來(lái)自《敏捷項(xiàng)目管理：事半功倍的藝術(shù)》约急，作者：Jeff Sutherland,J.J.Sutherland，此書作者是父子倆苗分，是敏捷項(xiàng)目管理方法的兩個(gè)創(chuàng)始人之一厌蔽。
觀點(diǎn)：
第一、不要搞多任務(wù)摔癣，同時(shí)干幾件事兒躺枕，要每次只干一件事。（……大腦的短期工作記憶供填。）
對(duì)軟件公司研究表明，如果同時(shí)做兩個(gè)項(xiàng)目罢猪，每個(gè)項(xiàng)目就只能得到40%的時(shí)間近她，剩下20%浪費(fèi)在項(xiàng)目切換上了。如果同時(shí)做五個(gè)項(xiàng)目膳帕，每個(gè)項(xiàng)目將只能得到5%的有效工作時(shí)間粘捎，你得花75%的時(shí)間用于項(xiàng)目切換。
第二危彩、做什么事都要追求做完攒磨，完成一半沒(méi)價(jià)值。
制造了一半的汽車汤徽，和造好了但是沒(méi)有賣出去的汽車娩缰，都沒(méi)有價(jià)值。
第三谒府、一次就把事情做對(duì)拼坎。
在高端轎車生產(chǎn)領(lǐng)域，日本公司和歐洲公司的區(qū)別是完疫，日本公司造一輛汽車只需要16.8個(gè)小時(shí)泰鸡，平均，一百輛汽車只有34個(gè)毛病壳鹤。歐洲包括寶馬公司盛龄，他們?cè)煲惠v車平均需要57個(gè)小時(shí)，而每一百輛車有78.7個(gè)毛病。原因是余舶，日本汽車廠生產(chǎn)流水線上的任何工人啊鸭，都有權(quán)叫停整個(gè)流水線，讓所有人等著他把問(wèn)題解決了欧芽，當(dāng)場(chǎng)知道有這么個(gè)毛病莉掂，當(dāng)場(chǎng)改進(jìn)，當(dāng)場(chǎng)給所有人教訓(xùn)千扔，這就能很大程度上避免以后出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤憎妙。
老師的評(píng)論：
我讀書讀到這里，馬上有一個(gè)疑問(wèn)曲楚，歐洲人為什么不趕緊學(xué)日本人的做法厘唾，這很可能是不好轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，我在別的書曾經(jīng)看到龙誊，早在1970年代抚垃，汽車生產(chǎn)線停一分鐘都有超過(guò)五千美元的損失。如果你一開始就允許工人隨意拉停生產(chǎn)線趟大，他們慢慢磨合之下拉停的次數(shù)就會(huì)越來(lái)越少鹤树，你就能承受得起。如果寶馬公司現(xiàn)在說(shuō)從明天開始逊朽，咱們也學(xué)日本人隨意拉停罕伯，有問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解決，估計(jì)改革初期生產(chǎn)效率會(huì)大大降低叽讳，這還不算人員和部門調(diào)整的成本追他，所以什么局面往往都是歷史路徑依賴的。
這三個(gè)道理都非常簡(jiǎn)單岛蚤，一說(shuō)人人都明白邑狸，可是一到企業(yè)，一到很多人一起工作的情況涤妒，就很難做到了单雾。一群人做事和一個(gè)人做事是完全不同的情況，一群人在理想的情況下會(huì)產(chǎn)生1+1＞2的化學(xué)反應(yīng)届腐，但是在絕大多數(shù)情況下表現(xiàn)都比一個(gè)人愚蠢的多铁坎。
怎么能讓一群人能夠相互配合，把一件事給做好犁苏，這里面的學(xué)問(wèn)非常大硬萍，以后我們還要繼續(xù)說(shuō)。
由此得到：
每次只做一件事围详，追求把事做完朴乖，最好第一次就做對(duì)祖屏。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)這三個(gè)道理非常簡(jiǎn)單，但是讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到這三點(diǎn)卻很不容易买羞。
我說(shuō)一句：
先從個(gè)人層面提升自己袁勺，養(yǎng)成好習(xí)慣，把這三個(gè)道理當(dāng)成每日管理自己的首要指導(dǎo)原則畜普，有時(shí)候個(gè)人的進(jìn)步也能帶動(dòng)影響團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步期丰，專一，完成吃挑，做對(duì)钝荡。日復(fù)一日想不進(jìn)步都難。
