺錢”的意義猾漫。我決定再去找喬納点晴。

有效產(chǎn)出、庫存和營運費用（Throughput, Inventory and Operating Expense）

我答應(yīng)朱莉一起晚餐悯周×６剑花了一天“擺平”不高興的皮區(qū)，由于我昨天沒開完會就離開禽翼。我打電話給朱莉告訴她晚上不回來吃飯要去我媽媽家屠橄，話剛說完就聽到掛電話的聲音。

我找遍所有我的舊東西捐康，在地下室與閣樓里翻箱倒柜仇矾。最后在房間中桌子的抽屜找到了，我的舊聯(lián)絡(luò)簿解总。我走到電話旁贮匕，開始撥號找喬納。

現(xiàn)在是凌晨一點鐘花枫。我找到一位大學時候的朋友刻盐，還有一位之前為喬納工作的人，接著還打了很多通電話劳翰，終于電話接到在倫敦的某個辦公室敦锌，我留話給喬納。

天還沒亮佳簸，我被電話鈴聲吵醒乙墙。是喬納。我告訴他自從在機場見面后生均，一直在思索他說的話听想，現(xiàn)在我卡住了。

“正如你看到的”喬納解釋马胧，“在日常運作層面上汉买，傳統(tǒng)的衡量方式對實現(xiàn)目標沒幫助。因而我開發(fā)新的衡量指標佩脊，以能務(wù)實地表達賺錢的目標蛙粘，也利于開發(fā)管理工廠的運作規(guī)則垫卤。這些新衡量指標稱為有效產(chǎn)出、庫存和營運費用出牧⊙ㄖ猓”

“有效產(chǎn)出”喬納繼續(xù)說，“就是系統(tǒng)透過銷售賺錢的速率崔列，不是生產(chǎn)梢褐。”我一字一字紀錄下赵讯∮龋“庫存是系統(tǒng)為了銷售而投資到購買物料的錢。而營運費用是系統(tǒng)花在將庫存轉(zhuǎn)成有效產(chǎn)出的金錢边翼∮阆欤”

這些話聽來很熟悉，但是定義卻不相同组底。喬納說績效衡量沒有用丈积，除非他們是清晰定義的。他要我考慮這三個一組已定義的衡量指標债鸡，因為假如其中一個有變化江滨，就必須也改變至少其他兩個中的一個。

他在掛電話前（很忙厌均，無法長談）唬滑，喬納提醒我，“我們一直說的都是關(guān)于整個組織棺弊，不是局部優(yōu)化晶密。”喬納掛電話后模她，我在我媽的椅子睡著了稻艰。

使團隊參與

在辦公室里，我想著與喬納兩次的談話侈净，漸漸覺得有道理敷存。他簡單地與特別地提出對有效產(chǎn)出慎玖、庫存與營運費用的問題辉懒，就知道機器人沒幫我們賺錢端铛。公司的目標是增加有效產(chǎn)出孕锄，同時降低庫存及營運費用髓需。

我召集羅福刑峡、絲得西刻肄、巴伯及羅夫到辦公室吻氧，我們需要一起做這件事溺忧。首先咏连，我們都需要知道目前的運作方式，實際上是在花錢不是賺錢鲁森。

標準作業(yè)使機臺祟滴、機器人、員工不停工作歌溉，我們以為這樣能提高我們的效率和降低成本-每件的成本垄懂。但是根據(jù)新的衡量指針，這個標準作業(yè)使我們的庫存大幅增加痛垛，而營運費用沒變草慧，及有效產(chǎn)出落后。

我們剛才知道使用機器人方式其實是不利于生產(chǎn)力匙头。

似乎是該讓他們知道皮區(qū)的最后通牒漫谷，在三個月內(nèi)必須轉(zhuǎn)虧為盈。還不需讓他們知道整個工廠的處境蹂析。他們問是否我認為我們做的到舔示，或者在我們有所改善后皮區(qū)能多給些時間。

我回答是的电抚，試著說的肯定些惕稻，其實我不確定下一步會怎樣，他們建議找喬納問問蝙叛。芬妮撥通了電話俺祠。接著是我隔天早上七點到紐約見喬納。

朱莉不理解甥温，對她來說锻煌，我每個晚上都不回家，現(xiàn)在我連早上都不在姻蚓。但是現(xiàn)在沒時間多說宋梧，我得趕到機場。

在早上七點鐘狰挡，我跟喬納在紐約市的酒店大堂見面捂龄。我解釋工廠的危機，和三個月內(nèi)得轉(zhuǎn)虧為盈的要求加叁。喬納說由于緊湊的行程倦沧，他沒有太多時間跟我談話。

他還說他認為我可以解決自己的問題它匕，而三個月的時間足夠展融，他會給我一些實施的基本原則。

喬納問了一些關(guān)于工廠的問題來幫助我看到豫柬，我對生產(chǎn)力的誤解比我想象的更多些告希。他還提到兩件事：依賴的事件與統(tǒng)計的波動（dependentevents and statistical

fluctuations）扑浸。

我們工廠里確實有具依賴性的事件。X需要在Y之前先完成燕偶。即使以我們的機器人的精準度喝噪，在實際生產(chǎn)過程中還是有波動現(xiàn)象。聽來像是打謎語指么，但是在他離開前酝惧，喬納告訴我需要一起思考這兩者的效果。

童子軍遠足

早上七點鐘戴維叫醒我伯诬。我答應(yīng)這個周末跟他一起去遠足晚唇，我完全忘了這件事，很快準備后就出門了姑廉。

我們到達集合點與15名童子軍會合缺亮，沒有其他大人。有個小孩告訴我童子軍隊長生病了桥言，由我接管這個童軍團萌踱。按理說我們白天應(yīng)該走十公里，集合后我?guī)ьI(lǐng)隊伍出發(fā)号阿。我在想假如每個小時走兩公里并鸵，能在天黑前到達露營區(qū)。

行進的路線標示的很清楚扔涧，雖然路很窄园担，我們必須一個接一個走。我回頭看到隊伍很分散枯夜，有些小孩間的距離拉遠了弯汰。我將地圖給隊伍的第一個孩子后往回走，我到后面去趕他們可能更有用湖雹。

邊走邊想著喬納的話咏闪，我的腦子將他的話與童子軍混在一起。如果童軍隊伍是一間制造工廠摔吏？其中每個小孩是一個工序鸽嫂，那么依賴性是一個接一個的順序，一條線前進征讲。波動是有些小孩走的快及有些走的慢据某。

我們的產(chǎn)品是“遠足的路徑”，而有效產(chǎn)出是整個隊伍一起前進的距離诗箍，同時只在每個人都完成路徑才能算癣籽。庫存是第一個小孩與最好一個小孩間的距離。營運費用是我們花在追上隊伍的時間。

所以筷狼，庫存增加橱夭，有效產(chǎn)出下降，和營運費用可能增加桑逝。這就是發(fā)生在我的工廠的情況！一個小孩打斷我的思考『羅哥先生俏让，午餐時間到了嗎楞遏？』

依賴事件與統(tǒng)計波動

我們再次行進。我看著隊伍拉的越來越遠首昔，且比之前更快拉遠寡喝。我就站在賀比前面，隊伍中最胖最慢的小孩勒奇。他怎么會這么慢呢预鬓？孩子們自己調(diào)整過隊伍，從最快到最慢赊颠，這樣一來就互不影響了格二，但是隊伍拉遠的更快。

以這樣的速率我們很快就有人趕不上了竣蹦。我大聲向前面喊叫大家停下來顶猜。我要孩子們牽手，并將賀比排到隊伍的前面痘括，從最慢到最快調(diào)整隊伍长窄。隊伍再出發(fā)，孩子們開始小聲抱怨為什么把賀比放在最前面纲菌，他們要賀比走快點挠日。

按賀比在最前面來看，隊伍中小孩間沒有距離空間翰舌，如有人停下來綁鞋帶嚣潜，還是能很快追上隊伍。但是我們得走快些灶芝。這時郑原，有個小孩問賀比背包里裝了什么東西。我們停下來夜涕，發(fā)現(xiàn)賀比背包很重的原因是里面裝滿食物與飲料犯犁。接著，每個孩子各拿一個賀比的東西女器，他的背包就輕了酸役。

接著，我們的步伐快起來。在早上平均是一小時一公里的速度涣澡，還以為我們走不到露營區(qū)贱呐。下午我們平均一小時四公里的速度，整個改觀了入桂。

一個很棒的遠足奄薇。晚餐后戴維告訴我，『爸抗愁，我以你為榮馁蒂。其他大人都不會真的在意隊伍是怎么走的，也不會做什么蜘腌。今天你很棒沫屡。』這真的是很好的遠足撮珠。

戴維與我到家時發(fā)現(xiàn)沒人在家沮脖。看到一張朱莉留下的字條芯急，她要離開一陣子勺届，女兒在我媽媽家。我的頭昏了娶耍，我不相信會這樣涮因。我去接回女兒。我打電話給認識朱莉的人伺绽，找不到她养泡。最后躺在床上睡著了。

找出賀比

試著不去想朱莉奈应，我向團隊解釋我的領(lǐng)悟澜掩。我們開始試著找出工廠里的賀比。羅夫在數(shù)據(jù)堆里找但一無所獲杖挣。巴伯提出大多數(shù)卡住的地方是NCX-10和熱處理肩榕。我們知道需要讓賀比來領(lǐng)隊，及加快他的速度惩妇。我們怎么也想不出要怎么做株汉，所以我打電話請教喬納。這回他來到我們工廠歌殃。

在快速走過工廠之后乔妈，喬納確定了NCX-10及熱處理是我們的瓶頸，由它們的情況來決定其他機器與加工的產(chǎn)能氓皱。

喬納建議以下面的準則來加快瓶頸：

沒有空閑時間

需要與工會協(xié)商調(diào)整休息時間路召，以保持瓶頸不停機勃刨。

只做當前需要的零件

確保瓶頸機器在做當前需要的訂單。

沒有瑕疵的零件

將零件檢驗移到瓶頸機器之前股淡，所以瓶頸不會去做有瑕疵的零件身隐，只做實際對成品有貢獻的工作。

瓶頸與非瓶頸

喬納提到流失瓶頸一小時的時間唯灵，就是流失整個工廠一小時的產(chǎn)出贾铝。如果說瓶頸流失是2100元，其實對整個公司而言是1百萬元埠帕。所以忌傻，無論如何要保持瓶頸不停機。

喬納還說流失一小時在非瓶頸機臺是虛的搞监，沒關(guān)系，與最后有效產(chǎn)出不直接關(guān)連镰矿。

之前看到機器或人工閑置的時候琐驴，我們會找工作，生產(chǎn)出比當前需要更多的東西秤标。不是使生產(chǎn)與需求匹配绝淡，而是產(chǎn)能與需求匹配。整個工廠產(chǎn)能是由瓶頸的產(chǎn)能來定苍姜。（Don’t matchproduction to demand, match capacity to demand, the overall capacity of theplant, which is determined by the capacity of the bottlenecks.）

結(jié)果

第一個月的報告上出現(xiàn)我們是整個處唯一賺錢的工廠牢酵。我們第一次清空了延誤的訂單。在收到第二個月的報告后衙猪，皮區(qū)要求增加到15%的利潤馍乙。結(jié)果我們實際上達到17%，可是在報告上只呈現(xiàn)12%垫释，因為使用庫存的關(guān)系有部分數(shù)字沒被采計丝格。

在三個月中，我們已知道喬納的系統(tǒng)精華所在棵譬，還需要更多學習與實踐显蝌。我們的瓶頸有20%的多余產(chǎn)能，因而我們開始進行市場營銷工作订咸，進入歐洲市場曼尊，這是之前沒想到的事。

我們能在兩周內(nèi)調(diào)整工作脏嚷，而業(yè)界的標準是以月計算骆撇，為公司打開了不少新的機會，因此我們第三個月的報告比第二個月更好父叙。

我們找來保姆看護小孩艾船，朱莉與我出去約會葵腹，散步時好像又回到高中。我告訴她關(guān)于今天在總部的會議屿岂，皮區(qū)宣布他要轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場践宴，我將取代他的位子，朱莉很高興我們可以離開這個地方爷怀。

生產(chǎn)力與這個處

在處的層級還是使用相同的改進程序阻肩，只是比工廠有更多無根據(jù)的事情。我在想該如何面對运授。我召集團隊每天下午聚在一起制定流程烤惊，以保持工廠的表現(xiàn)。

有時賀比是內(nèi)部的瓶頸吁朦，但有時賀比是市場需求柒室。我們稱賀比是個限制（或制約、約束）逗宜，它在相同流程中重復出現(xiàn)雄右。

步驟一???? 找出系統(tǒng)的限制

找出賀比。判別出一個關(guān)鍵瓶頸或是限制纺讲，它使的整個系統(tǒng)慢下來擂仍。由賀比來領(lǐng)隊，其他系統(tǒng)的部分根據(jù)賀比的行程辦事熬甚。

步驟二???? 決定如何充分使用系統(tǒng)限制

盡量使用賀比逢渔。只有關(guān)鍵工作才通過該限制。讓其他資源分攤賀比的負荷乡括。令賀總是比全力以赴肃廓。

步驟三???? 所有其他資源全力配合步驟二的決定

賀比就是使系統(tǒng)成功或失敗的關(guān)鍵，有共識后據(jù)此執(zhí)行诲泌。

步驟四???? 提升系統(tǒng)限制

想辦法增加賀比的產(chǎn)能亿昏。假如生產(chǎn)力提升，賀比有多余產(chǎn)能档礁，要想辦法使用角钩，因為提升該產(chǎn)能即是提升整個系統(tǒng)的生產(chǎn)力。

步驟五???? 假如這個流程的限制被打破了呻澜，回到步驟一递礼，不要容許惰性引起新的系統(tǒng)限制。

這是一種持續(xù)改善羹幸。我們繼續(xù)走過這五個步驟來不斷改善系統(tǒng)的生產(chǎn)力脊髓，藉此便能更加接近目標。

將上述的持續(xù)改善程序轉(zhuǎn)化到工廠栅受，是轉(zhuǎn)移管理模式背后之假設(shè)觀點将硝，基本上是思維的轉(zhuǎn)變恭朗。最大的障礙是我自己的思維，轉(zhuǎn)變了方能帶動其他人的思考依疼，以能轉(zhuǎn)化成改善行動痰腮。

我需要打開解決我們問題的突破性想法，但不能在過程里造成負面效應(yīng)律罢。一定可行膀值，因而思考程序應(yīng)該回答這些問題：

要改變什么？

要改變成什么误辑？

如何造成改變沧踏？

喬納讓我看到，只要我們思考巾钉，我們應(yīng)該有能力為自己找到解答翘狱。我們是自己的喬納，這是我的下一個旅程砰苍，就是這樣繼續(xù)努力潦匈。