在“2022 中國 SaaS 大會”主論壇，高成資本創(chuàng)始合伙人洪婧女士做了“SaaS 企業(yè)成長中的十大陷阱”的主題演講之拨。

SaaS企業(yè)從 0 到 1 茉继，通常會經(jīng)歷產(chǎn)品驗(yàn)證(PSF)、產(chǎn)品市場匹配(PMF)蚀乔、業(yè)務(wù)增長匹配(GTM Fit)烁竭、規(guī)模化增長吉挣、二次曲線等發(fā)展階段派撕，不同階段都會面臨不同的挑戰(zhàn)和諸多陷阱。在此整理如下：

陷阱 1 沒有清晰定義目標(biāo)客戶

在產(chǎn)品驗(yàn)證階段睬魂，關(guān)鍵是企業(yè)要能實(shí)際解決一群類似客戶的問題终吼。這個(gè)階段容易遇到的第一個(gè)陷阱，是沒有清晰定義目標(biāo)客戶氯哮，遇到有購買意向的客戶就去服務(wù)际跪。

ToB企業(yè)如果不能清晰定義目標(biāo)客戶，通常就會出現(xiàn)以下問題，比如：

誤認(rèn)為自己的產(chǎn)品和技術(shù)姆打，是在解決一個(gè)全行業(yè)通用性的問題良姆，在不合適的客戶群體身上浪費(fèi)大量產(chǎn)研和服務(wù)資源；

把大客戶的測試性預(yù)算當(dāng)作真正的需求幔戏，為了增加一兩個(gè)漂亮的大企業(yè)logo而陷入實(shí)施的陷阱玛追；

在SMB客戶付費(fèi)意愿不夠、留存率低的情況下闲延，過早過快地浪費(fèi)銷售資源去推廣產(chǎn)品豹缀，等等。

所以慨代，很多時(shí)候，問題的起點(diǎn)在于我們的產(chǎn)品啸如，是否一開始就明確了客戶群體侍匙，是否有清晰的價(jià)值假設(shè)和增長假設(shè)：我們到底是在創(chuàng)造什么價(jià)值，我們可能以怎樣的銷售方式和交付方式向客戶持續(xù)交付價(jià)值叮雳。

TO B企業(yè)理想的目標(biāo)客戶應(yīng)該是可盈利想暗、可擴(kuò)展且長期適合公司業(yè)務(wù)增長的客戶群體。

ToB 創(chuàng)業(yè)者一定要先主動選擇戰(zhàn)場帘不，有所取舍明確目標(biāo)客戶畫像(ICP)说莫，理解客戶分層。ToB企業(yè)的客戶分層有很多種維度寞焙，例如企業(yè)規(guī)模储狭、關(guān)鍵部門人數(shù)、行業(yè)分類捣郊、組織成熟度辽狈、對技術(shù)服務(wù)的響應(yīng)要求等等。

以企業(yè)規(guī)模維度舉例呛牲，主要分為大型企業(yè)刮萌、中型企業(yè)、中小型三大類娘扩，它們的人數(shù)規(guī)模着茸、需求特征、付費(fèi)意愿琐旁、付費(fèi)能力也各不相同涮阔。

最優(yōu)秀的SaaS公司在定義客戶畫像方面會花費(fèi)大量的時(shí)間，可以看到僅僅是企業(yè)規(guī)模分層就有很多的考量點(diǎn)灰殴，而畫像往往需要結(jié)合多個(gè)維度澎语。

陷阱 2 產(chǎn)研部門閉門造車

在產(chǎn)品驗(yàn)證階段容易遇到的第二個(gè)陷阱，是閉門造車。

很多初創(chuàng)公司擅羞，都把時(shí)間花在了設(shè)計(jì)解決方案和打造解決方案上尸变，但往往解決的是誤以為的市場需求，而真正好的减俏、最優(yōu)秀的SaaS公司召烂，都會花大量時(shí)間去發(fā)現(xiàn)真實(shí)的市場需求和清晰地定義問題。

調(diào)研用戶需求時(shí)娃承，不要著急地根據(jù)用戶提出的產(chǎn)品功能需求去設(shè)計(jì)解決方案奏夫，而是要花足夠的時(shí)間去識別客戶問題背后最基本的根因，清晰地定義出正確的問題历筝。我們要賣能真正解決問題的止痛片酗昼，而不是無關(guān)痛癢的維生素。

團(tuán)隊(duì)必須深入用戶場景梳猪，才能夠在產(chǎn)品的各個(gè)迭代環(huán)節(jié)得到用戶的反饋麻削，獲得深刻的客戶洞察。

陷阱 3 自嗨式價(jià)值創(chuàng)造

在產(chǎn)品市場匹配階段春弥，創(chuàng)業(yè)公司容易陷入自嗨式價(jià)值創(chuàng)造的陷阱呛哟。在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前一定要明確：我們到底是在為客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。

ToB客戶的付費(fèi)意愿是有優(yōu)先級的匿沛，可以分為第一增收扫责、第二合規(guī)、第三降本逃呼、第四增效鳖孤。

海外有很多數(shù)據(jù)層面和協(xié)同層面的增效工具很受市場歡迎，但在國內(nèi)客戶的決策者和使用者分離抡笼，如果只是增加使用者的效率淌铐，而看不到降本效果，很難說服決策者形成明確的購買預(yù)算蔫缸。

創(chuàng)業(yè)者要以更清晰的價(jià)值和表達(dá)方式腿准，縮短產(chǎn)品見效時(shí)間(Time to Value)，讓客戶盡快感知到價(jià)值拾碌。

我們要?jiǎng)?chuàng)造那些客戶預(yù)算優(yōu)先級高吐葱、可以量化的價(jià)值，而價(jià)值創(chuàng)造必須要基于客戶的視角校翔，而不能是團(tuán)隊(duì)臆想弟跑，要把客戶續(xù)費(fèi)作為檢驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是防症，價(jià)值創(chuàng)造需要以合理的成本交付孟辑。我們要做正確的事哎甲，也要以正確的方式做事∷撬裕回歸商業(yè)本質(zhì)炭玫，最后企業(yè)還是要賺錢的。

企業(yè)一定要以合理的成本去觸達(dá)用戶貌虾、解決用戶的問題吞加、做客戶成功的長期服務(wù)，合理的成本還包括能讓渠道伙伴也有錢賺尽狠，這種情況下的價(jià)值創(chuàng)造才是可持續(xù)的衔憨。

在驗(yàn)證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)模型是否成立時(shí)，我們想特別提出要分層計(jì)算Contribution Margin(毛利分層)袄膏，不僅僅計(jì)算扣除實(shí)施交付成本的毛利1践图，還要考慮扣除獲客與客戶成功成本的毛利2，以及扣除與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的研發(fā)費(fèi)用的毛利3沉馆。

企業(yè)在三個(gè)層面是不是都能夠以合理成本產(chǎn)生足夠的毛利潤額码党，才能證明企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是不是長期可持續(xù)。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司都忽視了兩點(diǎn)悍及，一個(gè)是長期的SaaS續(xù)簽費(fèi)用，另一個(gè)是維持現(xiàn)有產(chǎn)品所必要的持續(xù)研發(fā)費(fèi)用接癌。

有不少企業(yè)越成長越不賺錢心赶，一直不斷的被迫投入，就是因?yàn)?b>算不清毛利賬缺猛，誤判了自己的經(jīng)濟(jì)模型缨叫，無法形成真正的價(jià)值創(chuàng)造。

陷阱 4 陷入短期的荔燎、低質(zhì)量的收入增長陷阱

在找尋合適的產(chǎn)品市場階段（PMF）耻姥，很多產(chǎn)品會掉入這樣一個(gè)“死亡陷阱”：不斷增加功能點(diǎn)，然后組織產(chǎn)品發(fā)布有咨、加大營銷投入琐簇，看到短期銷售增長就認(rèn)為走上正軌；遇到增長放緩后座享，又開始焦慮的去增加功能……從而陷入一種向下的“死亡循環(huán)”婉商。

事實(shí)上，可能只有1%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠找到PMF渣叛，這既要有深刻的客戶洞察丈秩，同時(shí)又要有激動人心的產(chǎn)品愿景。

如果過度關(guān)注自己的產(chǎn)品而不重視市場的需求淳衙，或者僅僅依靠技術(shù)驅(qū)動蘑秽，很難進(jìn)入PMF的正向循環(huán)饺著。

那么，如何才能更好地找到匹配的市場呢肠牲？海外SaaS企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是要做到滿足需求幼衰、賺到錢、有增長埂材。

高增長是衡量SaaS企業(yè)找到“匹配市場”的一個(gè)信號塑顺，但要小心為了追求高估值，為了滿足投資人高增長的要求而陷入短期的俏险、低質(zhì)量的收入增長陷阱严拒。

很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)者無法準(zhǔn)確的判斷：初始需求是來自于“關(guān)系”還是來自于產(chǎn)品本身，只有高質(zhì)量的收入竖独、高客戶留存裤唠，才能證明產(chǎn)品已經(jīng)跨越了鴻溝。

還有很重要的一點(diǎn)：是否可以預(yù)測每次增加的銷售人員莹痢，將在下個(gè)季度帶來多少收入种蘸。必須把整個(gè)銷售體系的單位經(jīng)濟(jì)模型算清楚，才能做到可復(fù)制的增長竞膳。

在這個(gè)過程中航瞭，我們建議創(chuàng)業(yè)者，要清晰地把產(chǎn)品類型對應(yīng)的價(jià)值定位坦辟、目標(biāo)客戶刊侯、核心賣點(diǎn)、受眾特點(diǎn)锉走、客戶痛點(diǎn)滨彻，以及使用產(chǎn)品后的見效時(shí)間、客戶的深層動機(jī)等挪蹭，要一一對應(yīng)并寫下來亭饵，只有這樣，才能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)在這件事上的認(rèn)知梁厉，更好地迭代這些定義辜羊。

此外，建議創(chuàng)業(yè)者一定要定義適合自己業(yè)務(wù)的定性和定量先行指標(biāo)词顾。

在客戶數(shù)不多的早期只冻，可以用調(diào)查問卷來監(jiān)控定性指標(biāo)：如詢問用戶如何了解到產(chǎn)品、用戶如果不能再使用我們的產(chǎn)品會感到很失望還是無所謂计技、用戶的替代方案有哪些等喜德。

一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則是如果40%以上的用戶認(rèn)為不能再使用該產(chǎn)品會“非常失望”，則可以定性的證明產(chǎn)品達(dá)到了PMF垮媒。

比定性更重要的是定量先行指標(biāo)舍悯。我們鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)品中一定要構(gòu)建能夠監(jiān)控用戶使用情況的能力航棱，用以觀察客戶是否能夠在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)完成一定數(shù)量的功能使用和操作。

例如可以定義目標(biāo)客戶的留存先行指標(biāo)：有百分之多少的用戶萌衬、在什么樣的時(shí)間范圍內(nèi)饮醇、以什么樣的頻次和深度來使用我們的產(chǎn)品等。

接下來可以通過觀測目標(biāo)客戶群的留存曲線秕豫，來構(gòu)筑“增長-留存-活躍度”的增長鐵三角朴艰。

只有把運(yùn)營過程中可觀測到的先行指標(biāo)“拎”出來，才能提早理解業(yè)務(wù)混移，并通過用戶數(shù)據(jù)驗(yàn)證是否已經(jīng)找到PMF祠墅。

陷阱 5 過度追求增長

第五個(gè)陷阱，是在沒有可復(fù)制的GTM業(yè)務(wù)增長模型之前就過度追求增長歌径。產(chǎn)品除了要和市場匹配之外毁嗦，同樣也要和商業(yè)模式、銷售渠道相契合回铛。

低客單價(jià)匹配低獲客成本狗准、高客單價(jià)匹配高獲客成本，要避免中間的危險(xiǎn)區(qū)間茵肃，即在客單價(jià)不夠高的情況下去做大客直銷腔长，或者在客單價(jià)不夠低的情況下去做PLG口碑傳播，這樣經(jīng)濟(jì)模型就很有可能會崩塌验残。

GTM業(yè)務(wù)增長模型涉及的業(yè)務(wù)鏈條很長捞附，企業(yè)需要足夠的時(shí)間去摸索各個(gè)關(guān)鍵要素之間的匹配耦合度與可復(fù)制性，這個(gè)過程是急不得的胚膊。

一定要把先行指標(biāo)進(jìn)行拆解故俐，并持續(xù)的觀察這些指標(biāo)想鹰，在UE單位經(jīng)濟(jì)模型成立之后紊婉，才能夠真正跑起來。

陷阱 6 四處出擊沒有根據(jù)地

第六個(gè)陷阱是四處出擊辑舷，在沒有根據(jù)地之前就進(jìn)行過度擴(kuò)張喻犁。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會覺得自己的產(chǎn)品可以適用于許多行業(yè)，但我們多年觀察下來的企業(yè)服務(wù)成功經(jīng)驗(yàn)是要聚焦聚焦再聚焦何缓，要先做小池塘里的大魚肢础，有根據(jù)地才有最終勝利。

跨越鴻溝的關(guān)鍵在于聚焦

如果你明年有1億的收入目標(biāo)碌廓，就不要去找10億規(guī)模的市場传轰。否則就算做到1億，也只有10%的市場份額谷婆，反而是在邀請競爭對手加入慨蛙。應(yīng)當(dāng)去找那個(gè)只有2.5億規(guī)模的市場辽聊，你就可以擁有40%的市場份額、建立自己的根據(jù)地期贫，這樣才可能獲得：

1）市場占有率

2）利潤池

3）打過勝仗的人才團(tuán)隊(duì)跟匆。

有了根據(jù)地，才可以向其他戰(zhàn)場輸出人才和成功模式通砍。

陷阱 7 沒有建立可持續(xù)的競爭壁壘

在規(guī)穆瓯郏化增長階段，由于SaaS市場變化快速封孙，優(yōu)秀的SaaS公司都會有意識地構(gòu)建競爭壁壘/護(hù)城河迹冤。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)小心“技術(shù)本身是時(shí)間的敵人”，要避免把行業(yè)的一次性技術(shù)升級當(dāng)成核心壁壘敛瓷，例如開源的框架和算法等叁巨。

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)當(dāng)思考如何盡快把技術(shù)和產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢固化成某種可持續(xù)的競爭壁壘。

軟件的競爭壁壘大致分為以下五種：

1）最強(qiáng)的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呐籽，由于具有跨客戶洞察和增值能力锋勺，使用一個(gè)產(chǎn)品的用戶越多、對每個(gè)用戶的附加值就越強(qiáng)狡蝶、網(wǎng)絡(luò)整體的價(jià)值可以持續(xù)自強(qiáng)化庶橱；

2）第二種壁壘是提供洞察和輔助決策，這類產(chǎn)品是橫跨很多數(shù)據(jù)集和系統(tǒng)贪惹，利用算法將企業(yè)特有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營輔助決策苏章，與客戶的業(yè)務(wù)深度耦合；

3）第三種壁壘是提供權(quán)威記錄奏瞬，當(dāng)企業(yè)需要了解員工薪酬/績效枫绅、客戶的訂單、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)的狀況等記錄時(shí)硼端，HCM并淋、CRM、ERP等管理系統(tǒng)能提供唯一且真實(shí)的規(guī)范信息和數(shù)據(jù)珍昨，替換成本高县耽；

4）第四種壁壘是提供交互式體驗(yàn)，一般是鏈接用戶和企業(yè)權(quán)威記錄系統(tǒng)的交互界面镣典，本身不存儲數(shù)據(jù)兔毙，但使用習(xí)慣可形成較強(qiáng)的用戶粘性；

5）第五種壁壘是規(guī)模效應(yīng)兄春，也就是規(guī)模增大澎剥、邊際成本遞減。

陷阱 8 沒有把握好擴(kuò)張節(jié)奏

規(guī)母嫌撸化增長階段哑姚，創(chuàng)業(yè)者還需要尊重銷售學(xué)習(xí)曲線趾唱。

銷售學(xué)習(xí)曲線是很多優(yōu)秀SaaS公司共同遵循的一種擴(kuò)張節(jié)奏，具體指的是新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)先交給有經(jīng)驗(yàn)的小規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)蜻懦，只有每個(gè)銷售人員的銷售人效都達(dá)到了人均成本的3倍以上甜癞，才證明了這個(gè)產(chǎn)品的銷售體系是可學(xué)習(xí)、可擴(kuò)展宛乃、可復(fù)制的悠咱。

之后，這個(gè)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)可以翻倍擴(kuò)張征炼，但仍然要確保每個(gè)人的銷售人效達(dá)到新的人均成本的3倍以上析既。

這種擴(kuò)張節(jié)奏帶來的明顯好處是后端的產(chǎn)研、服務(wù)谆奥、客戶成功團(tuán)隊(duì)不會被海量涌入的新需求拖垮眼坏，小規(guī)模的高效增長讓整個(gè)公司能時(shí)刻保持對客戶需求的清晰認(rèn)知，而每位付費(fèi)客戶得到足夠的重視后將更有可能進(jìn)行長期續(xù)費(fèi)甚至增購酸些。

與銷售學(xué)習(xí)曲線相反的是高歌猛進(jìn)式地招聘銷售宰译，過了三個(gè)月后才發(fā)現(xiàn)大部分人無法成單、隨后又被迫裁員魄懂，團(tuán)隊(duì)在究竟是銷售打法不對沿侈、還是產(chǎn)品不行、還是客戶選的不對等靈魂拷問中反復(fù)撕裂市栗。

陷阱 9 忽視算賬和數(shù)字化運(yùn)營的重要性

創(chuàng)業(yè)者缀拭、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要會算賬，要不斷提高算賬能力填帽，建立上下貫通的數(shù)字化指標(biāo)和數(shù)字化運(yùn)營體系蛛淋。

企業(yè)算賬能力路線圖

遇到很多創(chuàng)業(yè)者只是盯著賬上有多少現(xiàn)金、最近每個(gè)月凈消耗了多少現(xiàn)金篡腌，粗略算一算就開始擴(kuò)張業(yè)務(wù)甚至嘗試二次曲線褐荷。這種不算權(quán)責(zé)賬、不算單位經(jīng)濟(jì)模型的經(jīng)營方式非常容易對發(fā)展節(jié)奏產(chǎn)生誤判哀蘑。

創(chuàng)業(yè)者首先要從基礎(chǔ)的報(bào)表賬算到相對完整的財(cái)務(wù)賬诚卸，而這僅僅是達(dá)到及格要求葵第。優(yōu)秀的公司都會追求算細(xì)賬绘迁、算好賬，仔細(xì)審視經(jīng)營成本卒密、組織成本和財(cái)務(wù)成本這幾大關(guān)鍵項(xiàng)缀台。

還要在有完整的賬和基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，不斷關(guān)注規(guī)模變化哮奇、外部變化與業(yè)務(wù)變化膛腐，建立動態(tài)預(yù)測的能力和系統(tǒng)睛约。

陷阱 10 缺乏梯次成長的章法

第十個(gè)陷阱，是過早哲身、過多在二次曲線辩涝，甚至三次曲線上做不計(jì)成本的投入。

我們經(jīng)晨碧欤看到技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)怔揩，特別是之前融資比較順利的團(tuán)隊(duì)，以“長期主義”為名忽視對新業(yè)務(wù)研發(fā)ROI的測算脯丝，以及過早要求處在轉(zhuǎn)化階段的業(yè)務(wù)梯隊(duì)追求營收商膊，對孵化階段的業(yè)務(wù)梯隊(duì)缺乏明確的階段性指標(biāo)要求等情況。

實(shí)際上宠进，企業(yè)的資源是有限的晕拆，在探索二次曲線時(shí)，和跨越鴻溝階段一樣材蹬，也必須經(jīng)過PMF產(chǎn)品市場匹配和GTM Fit業(yè)務(wù)增長匹配的試錯(cuò)实幕，只有在這兩個(gè)環(huán)節(jié)都驗(yàn)證了之后，才能迅速跑起來堤器。

所以茬缩，要注意梯次成長，避免四處出擊吼旧、拔苗助長凰锡。

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整理內(nèi)容來源 ：?高成資本