# 概述

工作的過程就是一個(gè)不停拿結(jié)果的過程料按，首先得有一個(gè)明確的目標(biāo)作為參考奄侠，知道自己要拿什么結(jié)果、什么是好的結(jié)果载矿，最終的交付與開始的目標(biāo)間差值越小垄潮，結(jié)果才會(huì)越好。

那怎么才能確定目標(biāo)呢闷盔？可以通過“定目標(biāo)”的三個(gè)關(guān)鍵步驟：

- 解讀目標(biāo)?

- 制定目標(biāo)

- 傳遞目標(biāo)

自上而下確定目標(biāo)弯洗，自下而上完成目標(biāo)。

# 怎么解讀目標(biāo)逢勾？

解讀目標(biāo)就是要確保自己做的事兒和公司的方向一致牡整，順勢(shì)而為，沒有走偏（這里的“勢(shì)”就是公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)）溺拱，正因?yàn)橛辛四繕?biāo)才有根據(jù)目標(biāo)制定的 KPI逃贝，才會(huì)有圍繞目標(biāo)的執(zhí)行動(dòng)作和最終取得的結(jié)果。

那假設(shè)一個(gè)公司今年的一個(gè)目標(biāo)是“交易 GMV 要提高 30%”迫摔，面對(duì)這樣一個(gè)目標(biāo)沐扳，你要怎么來解讀呢？

解讀目標(biāo)有一個(gè)具體的流程攒菠，以阿里為例迫皱，阿里會(huì)將使命、愿景辖众、價(jià)值觀作為內(nèi)核驅(qū)動(dòng)卓起，結(jié)合目前的公司狀況形成戰(zhàn)略，各 BU凹炸、部門根據(jù)戰(zhàn)略拆解自己的組織目標(biāo)戏阅，然后目標(biāo)逐級(jí)拆解并下發(fā)，最終形成各部門可衡量的 KPI啤它；接下來進(jìn)行執(zhí)行環(huán)節(jié)奕筐，最終以結(jié)果交付進(jìn)行考核驗(yàn)收。

這個(gè)流程確保組織目標(biāo)可以拆分到各層級(jí)并且落地变骡，是一個(gè)上下同欲离赫、力出一孔的過程：

目標(biāo)解讀大圖和解讀自問點(diǎn)

不過，這對(duì)于研發(fā)管理層很有挑戰(zhàn)塌碌，因?yàn)橐庾x業(yè)務(wù)并且做好技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的平衡渊胸。而且“交易 GMV 要提高 30%”又比較虛，當(dāng)研發(fā) TL 看到類似的戰(zhàn)略時(shí)台妆，不知道怎么和自己負(fù)責(zé)的系統(tǒng)翎猛、日常代碼建立起聯(lián)系胖翰。不要急，目標(biāo)不是一句口號(hào)切厘，它是一個(gè)個(gè)層層拆解萨咳、遞進(jìn)的過程。說白了疫稿，解讀目標(biāo)是把公司的方向變成你的方向培他，把上一層的問題轉(zhuǎn)變成你可以改變的問題。

所以面對(duì)“交易 GMV 要提高 30%”遗座，你一定要在業(yè)務(wù)靶壮、運(yùn)營、產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)上進(jìn)一步拆解员萍，通過一系列的分析、數(shù)據(jù)拣度、討論碎绎、決策后，這個(gè)目標(biāo)會(huì)被拆解為幾個(gè)可以理解抗果、執(zhí)行的目標(biāo)筋帖，比如：

- 新客增長(zhǎng) 200%；

- 老客流失率降低 30%冤馏；

- 營銷支出提高 50%日麸，但是人均營銷成本降低 20%。

- ……

接下來就是圍繞這些目標(biāo)進(jìn)一步拆分逮光，一直到你的團(tuán)隊(duì)可以執(zhí)行發(fā)力的程度代箭。

比如新客增長(zhǎng)可能涉及新的活動(dòng)玩法、分銷模式涕刚、渠道打通等嗡综，這背后的實(shí)現(xiàn)都要靠技術(shù)和產(chǎn)品的支持《拍可能你會(huì)問了：既然業(yè)務(wù)以及老板們敲定好了极景，我是不是只要保證需求做得又快又好就行了。并不是驾茴，因?yàn)榧夹g(shù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并不是“研發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)交付的滿意度提高 100%”盼樟！

當(dāng)然了，確保目標(biāo)解讀正確有很多技巧和方法锈至。根據(jù)目標(biāo)逐層分解的特性晨缴，可以考慮四個(gè)方面。

- 你的主管裹赴，確定你老板的目標(biāo)是什么喜庞；

- 你自身所在的團(tuán)隊(duì)诀浪、團(tuán)隊(duì)的成員們据悔，根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況確定現(xiàn)狀夺荒；

- 與你緊密合作的上下游（研發(fā)）乖篷，比如你是做訂單系統(tǒng)的潮模，那么支持屬性很重贫悄，商戶炮姨、導(dǎo)購峰鄙、用戶很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)都是你的上下游關(guān)聯(lián)方辉巡；

- 直接對(duì)口的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品殊者，這是業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解与境、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、客戶訴求的直接來源方猖吴。

目標(biāo)解讀的關(guān)鍵點(diǎn)示意圖

這四點(diǎn)中主管層是相對(duì)比較重要的摔刁，主管（代表的是公司層面）作為你以及你團(tuán)隊(duì)結(jié)果交付的重要裁判，你要完全確定自己和他的目標(biāo)一致海蔽，而且你的信息來源是從上往下得來的共屈，由上而下的信息更加接近公司戰(zhàn)略核心。通過反復(fù)對(duì)焦党窜，將所有模糊拗引、分歧的點(diǎn)都講明白，講到你清楚地知道為什么有這樣的目標(biāo)為止幌衣。

除此之外矾削，好的對(duì)焦一定是有互動(dòng)的，你要充分去拿到信息豁护，給后面的所有決策作為依據(jù)哼凯，所以我建議你多了解團(tuán)隊(duì)情況、客戶需求择镇、上下游合作方的意見挡逼，這樣一來，在你理解目標(biāo)腻豌、跟主管對(duì)齊目標(biāo)時(shí)會(huì)有的放矢家坎。

#怎么制定目標(biāo)？

當(dāng)你充分解讀了公司和上級(jí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)后吝梅，就要制定你自己虱疏、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)了。在這個(gè)階段苏携，核心點(diǎn)就在于把你的方向變成團(tuán)隊(duì)做瞪、成員的目標(biāo)。

很多同學(xué)會(huì)把解讀目標(biāo)當(dāng)作了解目標(biāo)的過程，設(shè)定目標(biāo)時(shí)繼續(xù)按照自己的想法或者被其他外在因素影響装蓬。而且現(xiàn)實(shí)總比理論要復(fù)雜一些著拭，因?yàn)槟憧紤]問題時(shí)會(huì)帶有主觀性，比如趨利避害地按照“去年怎么定牍帚，今年就在這個(gè)基礎(chǔ)上預(yù)估一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來制定目標(biāo)”這樣做雖然不會(huì)出彩儡遮，但肯定不會(huì)出錯(cuò)。

可這就犯了一個(gè)很明顯的錯(cuò)誤暗赶，因?yàn)橹贫繕?biāo)并不是制定自己的 KPI 鄙币，而是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，要從整體出發(fā)蹂随，而且十嘿，主管既然賦予了你角色肯定是期望你能做出更好的結(jié)果。如果以目前制定的目標(biāo)為導(dǎo)向岳锁，對(duì)組織發(fā)展貢獻(xiàn)的力量就很有限了绩衷。

那么怎么設(shè)定目標(biāo)更好呢？ 我認(rèn)為可以結(jié)合 4 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來考慮激率。

- “短長(zhǎng)”結(jié)合：

事情分輕重緩急唇聘，你一直盯著“急”和“重”，“輕”和“緩”的事情就會(huì)轉(zhuǎn)變成“重”和“急”柱搜，進(jìn)入死循環(huán)。所以長(zhǎng)短期目標(biāo)是有關(guān)聯(lián)的剥险，達(dá)成短期目標(biāo)是為了長(zhǎng)期規(guī)劃做鋪墊聪蘸，逐步達(dá)成一個(gè)大目標(biāo)，但往往很多同學(xué)會(huì)注重短期目標(biāo)表制，忽略長(zhǎng)期目標(biāo)健爬。

- 要足夠聚焦：

一些同學(xué)在定目標(biāo)的時(shí)候往往會(huì)列出十幾個(gè)關(guān)鍵問題，覺得把問題都解決掉么介，團(tuán)隊(duì)就“干凈了”娜遵。可這樣做反而會(huì)因?yàn)橘Y源壤短、精力设拟、時(shí)間不夠聚焦，導(dǎo)致每一個(gè)點(diǎn)都沒有解決到位久脯。我建議關(guān)鍵目標(biāo)不要超過 3 個(gè)纳胧，最多控制在 5 個(gè)以內(nèi)，要找最有客戶價(jià)值帘撰、對(duì)公司戰(zhàn)略最有幫助的點(diǎn)跑慕，目標(biāo)越少、方向越清晰，當(dāng)問題發(fā)生或者需要判斷時(shí)越容易做決策核行，在有限的時(shí)間內(nèi)做出更好的結(jié)果牢硅。

- 要有足夠的挑戰(zhàn)：

系統(tǒng)可用性假如去年是 3 個(gè) 9，今年考慮業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)展保守起見還是力保 3 個(gè) 9芝雪，這樣的目標(biāo)挑戰(zhàn)性就不足减余，也無法體現(xiàn)技術(shù)的價(jià)值。這個(gè)度量是很考驗(yàn)?zāi)愕拿喔坏O端就會(huì)出現(xiàn)過猶不及的情況佳励。就好比考試前，你用希望考 80 分的努力可能實(shí)際只能考 60 分蛆挫，但如果告訴你 99 分以下都是不及格赃承，可能你就干脆放棄了。

- 要讓組織有沉淀悴侵、個(gè)人有成長(zhǎng)：

很多同學(xué)在目標(biāo)制定特別容易忽略這一點(diǎn)瞧剖，但其實(shí)制定目標(biāo)的過程，也是一個(gè)讓成員不斷打磨自己的過程可免。通過一個(gè)個(gè)目標(biāo)的完成抓于，讓參與的同學(xué)得到個(gè)人能力的提升，未來可以承擔(dān)更大的職責(zé)浇借，組織也在這個(gè)過程做能力的積累與沉淀捉撮。

也許你會(huì)覺得這四個(gè)點(diǎn)比較簡(jiǎn)單，但是往往越簡(jiǎn)單的道理妇垢，在做起來的時(shí)候就比較難巾遭。我們可以結(jié)合這四點(diǎn)，圍繞目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)一起討論策略與打法闯估，將目標(biāo)拆解成幾個(gè)關(guān)鍵任務(wù)灼舍，明確到責(zé)任人，總結(jié)一下就是：

- 定策略

- 拆任務(wù)

- 細(xì)到人

然后結(jié)合 KPI 或者 OKR 等考核方式涨薪，進(jìn)一步落到每個(gè)成員的結(jié)果考核上骑素，目標(biāo)的達(dá)成也就是成果的交付，一定要有考核刚夺。不過献丑，需要提醒你的是，KPI 不完全等于目標(biāo)侠姑，它是目標(biāo)的拆解與落地可執(zhí)行的指標(biāo)阳距。

# 怎么傳遞目標(biāo)？

在制定完目標(biāo)之后结借，就要傳遞目標(biāo)了筐摘，因?yàn)槟阋尨蠹伊Τ鲆豢祝袆艃和粔K使。這個(gè)階段的核心是讓員工把你的方向和目標(biāo)變成自己的目標(biāo)咖熟，最終走到同一個(gè)終點(diǎn)圃酵。

可往往期望和現(xiàn)實(shí)會(huì)存在沖突，因?yàn)榇蟛糠值拈_發(fā)者是不關(guān)注公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的馍管。你不妨問一下團(tuán)隊(duì)伙伴看看有多少人能正確且清晰地回答出下面這些問題：

- 公司今年的戰(zhàn)略是什么郭赐？

- 你所在的大部門重點(diǎn)項(xiàng)目是什么？

- 你們小團(tuán)隊(duì)的 KPI 是什么确沸？

- 你老板的 KPI 是什么捌锭？

很多人都回答不上來，或者回答得不準(zhǔn)確罗捎。原因有兩點(diǎn)：

- 一個(gè)是很多Leader 根本沒有意識(shí)到要傳遞目標(biāo)观谦，默認(rèn)確定目標(biāo)之后，大家都知道了桨菜；

- 第二個(gè)原因是很多同學(xué)只是單純地復(fù)述目標(biāo)是什么豁状，但是卻沒有強(qiáng)調(diào)目標(biāo)是怎么來的，沒有把目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員的獲益點(diǎn)關(guān)聯(lián)起來倒得，讓團(tuán)隊(duì)成員了解自己的 KPI 為什么要這么設(shè)計(jì)泻红。

常見的目標(biāo)傳遞過程

大部分情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)信息不對(duì)等霞掺、傳遞過程中的損失谊路、個(gè)人理解的差異，直接導(dǎo)致不是所有人都清楚“我們要往哪去”菩彬。

我以前也犯過類似的錯(cuò)誤凶异，當(dāng)我察覺到很多同學(xué)對(duì)部門目標(biāo)不清楚時(shí)，發(fā)全員郵件挤巡、組織全員大會(huì)、Review 大家的 KPI 設(shè)定這些事兒我也都干過酷麦，但是收效甚微矿卑，原因在于姿勢(shì)不對(duì)。

- 首先這些溝通方式有距離感沃饶，不利于我與大家的情感傳遞母廷，也沒有營造出一個(gè)輕松接收大家反饋的場(chǎng)子；

- 再者我只是告訴大家有這樣的目標(biāo)糊肤，而沒有講清楚這些目標(biāo)是怎么來的琴昆，這些結(jié)論背后的思考、 Why 我沒有很好地講出來馆揉。因此大家光看一個(gè)結(jié)論自然難以理解业舍。

那合適的傳遞目標(biāo)的方式是什么樣的呢？ 我建議硬傳遞和軟傳遞相結(jié)合，注意場(chǎng)合和時(shí)機(jī)舷暮。

剛剛我提到态罪，我會(huì)用郵件和全員大會(huì)的形式進(jìn)行目標(biāo)的傳遞，但是效果并不好下面。不過這也要結(jié)合你自己團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀复颈，在一些必要的情況下，你其實(shí)是需要這兩種硬傳遞的方式來傳遞目標(biāo)的沥割，因?yàn)槟阈枰幸粋€(gè)公開的場(chǎng)合讓全員先知道有這么一回事耗啦。

除了硬傳遞，你還可以在合適的時(shí)機(jī)組織小的場(chǎng)子去聊這件事兒机杜，聊一聊現(xiàn)在我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么樣的帜讲？這個(gè)目標(biāo)是怎么來的，即將面臨的困難又是什么叉庐，比如在團(tuán)建里策劃這個(gè)環(huán)節(jié)舒帮，當(dāng)然聊得可以自由一些。

最重要的是陡叠，我們不要把管理動(dòng)作神化玩郊、復(fù)雜化，你可以參照?qǐng)D中這幾點(diǎn)來傳遞目標(biāo)枉阵。

目標(biāo)傳遞的關(guān)鍵點(diǎn)

最后译红，目標(biāo)的傳遞是一個(gè)連貫的動(dòng)作，要落到日常的管理動(dòng)作兴溜、重點(diǎn)項(xiàng)目與任務(wù)侦厚、KPI 的過程管理這些平日的點(diǎn)滴中。目標(biāo)要反復(fù)講拙徽，要經(jīng)常對(duì)焦刨沦，重要的事兒，3 遍是不夠的膘怕，要說“300 遍想诅！”。

# 總結(jié)

所謂的方向與目標(biāo)就是：你要往哪去岛心，你要走多遠(yuǎn)来破，你要走到哪。清晰的目標(biāo)就好比沙漠中的指南針忘古，讓你能比其他人更快找到水源并生存下去徘禁，重要的事情要說“300遍”：

- 解讀目標(biāo)非常重要，切勿陷入極端髓堪，要么不解讀送朱，要么領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么娘荡。

- 制定目標(biāo)一定要夠聚焦，但切勿只考慮眼前骤菠，注意“長(zhǎng)短結(jié)合”它改。

- 注意目標(biāo)傳遞，要充分考慮團(tuán)隊(duì)成員的感受商乎，選取合適的方式央拖。

也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)的制定只是拿結(jié)果的起點(diǎn)鹉戚，而拿結(jié)果也只是整個(gè)團(tuán)隊(duì)里的一部分鲜戒。

管理理念：管理是一套邏輯框架，每一部分都不是孤立存在而是彼此關(guān)聯(lián)的抹凳，同時(shí)其思想與動(dòng)作需要具備連貫性以形成完整的管理閉環(huán)遏餐，所以我希望你也能秉持這樣的理念去學(xué)習(xí)接下來的內(nèi)容。

最后赢底，在目標(biāo)對(duì)齊這件事上失都，我們都會(huì)遇到哪些問題：

- 你覺得你的上級(jí)最讓你難受的是什么？

- 為什么會(huì)這樣幸冻？

- 以及你是如何將目標(biāo)傳遞給你的團(tuán)隊(duì)成員的粹庞？

# 備注

了解“管理三板斧”的第一板斧——拿結(jié)果∏⑺穑總的來說庞溜，拿結(jié)果的三個(gè)動(dòng)作“定目標(biāo)”“追過程”“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”圍繞的是事情，怎么把事情做得更好碑定。