轉(zhuǎn)載說(shuō)明：本文摘錄自得到APP，付費(fèi)專欄萬(wàn)維剛《精英日課》
我們都知道蟹演，坐在辦公室里一天的實(shí)際工作時(shí)間并沒(méi)有那么 多风钻。上上網(wǎng)、聊聊天酒请，吃個(gè)飯走動(dòng)走動(dòng)骡技，這些都是完全合理 的。除此之外我們還有各部門扯皮的時(shí)間羞反，辦公室政治的時(shí)間等等布朦。
而我今天要說(shuō)的這個(gè)道理是，哪怕你把所有這些表面上的浪 費(fèi)全都刨掉昼窗，只計(jì)算兢兢業(yè)業(yè)的實(shí)際工作時(shí)間是趴，其中還是包含大量的浪費(fèi)。
Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
(《敏捷 項(xiàng)目管理：事半功倍的藝術(shù)》）
Scrum這個(gè)詞的字面意思是美式足球中的爭(zhēng)球澄惊，在項(xiàng)目管理 界唆途，這種管理方法叫做"敏捷項(xiàng)目管理”富雅。此書作者是父子 倆，第一作者Jeff,是敏捷項(xiàng)目管理方法的兩個(gè)創(chuàng)始人之 一肛搬，他有很多深入到各大公司（已經(jīng)政府部門吹榴，包括FBI) 一線幫著建立敏捷項(xiàng)目管理體系的經(jīng)驗(yàn)。
此書作者說(shuō)滚婉，人們干的所有這些活图筹，最后真正能給公司帶來(lái) 價(jià)值的，只有六分之一让腹。絕大多數(shù)活其實(shí)都白干了远剩！
這些工作時(shí)間都去哪了？怎么才能讓公司少點(diǎn)浪費(fèi)呢骇窍？
第一瓜晤、不要搞多任務(wù)、同時(shí)干幾件事腹纳，要每次只干一件事痢掠。
對(duì)個(gè)人工作的多任務(wù)的批判已經(jīng)很多了。你去看所有的勵(lì)志 類書籍嘲恍，都是強(qiáng)調(diào)專注足画，鄙視多任務(wù)。
如果你工作的時(shí)候同時(shí)開好幾個(gè)通訊工具佃牛，一會(huì)兒干干這個(gè) 一會(huì)兒干干那個(gè)......那你可能干的不是什么特別重要的工作淹辞，肯定用不著深入思考。我以前打過(guò)一個(gè)比方俘侠，就好像電 話接線員一樣象缀。
有個(gè)新的研究說(shuō)，那些愿意多任務(wù)的人爷速，那些號(hào)稱自己善于 多任務(wù)的人央星，其實(shí)還往往是多任務(wù)能力更差的人。他們?cè)诿?對(duì)多任務(wù)工作的時(shí)候惫东，效率比一般人更差莉给，甚至比不愿意搞 多任務(wù)的人還差。
因?yàn)檫@些人之所以要搞多任務(wù)凿蒜，并不是因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)多任 務(wù)禁谦，而是因?yàn)樗麄兇竽X硬件有問(wèn)題（《淺薄》）一他們沒(méi)有辦法集中注意力！
坐在那里讀一個(gè)小時(shí)的書废封，他做不到。他們根本管不住自 己丧蘸，可能不被打擾就難受漂洋。為什么多任務(wù)工作效率低遥皂？因?yàn)?在不同任務(wù)之間轉(zhuǎn)換得花費(fèi)時(shí)間。
......大腦的短期工作記憶刽漂。
對(duì)團(tuán)隊(duì)工作來(lái)說(shuō)這個(gè)效應(yīng)甚至更明顯演训。如果只做一個(gè)項(xiàng)目， 團(tuán)隊(duì)所有時(shí)間都可以花在這個(gè)項(xiàng)目上贝咙。而有人對(duì)軟件公司研 究表明样悟，如果同時(shí)做兩個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目就只能得到40%的 時(shí)間庭猩，剩下20%浪費(fèi)在項(xiàng)目切換上了窟她。......如果同時(shí)做5個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目將只能得到5%的有效工作時(shí)間蔼水，你得花75%的 時(shí)間用于項(xiàng)目切換震糖！
老老實(shí)實(shí)集中精力每次只把一件事干好，就是最有效率的做 法趴腋。最有效率的工作方式是做完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè)吊说。
......關(guān)鍵詞：做完。
第二优炬、做什么事都要追求做完颁井，完成一半沒(méi)價(jià)值。
只造了一半的汽車蠢护，和造好了但是沒(méi)有賣出去的汽車蚤蔓，都沒(méi) 有價(jià)值。把這種車存在倉(cāng)庫(kù)里是巨大的浪費(fèi)糊余。這就是為什么 豐田秀又、戴爾這些公司如此追求零庫(kù)存，造好一個(gè)賣一個(gè)贬芥，沒(méi) 有訂單那就連零件都不進(jìn)吐辙。
零庫(kù)存才是正常的。"傳統(tǒng)"公司那種沒(méi)有訂單也把活先干 著蘸劈，其實(shí)是隨著公司越來(lái)越大昏苏，員工們干著干著就默默地把 干活本身當(dāng)成了目的，而忘了干活的目的是獲得價(jià)值威沫！
我們平時(shí)做事不也是如此嗎贤惯？如果你是為了享受做事過(guò)程而 做事，你是玩游戲棒掠。如果你是為了固定工資而做事孵构，你是混 時(shí)間。對(duì)這些人來(lái)說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目還沒(méi)做完又去做別的完全沒(méi)問(wèn) 題烟很，反正我都在做颈墅。
只做了一半的事蜡镶，沒(méi)有價(jià)值。為了創(chuàng)造價(jià)值而做事的人關(guān)注 的不是這件事本身恤筛，而是結(jié)果官还，是把事做完。
第三毒坛、一次就把事情做對(duì)
在高端轎車生產(chǎn)領(lǐng)域望伦，日本公司和歐洲公司的區(qū)別是，日本 公司造一輛汽車只需要16.8個(gè)小時(shí)煎殷，平均一百輛車只有34個(gè) 毛餐蜕 ；而歐洲包括寶馬公司蝌数，他們?cè)煲惠v車平均需要57個(gè)小 時(shí)愕掏，而其每一百量車有78.7個(gè)毛病。
為什么歐洲公司造一輛車要比日本公司多很長(zhǎng)時(shí)間顶伞，而且毛 病還比日本多出很多饵撑？
日本汽車廠生產(chǎn)流水線上的任何工人都有權(quán)叫停整個(gè)流水 線，讓所有工人等著他把問(wèn)題解決了唆貌。當(dāng)場(chǎng)知道有這么個(gè)毛 病滑潘，當(dāng)場(chǎng)改進(jìn)，當(dāng)場(chǎng)給所有人教訓(xùn)锨咙，這就能很大程度上避免 以后出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤语卤。
而歐洲，比如寶馬公司的做法則是酪刀，一輛車所有的工序走完 了之后粹舵，再專門有一群人來(lái)檢查這輛車有沒(méi)有毛病，再去解決這個(gè)車的毛病骂倘。如果只是幾輛車的話眼滤，這么做可以，如果 是流水線幾萬(wàn)輛車的話历涝，這么做弊端很大诅需。
結(jié)果就是德國(guó)人給一輛造好了的汽車解決毛病的時(shí)間，比日 本人新造一輛汽車的時(shí)間還長(zhǎng)荧库。有人拿軟件公司統(tǒng)計(jì)堰塌，編程 的bug?,當(dāng)天出現(xiàn)當(dāng)天解決需要的時(shí)間，和過(guò)幾星期再解決 需要的時(shí)間分衫，相差24倍场刑！
人腦就是這樣，當(dāng)時(shí)遇到問(wèn)題當(dāng)時(shí)解決很容易丐箩，過(guò)了一段時(shí) 間之后摇邦，你已經(jīng)回憶不起來(lái)當(dāng)時(shí)的情況了恤煞，什么都要重新 搞屎勘，再來(lái)解決就非常麻煩施籍。
我的評(píng)論
我讀書讀到這里，馬上有一個(gè)疑問(wèn)：歐洲人為什么不 趕緊學(xué)日本人的做法概漱？這很可能是不好轉(zhuǎn)型的問(wèn)題丑慎。 我在別的書曾經(jīng)看到，早在1970年代瓤摧，汽車生產(chǎn)線停1 分鐘都有超過(guò)5000美元的損失竿裂。如果你一開始就允許 工人隨意拉停生產(chǎn)線，他們慢慢磨合之下拉停的次數(shù) 就會(huì)越來(lái)越少照弥，你就能承受得起腻异。如果寶馬公司現(xiàn)在 說(shuō)從明天開始咱們也學(xué)日本人隨意拉停，有問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng) 解決这揣，估計(jì)改革初期生產(chǎn)效率會(huì)大大降低悔常！這還不算 人員和部門調(diào)整的成本。所以什么局面往往都是歷史 路徑依賴的给赞。
這三個(gè)道理都非常簡(jiǎn)單机打，一說(shuō)人人都明白，可是一到 企業(yè)片迅，一到很多人一起工作的情況残邀，就很難做到了。
一群人做事和一個(gè)人做事是完全不同的情況柑蛇，一群人 在最理想的情況下會(huì)產(chǎn)生1+1 >2的化學(xué)反應(yīng)芥挣，但是在絕 大多數(shù)情況下，表現(xiàn)都比一個(gè)人愚蠢得多耻台。
怎么讓一群人能夠互相配合空免，把一件事給做好，這里 面的學(xué)問(wèn)非常大粘我，以后我們還要繼續(xù)說(shuō)鼓蜒。
得到什么
每次只做一件事，追求把事做完征字，最好第一次就做對(duì)。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)這三個(gè)道理非常簡(jiǎn)單匙姜，但是讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到這三點(diǎn)畅厢， 卻很不容易。
