序：從《科學(xué)管理原理》談起

自弗雷德里克·泰勒的《科學(xué)管理原理》問世以來准浴，兩大領(lǐng)域一直是管理的永恒話題，其一是如何提升工作效率，其二是如何把員工激勵起來或南。

簡而言之，所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個話題。

一、什么是團(tuán)隊驯杜？

哈克曼與施瓦茨認(rèn)為省骂，團(tuán)隊是由一群角色明確且互相依賴的人員組成灭贷，他們?yōu)楫a(chǎn)生某些結(jié)果（產(chǎn)品、服務(wù)或決定）而共同擔(dān)責(zé)。

如果我們用這一定義去審視現(xiàn)實(shí)中的團(tuán)隊的話料按，不難發(fā)現(xiàn)弯洗，雖然許多團(tuán)隊打著“團(tuán)隊”旗號，但是他們未必是真正的團(tuán)隊啤它。

以體育比賽為例奕筐，籃球或體操都是團(tuán)體項目，但是籃球更具團(tuán)隊特色变骡，因為這一比賽要求所有球員通力協(xié)作离赫，齊心配合，共同完成投籃得分的團(tuán)隊目標(biāo)塌碌。

請留意渊胸，互相協(xié)作是團(tuán)隊的本質(zhì)性特征，如果沒有了相互配合台妆，團(tuán)隊就不稱為真正的團(tuán)隊了翎猛。

體操雖然也有團(tuán)隊比賽項目，但是接剩，在比賽場上切厘，體操并不需要大家互相配合，只需要各位運(yùn)動員逐一上場搂漠，表現(xiàn)出個人的最佳狀態(tài)即可迂卢。團(tuán)體比賽的總分需要你把所有運(yùn)動員的比賽成績相加即可得到。

工作中也存在類似的情況：

銷售部門或電話呼叫中心，他們雖然經(jīng)常被稱之為團(tuán)隊而克，但是其實(shí)他們更像是“體操隊”而不是“籃球隊”靶壮。

拿訂單時，銷售人員與銷售人員之間并不需要太多的相互協(xié)作员萍，大家基本上是單打獨(dú)斗腾降，反倒是銷售部門與其他部門之間需要密切配合。計算團(tuán)隊業(yè)績時碎绎，你只需要把所有銷售人員的訂單額加在一起即可螃壤。

假如銷售部門換成另外一種工作方式，如有專人負(fù)責(zé)某項目信息的收集筋帖，隨后又有專人負(fù)責(zé)客戶需求調(diào)研奸晴，還有人負(fù)責(zé)投標(biāo)和答標(biāo)事宜……

如果一個訂單的完成需要團(tuán)隊內(nèi)部各個角色的通力配合，這算得上是真正意義上的團(tuán)隊日麸。

這對我們有何啟示寄啼？

第一，在分配工作時代箭，我們首先需要思考的一點(diǎn)是這一任務(wù)適合團(tuán)隊還是個人完成墩划？

如果這一任務(wù)離不開眾人協(xié)作，那么安排團(tuán)隊來完成比較合適嗡综。

而有些任務(wù)顯然安排給個人完成更合適乙帮，比如設(shè)計、創(chuàng)意极景、寫作察净，你什么時候聽說過十幾個人共同完成一本小說？那樣創(chuàng)作出來的小說能讀嗎戴陡？

第二塞绿，相互協(xié)作是團(tuán)隊典型特征沟涨，也是團(tuán)隊奧妙所在恤批。

協(xié)作得好，一加一大于二裹赴、甚至三喜庞；協(xié)作得不好，一加一小于二棋返，甚至小于一延都。

好的4*100米接力隊，憑借良好的交接棒配合睛竣，所取得的總成績會比四個人單獨(dú)比賽的成績更好晰房。反之，有的接力隊因為配合不佳，不僅團(tuán)隊成績遜色于個人的最好成績殊者，甚至還會出現(xiàn)掉棒的悲劇与境，導(dǎo)致比賽成績?nèi)∠?/p>

這就是為何另外一位團(tuán)隊研究權(quán)威貝爾賓（Belbin）曾有過這樣的評價：個人豈臻至善，團(tuán)隊可至完美猖吴。

二摔刁、團(tuán)隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

哈克曼與施瓦茨認(rèn)為評價團(tuán)隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)有三：

第一海蔽，業(yè)績出眾共屈，這是基礎(chǔ)；

第二党窜，工作流程設(shè)計合理拗引，大家之間的關(guān)系融洽且團(tuán)隊成員學(xué)有所得；

第三幌衣，團(tuán)隊成員的個人感受不錯寺擂。

那如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊有效性呢？請讓我們來審視一下團(tuán)隊有效性模型的各項主要因素泼掠。

三怔软、團(tuán)隊有效性模型

團(tuán)隊有效性模型包括三個部分：

1.團(tuán)隊結(jié)構(gòu)；

2.團(tuán)隊情景择镇；

3.團(tuán)隊流程挡逼。

圖片來自本文作者劉濱，

由電子工業(yè)出版社提供

先讓我們從團(tuán)隊結(jié)構(gòu)入手腻豌。

所謂結(jié)構(gòu)指的是團(tuán)隊之中相對比較穩(wěn)定的部分家坎。哈特曼曾經(jīng)把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)比作雞蛋的外殼。一旦團(tuán)隊結(jié)構(gòu)就位吝梅，條件合適虱疏，就能孵化出小雞來。

團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊有效性的基本條件苏携。它包括這樣幾個要素：

1.清晰界定的團(tuán)隊角色

不清晰的團(tuán)隊角色和沒有明說的期望做瞪，往往是影響團(tuán)隊績效的重要原因。

明確工作要求右冻，清晰地告訴團(tuán)隊成員公司對于他們的期望是什么装蓬，這是你作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)之一。沒有這作為基礎(chǔ)纱扭，其它的管理手段只能是緣木求魚牍帚。

比如，我們是否認(rèn)真梳理了崗位職責(zé)與崗位要求乳蛾？

許多人可能會這樣回應(yīng)我：招聘啟事上不是有嗎暗赶？

請問鄙币，那份招聘啟事是誰寫的？他花費(fèi)了多少時間蹂随？撰寫前撰寫人曾認(rèn)真地訪談過這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎爱榔？

我的猜測是，更大的可能性是當(dāng)事人把其他公司的崗位職責(zé)拿過來改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧糙及！

退一步講详幽，即使你拍著胸脯告訴我，你真花費(fèi)了心思梳理過自己公司的崗位職責(zé)浸锨，那請問唇聘，隨著公司業(yè)務(wù)的變化，你是否已經(jīng)將最新的要求注入到崗位職責(zé)之中了柱搜？

如果連這些最基本的用人要求都沒有明確迟郎，就急于動手開展工作，那勢必影響工作效果聪蘸。

美國恰恰在這方面為我們做出了表率宪肖。如果你打開美國勞工部的網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)他們已將梳理過的崗位職責(zé)公之于眾并經(jīng)常更新健爬。

這就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控乾。各企業(yè)可據(jù)此建立自己的崗位職責(zé)并了解每一職位市場行情。

我們越是希望組織發(fā)展速度更快娜遵，越是希望組織的運(yùn)行效率更高蜕衡，就越需要在這些最基本的管理動作上下功夫。

明確工作要求不僅關(guān)乎企業(yè)運(yùn)行效率设拟，還關(guān)乎員工激勵慨仿。如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研問卷的話，就會發(fā)現(xiàn)纳胧，問卷的頭三項全部與工作有關(guān)镰吆。尤其是第一項——我清楚公司對我的工作要求。

試想一下跑慕，如果員工連自己的工作要求都不清楚万皿，所有的其他激勵措施豈不是搭建在流沙上的高塔？

那么相赁，請大家回憶一下：

大家在安排工作的時候相寇，是否主動與下屬溝通過有關(guān)重要決策所需承擔(dān)的工作職責(zé)和要求慰于？

是否清楚地告訴員工公司未來3個月或者半年的業(yè)務(wù)目標(biāo)钮科？

是否已經(jīng)讓其了解到公司或你本人對他的期望？

……

不一定婆赠。

但是這些恰恰是激勵員工的前提與條件绵脯。我們經(jīng)常琢磨如何抓住機(jī)會——拍拍員工的肩膀佳励，表揚(yáng)員工的出色表現(xiàn)，我們也會費(fèi)勁心思構(gòu)思年會活動蛆挫，讓員工展現(xiàn)迷人的風(fēng)采……

可是作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人赃承，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞幼魃隙嘞鹿Ψ蚰兀?/p>

2.合適的團(tuán)隊成員

團(tuán)隊需要具備不同技能、個性有別的團(tuán)隊成員悴侵。差異化才能豐富團(tuán)隊看待問題的視角瞧剖。

對于管理者而言，如何管理差異性是一個比較大的挑戰(zhàn)可免。有時候抓于，和諧未必能夠帶來好的結(jié)果，不同背景人員之間的碰撞反而會激發(fā)出不一樣的火花浇借。

另外捉撮，人數(shù)越多，工作效率越高嗎妇垢？

哈克曼發(fā)現(xiàn)巾遭，一個團(tuán)隊合適的人數(shù)應(yīng)該在6人左右，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數(shù)闯估。團(tuán)隊人數(shù)一旦過多灼舍，很容易出現(xiàn)搭順風(fēng)車的情況，這對工作效率和士氣都會帶來負(fù)面影響涨薪。

這就是為何谷歌等公司會形成這樣的慣例片仿，一旦發(fā)現(xiàn)一張披薩不夠吃的時候，就知道調(diào)整團(tuán)隊的時候到了尤辱。

3.設(shè)定鼓舞人心的方向

哈特曼把“設(shè)定方向”分為了目的和手段兩個維度砂豌，4個象限。目的主要是傳達(dá)組織成立的初衷光督、使命和愿景阳距。

第一象限：目的清晰，手段不確定结借。

如果一項工作目的清晰筐摘，而工作方式可以由員工自行決定，這往往可以對員工起到很大的激勵作用船老。

比如咨詢公司咖熟、小微團(tuán)隊，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間柳畔，就可以取得事半功倍的效果馍管。

第二象限：目的清晰，手段明確薪韩。

以飛行員為例确沸，他們的工作非常特殊捌锭，稍有疏忽，就可能出現(xiàn)大事故罗捎，所以他們工作的每一步都要嚴(yán)格按照工作指引執(zhí)行观谦，正副駕駛要進(jìn)行雙重檢查，一步都不能錯桨菜。

在我看來豁状，飛行員的薪水的確不錯，但他們可能未必享受這份工作帶來的樂趣倒得，因為今天的技術(shù)進(jìn)步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小替蔬。

在絕大部分情況下，他們不過是照章辦事而已屎暇，也只能照章辦事承桥。

第三象限：目的不明確，手段明確根悼。

這是最糟糕的一種情況凶异，組織的使命不清晰，但是在細(xì)節(jié)把控上卻非常細(xì)致挤巡，這會讓員工陷入焦慮之中剩彬。

哈克曼曾在書中舉過這樣的例子，某銀行的員工只知道機(jī)械地把相關(guān)信函塞入到信封之中矿卑，當(dāng)他詢問這么做的目的時喉恋，無人回答他，他們也不愿去了解母廷。

第四象限：目的不明確轻黑，手段不明確。

哈特曼在哈佛任教時琴昆，曾經(jīng)歷過1960年代末的學(xué)生運(yùn)動氓鄙。面對洶涌的學(xué)潮，他和其他教授束手無策业舍，只好順從學(xué)生抖拦。不僅沒有告訴學(xué)生這門課程的目的，也沒有采取有力的手段去督促學(xué)生學(xué)習(xí)舷暮，結(jié)果是學(xué)生的收獲有限态罪。

4.團(tuán)隊的工作規(guī)范

為了保證團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須明確哪些行為可以接受下面，哪些行為不可以接受复颈。

我相信，每一個團(tuán)隊都有自己的團(tuán)隊規(guī)范诸狭，無論是明說還是默認(rèn)券膀。

這里君纫，我推薦大家考慮以下八項團(tuán)隊基本規(guī)則驯遇，這是施瓦茨在《專業(yè)引導(dǎo)技巧》一書中所提出的芹彬。這八項基本規(guī)則貌似普通，但是當(dāng)你嘗試過后叉庐，就會發(fā)現(xiàn)其威力巨大舒帮。

規(guī)則一：陳述觀點(diǎn)并真誠發(fā)問

每一個人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在發(fā)表自己的觀點(diǎn)時陡叠，一定要主動揭示自己的推理過程玩郊，便于對方了解來龍去脈。

另外一方面枉阵，我們還要主動發(fā)問译红，征求對方對于這一觀點(diǎn)的看法與感受。其目的是讓與會者共享同樣的信息兴溜，這對于做出高效的決策有利侦厚。

其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學(xué)習(xí)機(jī)會。所謂真誠發(fā)問指的是你對有別于你的觀點(diǎn)是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉拙徽、挑戰(zhàn)甚至抵觸的態(tài)度刨沦。

只有真誠發(fā)問，才可減少彼此的戒備心理膘怕。發(fā)問越真誠想诅，越利于打開彼此心扉，獲得更多信息岛心。

規(guī)則二：分享所有的相關(guān)信息

信息包括任何影響你或他人做出決策的信息来破，所以，你不僅要分享與你觀點(diǎn)一致的信息忘古，還應(yīng)該分享與你觀點(diǎn)相悖的信息讳癌，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息存皂。

其實(shí)晌坤，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為，而是因為每個人所擁有的世界觀不一樣旦袋，這與每一個人的經(jīng)歷骤菠、角色以及心智模式都有關(guān)系。

而分享所有的相關(guān)信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問題疤孕。

規(guī)則三：使用具體的例子商乎，并就重要詞匯達(dá)成一致

討論中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)祭阀，大家討論了一半?yún)s發(fā)現(xiàn)彼此講的不是同一件事情鹉戚。為何會出現(xiàn)這樣的誤會呢鲜戒？一個很重要的原因是我們一開始沒有就討論話題之中的重要詞匯達(dá)成一致。

例如“創(chuàng)新”抹凳，你理解的創(chuàng)新和我理解的創(chuàng)新是一回事嗎遏餐？不一定。大家沒有基于同一基礎(chǔ)展開討論赢底，討論時間越長失都，越是浪費(fèi)時間。

一位曾在騰訊任職的學(xué)員分享了這樣的故事：騰訊非常關(guān)注客戶體驗幸冻，可是每一個部門對于究竟什么是客戶體驗卻有著不同的理解粹庞。

曾經(jīng)出現(xiàn)客服人員向產(chǎn)品研發(fā)人員反饋客戶投訴客戶體驗不佳，但是在產(chǎn)品研發(fā)人員加速完成改版后洽损，才明白客服人員所謂的客戶體驗指的是下載速度慢或配色出現(xiàn)問題庞溜。

可試想一下，因為沒有界定客戶體驗這一重要的詞匯的具體含義碑定，產(chǎn)品研發(fā)人員可能白加了一個夜班流码，請問他的心情如何？

來自棉購家居的一位學(xué)員分享了他們的最佳實(shí)踐：

棉購家居是一家倡導(dǎo)自然不傅、健康的居家用品品牌旅掂。他們開會時經(jīng)常出現(xiàn)員工爭執(zhí)不休的局面，這導(dǎo)致討論效率不高访娶。

后大家仔細(xì)分析才發(fā)現(xiàn)商虐，原來團(tuán)隊之中不斷有新人加入，來自不同公司的員工對于業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的術(shù)語的理解是不一樣的崖疤。為此秘车，棉購專門制定了棉購標(biāo)準(zhǔn)用語定義表，這對提升工作效率很有幫助劫哼。

規(guī)則四：解釋你的推理與意圖

在會議上叮趴，這種情況屢見不鮮：

當(dāng)某一位同事發(fā)言完畢后，馬上會有人根據(jù)自己的理解立刻做出回應(yīng)——這未必是高效的工作習(xí)慣权烧，尤其是在討論比較復(fù)雜的議題時眯亦。

那好的工作習(xí)慣是什么呢？建議大家先提問對方般码，要求對方對自己的觀點(diǎn)予以闡述妻率，確保與會者理解一致后，再發(fā)表自己的看法不遲板祝。

為什么要這樣做呢宫静？因為人們在闡述自己的看法是，往往會說自己的結(jié)論，卻對形成結(jié)論的成因以及意圖解釋得不夠詳細(xì)孤里。

如果我們沒有讓這些要素得以浮現(xiàn)的話伏伯，僅僅憑借自己的理解，就冒然提出自己的觀點(diǎn)捌袜，很有可能激發(fā)對方的抵觸心理或造成誤解说搅。

比如，在討論促銷方案的時候琢蛤，可以先講一講自己的建議蜓堕，然后介紹自己形成建議背后的假設(shè)抛虏、所基于的理由博其、找到的證據(jù)以及推理過程。

這樣迂猴，將自己的思考過程公之于眾慕淡，便于大家檢驗。

規(guī)則五：聚焦利益而非立場

這里的利益是指的是你在乎的是什么沸毁。

人們立場不一峰髓，但是利益卻往往是一致的。但是人們習(xí)慣于闡述立場而非利益息尺。

比如我現(xiàn)在口渴携兵，想要喝一杯水。解渴就是利益搂誉，水就是立場徐紧，是解決利益的手段。

如果你手頭剛好沒有水炭懊，那么水果也是可以的并级，因為，我真正在乎的是解渴侮腹，無論是水還是水果嘲碧，解渴就行。

組織發(fā)展大師沙因（Shein）曾分享過這樣的一個故事：

他家花園前的一條路通往主干道父阻，有時愈涩，當(dāng)他在花園里忙碌的時候，經(jīng)常會有開車的人停下來問路加矛。

沙因回復(fù)之前履婉，會詢問對方“你要去哪兒？”當(dāng)他弄明白對方的目的后荒椭，再告訴對方答案谐鼎。了解去哪兒是關(guān)鍵，走哪條路只是手段。

規(guī)則六：檢驗假設(shè)和推論

假設(shè)就是每個人信以為真的看法狸棍，比如“地球是平的”這一看法統(tǒng)治了人類1600年身害，無人提出質(zhì)疑。

更糟糕的是很多人會把假設(shè)當(dāng)成事實(shí)草戈，對此毫不懷疑塌鸯。

在對話中，我們在毫不知情的情況下唐片，沿著推論階梯爬到頂端丙猬，并做出推論。

而推論是指從已知的信息推論未知的事情费韭，在許多情況下茧球，人們也會習(xí)慣地把推論當(dāng)作事實(shí)去陳述。

當(dāng)你與其他同事溝通的時候星持，如果沒有主動浮現(xiàn)你的假設(shè)抢埋，揭示你的推理過程，就會很容易產(chǎn)生爭執(zhí)不休的情況督暂。如果你們雙方都沒有意識到這一點(diǎn)揪垄，誤會與矛盾就必然出現(xiàn)。

正確的做法是逻翁，無論是對自己還是對他人的假設(shè)與推論保持警覺饥努，不停地鼓勵自己將假設(shè)和推論都擺在桌面上予以檢驗。

比如：我堅持反對端午節(jié)做這一產(chǎn)品促銷的原因是什么八回，我的理由是什么酷愧，不知道對不對，請大家指點(diǎn)辽社。

這樣做的好處是討論的雙方會很容易找到發(fā)生分歧的地方所在伟墙，是假設(shè)出現(xiàn)不一致，還是推論出現(xiàn)不一致滴铅，大家可攜手走下推論階梯戳葵，心平氣和地回到最初的出發(fā)點(diǎn)，而不是在推論階梯頂部爭論不休汉匙，那只會讓彼此火上澆油拱烁。

規(guī)則七：共同謀劃下一步

開會首先要明確的是會議的議事規(guī)則，便于大家在同一軌道上推進(jìn)噩翠；

第二要優(yōu)先討論目的戏自，比如本次會議要達(dá)到什么結(jié)果；

第三要確定討論流程伤锚，比如先請市場部分享最新的市場狀況擅笔，再請運(yùn)營部分享運(yùn)營數(shù)據(jù)等，大家依次發(fā)言，分享過后再討論達(dá)成共識猛们。

但是經(jīng)常見到的情況是大家急于直奔主題念脯，抓起某個話題就開始爭論起來，沒有議事規(guī)則弯淘，沒有目的绿店，最后會議開成馬拉松會議。這樣的會議所產(chǎn)生的結(jié)果往往效果不佳庐橙。

我們要確定會議的目的與議程假勿。要討論何時轉(zhuǎn)移到下一話題。要商討如果有人出現(xiàn)跑題怎么辦态鳖。還要商討转培，如果有人對于事實(shí)出現(xiàn)不同的看法，怎么辦郁惜。只有基于共同謀劃基礎(chǔ)上達(dá)成的共識才能產(chǎn)生內(nèi)在的承諾堡距。

規(guī)則八：討論不便討論的話題

每一個組織都有自己不便在公開場合討論的話題甲锡，大家擔(dān)心討論這些話題可能會讓大家難堪兆蕉。

但是這些話題已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙，這些話題雖然挑戰(zhàn)缤沦，但是如果能借用交互學(xué)習(xí)模式虎韵，大家心懷好奇、保持透明缸废，并基于上述的基本規(guī)則包蓝，共同做出知情的選擇的話，這些話題依然是可以討論的企量。

如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規(guī)則的話测萎，大家會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則對于提升團(tuán)隊有效性很有幫助。

接下來届巩，讓我們關(guān)注團(tuán)隊有效性模型中的第二個部分——團(tuán)隊所處的情景硅瞧。

當(dāng)團(tuán)隊隸屬于更大的組織時，需要這一環(huán)境給團(tuán)隊提供哪些支持呢恕汇？

團(tuán)隊所在的組織可定義組織愿景和使命腕唧，提供的支持包括文化、獎勵機(jī)制瘾英，給團(tuán)隊提供足夠的信息枣接，以及提供專業(yè)培訓(xùn)、物質(zhì)資源和良好的環(huán)境等缺谴，幫助其更好地做出改進(jìn)但惶。

①必要的物質(zhì)和資源

團(tuán)隊不是在真空中開展工作，離不開必要的物質(zhì)和資源支持。哈克曼講過這樣一個例子膀曾，有時飛機(jī)關(guān)閉艙門片拍，準(zhǔn)備起飛，可是因為餐飲等配套服務(wù)尚未完成妓肢，導(dǎo)致整架飛機(jī)只好原地待命捌省。

②專家指導(dǎo)

如果團(tuán)隊遇到技術(shù)上的挑戰(zhàn)，能否及時獲得內(nèi)外部專家的指導(dǎo)碉钠，這也非常重要纲缓。良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團(tuán)隊績效喊废。

哈克曼和他的同事研究后發(fā)現(xiàn)祝高，對于團(tuán)隊績效的指導(dǎo)遠(yuǎn)比對于人際關(guān)系的指導(dǎo)更能促進(jìn)團(tuán)隊的績效提升。

團(tuán)隊有效性模型的第三部分是團(tuán)隊流程污筷。

所謂流程指的是如何完成某項任務(wù)工闺。一個團(tuán)隊為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問題分析與解決瓣蛀、決策陆蟆、協(xié)調(diào)溝通、沖突管理等惋增。

如果團(tuán)隊經(jīng)常借助團(tuán)隊有效性模型審視所在的團(tuán)隊叠殷，并做出改進(jìn)，一定會取得不俗的進(jìn)展诈皿。

組織發(fā)展鼻祖勒溫（Lewin）曾說過“好的理論一定可以指導(dǎo)實(shí)踐”林束。基于大量理論和實(shí)證研究所得出的團(tuán)隊有效性模型以及團(tuán)隊基本規(guī)則就是這樣的好理論稽亏，期待更多人能了解這一理論并運(yùn)用這一理論去提升所在團(tuán)隊的有效性壶冒。

小結(jié)：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊最大的貢獻(xiàn)就是如同園丁一樣，為團(tuán)隊培土截歉、澆水胖腾，引入陽光，打造一個良好的環(huán)境怎披，然后讓團(tuán)隊這個系統(tǒng)自行生根發(fā)芽胸嘁，靜待花開。