寫在前面的話：

這是我自從建微信公眾號（HQD-TD）以來隐轩，寫得最長的一篇文章图云，正文有近8000字（建議親們先收藏有空再慢慢看）÷辈模可能因為這是我最近一遮斥、兩年中耗費腦力、心力和體力最多的一個項目商膊，自然感觸頗多伏伐，希望能充分的和大家交流和分享，以便于大家從中汲取經(jīng)驗教訓晕拆、少走彎路。

想想當時那兩個月挺不容易的材蹬，這個項目不僅卷入了公司所有最核心的中高層管理者实幕，還是公司歷史上第一次嘗試做。作為這個項目的Leader堤器，我的精神壓力有多大不言而喻昆庇。

最多的時候，一天要做三個管理者的BEI訪談闸溃，每次訪談最初一般都是約兩小時整吆，但大家都特喜歡和我們聊，所以平均都得聊三個小時左右辉川。我們晚上還得及時整理訪談資料表蝙。

好在，激情耗散了壓力乓旗。還得特別感謝老大汀汀府蛇、勇哥的鼎力支持。尤其是穎穎屿愚、小澤等小伙伴的給力協(xié)助汇跨，我們發(fā)現(xiàn)北京凌晨四點的太陽其實挺美的。

P.S.穎穎試讀完原稿之后妆距，強烈建議我加個目錄穷遂，讓大家先有個整體概念，否則（尤其是新人）容易陷入各種細節(jié)中娱据。謝謝穎穎的好建議蚪黑。

目錄：

項目背景

應對思路

項目目標

實施過程

?前期：籌備

?中期：評估（外部評估：AC；內(nèi)部評估：360°評價、BEI訪談祠锣、述職會）

?后期：應用（任命酷窥、評估反饋及個人發(fā)展計劃制定）

項目成果

心得總結

中高管任命評估項目實踐總結

項目背景

我所在的C公司自從2009年在納斯達克上市后，主營業(yè)務得到高速發(fā)展伴网。為進一步鞏固和擴大業(yè)務成果蓬推，2013年時公司決定向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進軍。這意味著公司的組織規(guī)模急劇擴大澡腾，由原來的一個業(yè)務BG增加到四個沸伏，BU和職能部門的數(shù)量也隨之增加了三分之二忠蝗、達到將近50個贝搁，員工人數(shù)由2000人左右增加到6000+人。

業(yè)務和部門增加了弛饭，對人才（尤其高端人才）的需求也就相應增加澜公。從2013年下半年到2014年上半年姆另，公司迅速提拔和空降了不少中層管理者。

客觀來說坟乾，這前后不到一年的時間迹辐，公司的人才管理工作是相對比較粗放的，更多是考慮先將空缺的崗位快速填滿甚侣，讓業(yè)務開始啟動明吩，但人是否合適，其實考慮得未必那么周全殷费。有時候一個BU負責人的任用印荔，BG總裁或分管Officer就可以直接決定了，其他的Officers可能都不太了解此人的情況详羡。

另外仍律，平時Officers各管一塊業(yè)務（有個別Officer還是剛空降來的），很少有機會對公司各塊業(yè)務及其負責人的情況進行全面的了解殷绍，這其實不太利于Officers對公司一些問題的決策染苛。

直到有一天，當我們把一份公司總監(jiān)以上的中層管理者名單（不到100人）給CEO看時主到，他“驚恐”的發(fā)現(xiàn)茶行，有不少人他根本就不“認識”（往往只知道有這么個人，但幾乎不了解）登钥。CEO明確的表示：我不會用那些我不了解的人畔师，尤其是關鍵部門和崗位的負責人。如果人不行牧牢，其負責的這塊業(yè)務也不可能好看锉。這是CEO的一個痛點姿锭，我們需要盡快去解決。

補充說明一下伯铣，我所在的部門由CEO特別發(fā)起成立于2013年初呻此，專門負責公司核心中層管理者的選拔、評估腔寡、任命和發(fā)展焚鲜，并且獨立于人力資源部之外。（之前我曾對部門的一些工作進行了心得總結放前，感興趣的朋友可以關注我的微信號：HQD-TD）

特別說明一下忿磅，本文提到的Officer指公司的決策層高管，如CEO凭语、總裁葱她、COO、CFO等似扔；核心中層管理者僅包括BG總裁吨些、BU總經(jīng)理和職能部門高級總監(jiān)；再往下的管理者（如BU下的部門總監(jiān)或職能部門的模塊經(jīng)理等）暫稱為普通中層管理者炒辉。

應對思路

經(jīng)過多方反復的溝通锤灿，我們最后確定的思路是：

1、從長遠來看辆脸，我們需要設計一個針對核心中層管理者的任命管理機制，從機制上規(guī)避用人風險螃诅；

2啡氢、從短期來看，我們需要盡快啟動一個針對核心中層管理者的任命評估項目术裸，把明顯不合適的人換下來倘是，以踐行“能上能下”的用人原則和理念。（本文僅重點介紹一下這次任命評估項目的情況）

項目目標

1袭艺、結合新的組織架構搀崭，通過對核心中層管理者的綜合評估，加強Officers對所有被任命者的全面了解和認知猾编，形成合理的任用決策并完成任命相關工作瘤睹，從而盡力規(guī)避當前的用人風險；

2答倡、為最終被任命的管理者接下來所要制定的個人發(fā)展計劃指引方向并輸入關鍵信息轰传。

說明一下，以上不是正式的項目目標瘪撇，我加工過了获茬。正式的目標設定應符合SMART原則港庄。多數(shù)情況下，很多公司類似的項目目標只要保留第1條就可以了恕曲，也就是在規(guī)定的時間按相關要求完成鹏氧。

我們之所以加入第2條，是想明確佩谣，任命評估不是我們的目的把还，我們是要規(guī)避或降低用人風險。而要想降低風險稿存，任用對的人很關鍵笨篷，但只是第一步，我們還要在用的過程中幫助其發(fā)展瓣履，讓其更好的施展率翅。雙管齊下，風險才能更低袖迎。

實施過程

實施分為三個階段：前期的籌備冕臭、中間的評估過程和后期的評估結果應用。

前期：籌備

1燕锥、明確新的組織架構辜贵、崗位職責和待評估的候選人名單。經(jīng)多方充分溝通归形，我們最后將這次項目聚焦到核心中層管理者這個人群托慨，將近40個崗位，這些都是決定公司戰(zhàn)略是否能夠有效執(zhí)行的最關鍵的管理崗位暇榴。

2厚棵、明確評估的標準和方法。這是項目的核心部分蔼紧。標準包括文化價值觀婆硬、業(yè)績、領導力奸例、經(jīng)驗等維度（業(yè)務線和職能線的管理在領導力和經(jīng)驗方面的要求略有不同或側重）彬犯；方法包括評價中心、360°查吊、BEI訪談和述職會等谐区。這些在后面會詳細介紹。

3菩貌、整體項目實施規(guī)劃卢佣，如流程、人員分工箭阶、時間安排等虚茶。由于是公司歷史上第一次開展類似的活動戈鲁，公司特別重視，CEO親自出任項目的Sponsor嘹叫，所有的Officers都會參與婆殿。另外，由于涉及待評估的對象較多罩扇，所以我們分三批進行婆芦，先后排序原則是從業(yè)務崗到職能崗、從上級到下級喂饥、從老人到新人消约。整個項目前后持續(xù)了2個月。

特別需要說明的是员帮，我們的整個項目并不是以“任命評估”的名義進行或粮，這個叫法太敏感，無形中給人很大的壓力捞高，也容易導致一些人產(chǎn)生抵觸情緒氯材。其實，最終是否被任命硝岗，只是評估結果的一個應用而已氢哮。更何況，最后也不可能出現(xiàn)大面積人員更換的情況型檀。

所以冗尤，我們是以人才發(fā)展的的名義進行，不僅叫法溫和胀溺，也更能突顯這個項目最有價值和意義的地方生闲。我們更希望能客觀、全面的了解大家的優(yōu)勢和不足月幌，然后幫助大家有針對性的提升和發(fā)展。表面上看是叫法不同悬蔽，但內(nèi)涵區(qū)別很大扯躺。

中期：評估

為了能夠更好的了解每一位核心中層管理者，根據(jù)我們對各種專業(yè)評估工具的了解蝎困，我們最后采取了“內(nèi)外部評估結合”的策略录语。

1、外部評估

我們和國際知名的人才評鑒機構DDI合作禾乘，通過評價中心（Assessment Center澎埠，簡稱AC）技術對管理者進行評估。

評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統(tǒng)始藕。它是在了解目標崗位的工作內(nèi)容與職務素質(zhì)要求的基礎上蒲稳，事先設計一系列與工作高度相關的模擬情景氮趋，然后將被測試者納入到該模擬情景中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作江耀。在這個過程中去觀察和分析被測試者在模擬的各種情境壓力下的心理剩胁、行為表現(xiàn)，從而評估其能力祥国、性格等素質(zhì)特征昵观。

我們這次的評估方式主要是情景模擬和性格測評，重點評估能力（人際交往舌稀、領導力啊犬、業(yè)務管理）和性格（個性特征、領導力效能壁查、領導力挑戰(zhàn)）觉至。其中，情景模擬包括郵件處理潮罪、下屬輔導康谆、大客戶投訴、合作伙伴管理嫉到、就職演說沃暗、戰(zhàn)略規(guī)劃匯報等環(huán)節(jié)，業(yè)務部門管理者和職能部門管理者的模擬內(nèi)容略有差別何恶。

測評持續(xù)10個小時孽锥，被測試者在一間獨立的小辦公室（裝有隱藏的攝像設備）里完成所有的模擬任務。挑戰(zhàn)很大细层、壓力很大惜辑，但這不就是管理者真實的工作狀態(tài)嗎？

評價中心的好處是可以比較高效的全面評估一個人的能力和性格疫赎，畢竟動用了多種測評工具盛撑，這是任何一個單一工具無法做到的。

不足是評估結果的信度和效度不會是100%捧搞，能達到80%就已經(jīng)很好了抵卫。所以我們不能完全依賴測評工具來進行重大的人事決策，參考就好√テ玻現(xiàn)在市面上的測評工具很多介粘，關于測評工具的選擇和使用，還是蠻有講究的晚树，我計劃另寫一篇文章介紹一下我的經(jīng)驗姻采，感興趣的朋友可以關注我的微信號：HQD-TD。

另外爵憎，絕大多數(shù)的人才測評公司最終只會給你提供一份測評結果報告慨亲，只有在購買他們的解讀服務時婚瓜，他們的顧問才會給被測者解讀一下報告內(nèi)容巡雨。這種服務是私密的一對一反饋，我們作為組織方都不能旁聽铐望，只能看報告。所以正蛙，我們有時會感到這只是一份“冷冰冰”的報告而已督弓。

2乒验、內(nèi)部評估

所謂“耳聽為虛、眼見為實”锻全，既然說外部的測評報告僅供參考狂塘，那么我們就必須得結合內(nèi)部的評估了。我認為不管在什么情況下鳄厌，HR都應該對被評估者進行直觀的了解，除了能力了嚎、性格歪泳，我們還得了解他們的文化價值觀等外部測評無法涉及的內(nèi)容，這是HR對于公司的核心價值之一敌卓，否則HR真的可以外包了。當然假哎，這對HR而言是個很大的挑戰(zhàn)鞍历，不僅要客觀公正劣砍，還要有足夠的專業(yè)能力扇救。

我們這次規(guī)劃的內(nèi)部評估方式包括360°評價香嗓、BEI訪談和述職會靠娱。

1）360°評價

我們認為掠兄，讓與被評估者有直接工作交往的同事對其進行多角度的評價，所獲得的觀察結果將更有效和更可靠迅诬。所以婿牍，我們通過讓被評估者自評以及上級、平級俏蛮、下屬和相關人員對其進行評價上遥，以此評估其領導力和個性特征。

我們的問卷設計不復雜睬棚，就是兩部分解幼。一部分是根據(jù)公司的領導力素質(zhì)模型設計的評價表，其中包括了每項領導力素質(zhì)維度的定義和行為描述等底靠，評價者根據(jù)要求對被評估者進行打分特铝，并且列出相關的行為事例鲫剿；另一部分是開放式的問題，讓評價者用三個關鍵詞來描述一下被評估者的個性特征雕凹，并舉例說明。

基本上线欲，每個被評估者會有10個人左右對其進行評價汽摹，除了自評外逼泣，還包括1個上級、3個平級踱讨、4個下屬砍的、1個HRBP。平級和下屬的人數(shù)至少得3人帚稠，否則樣本量太少會影響有效性床佳。

我不得不承認砌们，這是一項很耗費資源和精力的工作。如果不是因為這次項目的重要性和特殊性昔头，我建議大家謹慎使用影兽。

這里面會有幾個需要注意的問題：

1峻堰、關于評價者的選擇，很多公司是由被評估者自己來確定旦万。在這種情況下镶蹋，被評估者基本只會找與自己關系好的人來評價（人性就是趨利避害的拇砰，可以理解），評估的有效性自然受影響牧氮。所以踱葛，為確保公正和客觀，我們的做法是由我們和HRBP共同來確定評價者甥材。

2性含、相對分數(shù)而言商蕴，事例更重要。評價者在填寫評價表時苛谷，通常不會太仔細的填格郁，只想簡單的打個分就完了例书，這樣的評價可參考性很弱。所以悟耘，我們在發(fā)放評價表時就和所有的評價者強調(diào)织狐，我們重點只看大家舉的事例移迫，沒有事例的打分是無效的。盡管這樣邪媳，最終還是有一小部分的評價者是沒有舉例說明的，我們只能將這些評價表視為無效問卷迅涮，不計入統(tǒng)計徽龟。

3据悔、公司的開放文化和管理者的成熟度，對評價的有效性有很大的影響朱盐。在這次的360°評價活動中菠隆，所有參與者都是中高層管理者浸赫，不少人既要評價他人，也要接受他人的評價羡榴。所以运敢，我們引導大家積極传惠、認真的對待此事，對他人負責其實也是對自己負責羊瘩；有些人今天還不是被評價對象（還沒晉升到核心中層管理者的職位）盼砍，可能明年就是了呢浇坐。類似氛圍的營造，我認為是很有必要的擒贸。另外，我們也發(fā)現(xiàn)有一小部分參與者對公司的領導力素質(zhì)模型不是很了解徽惋，所以我們會實時關注大家的相關咨詢及評價表提交情況寂曹，并及時提供相應的解答和培訓回右。

2）BEI訪談

在這次項目中漱挚，我們通過“行為事件訪談法”（BehavioralEvent Interview旨涝，簡稱BEI）這個一對一訪談工具來直觀的了解被評估者的領導力素質(zhì)、個性特征和文化價值觀等慨默。

訪談主要的過程是請受訪者回憶過去一年在工作中感到最有成就感和最有挫折感的關鍵事例厦取。然后管搪，我們參照領導力素質(zhì)模型更鲁，將訪談中涉及的事例對應到相關的領導力維度里。

需要說明的是漂坏，受訪談時間的限制媒至，我們通過BEI其實無法了解到受訪者的領導力全貌（即領導力素質(zhì)模型的全面維度）塘慕，我們只能了解其中的部分維度。這個不用糾結条篷，前文提到我們采用的是內(nèi)外部評估結合的策略就是為了解決這個問題赴叹。外部評估是全面的，內(nèi)部評估可以是有側重點的涨椒，兩方面相互印證绽媒。

從結果來看是辕，平均每次訪談的時間在2個半小時左右，這么長的時間對大家而言是個不小的挑戰(zhàn)旁蔼。為了能在規(guī)定的時間周期內(nèi)完成項目棺聊，同時又盡量做到不干擾管理者的工作贞谓，我們常常利用非工作時間來進行裸弦，比如晚上、周末等耐亏。

我之前的一篇文章《HR沪斟，你對候選人的面試評估“有效”嗎主之？》曾介紹過BEI這個工具，感興趣的朋友可以關注我的微信號：HQD-TD几睛，本文不再贅述所森。

3）述職會

所有被評估者都需要向人力資源委員會（公司最高HR決策機構）進行述職，委員們從中可以直觀的了解到每個被評估者的業(yè)務能力纷妆、領導力掩幢、個性特征等方面的情況上鞠。這是任命前的最后一道評估程序芍阎，述職通過了才可能被正式任命。

人力資源委員會成員包括CEO（主任）、總裁寿冕、COO驼唱、CFO驹暑、CIO、HRVP等京办。每個委員都有決議權惭婿，一人一票叶雹；表決決議須經(jīng)2/3及以上委員通過折晦，主任享有一票否決權满着。在BU總經(jīng)理述職時贯莺，相應BG總裁列席參與旁聽和評價乖篷，但沒有決議權透且。

在述職會前秽誊，我們會將之前的所有評估及相關情況整理成一份《任命建議報告》，并在述職會之前三天左右將報告發(fā)給所有委員讼溺，供大家查閱參考怒坯。報告內(nèi)容主要包括：

綜合評估測算表：維度有文化認可度藻懒、業(yè)績嬉荆、領導力鄙早、經(jīng)驗資歷、突出貢獻等舱污。我們把這些維度都換算成相應的分數(shù)慌闭，但分數(shù)不決定任用決策躯舔，只是便于橫向的綜合比較粥庄；

外部測評結果：主要就是AC的核心測評結果；

360?評價關鍵事例：我們秉持客觀公正的原則進行事例篩選布讹，這個地方很考驗我們的人品描验；

BEI訪談事例：這不僅同樣考驗我們的人品膘流，還對我們的訪談技能要求較高；

任用建議：我們會根據(jù)綜合評估的結果提供幾種可能的建議：①任用耕魄，完全沒問題吸奴；②任用缠局，領導力培養(yǎng)以縮小弱點狭园；③任用妙啃，配置有經(jīng)驗與能力的助手俊戳；④任用抑胎，縮小權限；⑤不任用铭拧；

發(fā)展建議：包括導師輔導搀菩、培訓肪跋、跨界交流等方式土砂；（我之前寫過一篇文章《領導力發(fā)展項目設計思路和實施心得》，感興趣的朋友可以關注我的微信號：HQD-TD）

任命公告草稿：為提高效率阐虚，我們會提前準備好所有的公告实束；

任命后跟進安排表：我們把任命后需要相關人員跟進的所有事宜造寝、要求等列出計劃便于執(zhí)行诫龙。

針對每一位被評估者签赃，我們的述職流程大致如下：

委員確認崗位職責和能力點（約10分鐘）。這點很關鍵歹嘹，是委員們最終閉門評議的基礎尺上，大家必須事先形成統(tǒng)一的認知怎抛；

委員閱讀候選人評估和述職等相關材料（約10分鐘）芽淡；

候選人述職演講（20分鐘）挣菲。內(nèi)容主要包括個人經(jīng)歷白胀；主要成就（業(yè)務和團隊）；任職規(guī)劃（業(yè)務和團隊）纹份；自我評估及個人發(fā)展規(guī)劃等蔓涧；

Q&A（約10分鐘）元暴；

委員閉門評議（約10分鐘）。明確最終的任用意見及潛在風險和發(fā)展建議鉴未。

由于涉及的被評估者人數(shù)較多铜秆，我們花了四天（非連續(xù)）才完成述職活動连茧，基本上每次都是從早上9點開始啸驯、晚上8點左右結束。這是個很耗費時間和精力的事情祟峦，但Officers都很認同“人是決定業(yè)務成敗的最關鍵因素”罚斗，所以大家都特別積極和投入。

后期：應用

1宅楞、任命

述職會后针姿，對于通過評估的管理者，其直接上級會在兩個工作日內(nèi)與其溝通任命決議相關的情況（前面提到可能有五種任用意見厌衙，必須與其溝通最終的結果）距淫。如果其本人沒有異議，那么我們就開始著手發(fā)布任命公告溉愁。

值得一提的是处铛，我們在發(fā)布任命公告的同時饲趋，設立了一個15天的公示期。公示期內(nèi)如有人認為被任命人在遵循商業(yè)道德撤蟆、職業(yè)準則奕塑、公司經(jīng)營準則和公司文化等方面存在嚴重背離的事實，可以向我們反饋家肯。如公示期內(nèi)如無異議龄砰，任命公告才正式生效。我們的評估再怎么嚴謹也難免會有疏漏，而群眾的眼睛是雪亮的换棚、群眾的力量是無窮的式镐，我們希望至少從流程的角度能盡量的做到公平公正。

2固蚤、評估反饋及個人發(fā)展計劃制定

前期做了各種評估娘汞，被評估者無疑會特別想了解綜合評估的結果。我們會整理一份評估反饋報告給到大家夕玩，并當面進行一對一的反饋溝通你弦。

面對大家的評價，不同的人有不同的反應燎孟。多數(shù)人能夠比較平靜的接納禽作，認為大家的評價有助于更好的了解自己；有些人會很驚訝揩页，原來大家是這么看自己的旷偿；但也有比較激動的，認為大家很多地方評價不對碍沐。很明顯狸捅，每個人的自我認知和心態(tài)開放度是有差異的，這些都需要我們在溝通時加以引導累提。

反饋的目的是為了更客觀的了解自己的優(yōu)勢和不足尘喝，以在未來更好的發(fā)展。所以斋陪，被任命之后朽褪，每個人都需要制定個人發(fā)展計劃。

項目成果

結合文章一開始提到的目標无虚，我們來看一下項目所取得的成果缔赠。

1、整個項目在規(guī)劃的時間內(nèi)順利完成

從最終的任命結果來看友题，Officers基本接受了我們所提出的絕大部分任用建議嗤堰。盡管在公示期內(nèi)有個別員工給了我們一些反饋，但更多是善意的度宦、建設性的踢匣，而不是否定性的。所以戈抄，這些都反映出我們的評估方法和流程還是相對比較合理的离唬。

當然，我們也很清醒的認識到划鸽，究竟是否真正有效規(guī)避了用人風險输莺，其實還得看管理者在任期內(nèi)是否達成了各自的業(yè)績目標戚哎。所以，評估僅僅只是第一步嫂用，我們還需要重點落實兩個工作：

一是給這些被任命的管理者搭好班子型凳。因為不少管理者雖然被任命，但還不能達到能夠完全勝任的程度嘱函，所以搭一個各方面互補的班子是當務之急啰脚；

二是個人發(fā)展計劃的制定和實施。評估的過程強化了Officers對大家的認知以及大家的自我認知实夹，這為個人發(fā)展計劃的制定奠定了很好的基礎橄浓。項目結束后的一個月內(nèi)，我們?yōu)樗斜蝗蚊叨贾贫酸槍π院軓姷膫€人發(fā)展計劃亮航。計劃的制定過程中有些曲折故事荸实，另文介紹，請關注我的微信號：HQD-TD缴淋。

2准给、Officers更加關注核心中層管理者的發(fā)展

通過這次項目，Officers對公司的核心中層管理者的整體情況有了比較全面的認識和了解重抖，包括管理者個人及其業(yè)務和團隊露氮，這有利于Officers今后對各項業(yè)務的相關決策。

同時钟沛，也極大的激發(fā)了Officers對核心人才的關注和熱情畔规。Officers最后一致決定，類似的評估活動今后每年都例行做一次恨统。不一定還是為了任命叁扫，更多是為了大家的發(fā)展。

心得總結

1畜埋、聚焦公司核心需求莫绣，“少即是多”

我們前期在給項目定位時有一個糾結的過程。按照正常的年度工作計劃悠鞍，我們應該是準備進行一次針對全員的例行年度人才盤點对室，但考慮到當時剛剛完成組織架構的調(diào)整規(guī)劃，很多部門的負責人要么是剛從別的部門調(diào)過來不久咖祭，有的剛空降進來掩宜，甚至有一些空降進來還沒過三個月的試用期。無論是業(yè)務穩(wěn)定性還是負責人對團隊的了解程度等等方面都存在一定的問題心肪，在這種“上層建筑”還不太穩(wěn)定的情況下做全員性的人才盤點锭亏，我們認為時機還不太成熟纠吴。

經(jīng)過與Officers反復的溝通硬鞍，后來我們還是回歸到CEO的核心需求——規(guī)避用人風險，尤其是核心管理崗位。所以固该，我們最后將項目定位縮小聚焦在核心中層管理者這個人群的評估和任用锅减。

回過頭去看，這實際上體現(xiàn)了兩種不同的工作思路伐坏。一開始我們更多是按部就班開展工作的思路——年年都做盤點怔匣，今年也照常做就行。(有多少公司的HR不是這樣呢桦沉？)這么做的結果可能就是每瞒，看似我們花了幾個月、花了不少人力纯露、花了很多的精力和資源剿骨，做了一件很大的事（說是一場“運動”真不為過），但這事究竟解決了公司的什么核心痛點問題埠褪？當然浓利，可能最終也能解決了，但成本可能太高了钞速。

另一種思路是贷掖，我們先了解清楚公司的核心痛點，然后選擇一種效率最高渴语、成本最低的方式去解決苹威，這可能會更好。

2驾凶、高管深度參與

這次由CEO擔任項目的Sponsor屠升，其他所有決策層高管全部參與，是項目得以順利進行的KSF(Key Successful Factors狭郑，關鍵成功因素)之一腹暖。

經(jīng)常會聽到很多HR說老板不重視HR工作，這個現(xiàn)象值得探究翰萨。其實脏答，當公司發(fā)展到一定的程度，很少有老板是不關注“人”的亩鬼，尤其是對核心人才殖告。這個時候，老板其實很希望HR能幫到他雳锋。

但這里對HR有兩個很大的挑戰(zhàn)：一是能辨識出影響當前業(yè)務發(fā)展的核心HR問題是什么黄绩？二是如何高效解決？

我認為第一個挑戰(zhàn)最為重要玷过，但很多時候HR無法有效應對這個挑戰(zhàn)爽丹。所以筑煮，高管是否重視HR工作、是否深度參與HR工作粤蝎，HR的能力是決定性因素之一真仲。我曾在《CHO不可或缺的三大素質(zhì)》一文中探討過這個問題，感興趣的朋友可以關注我的微信：HQD-TD初澎。

3秸应、統(tǒng)一評價標準

回過頭看整個項目敬惦，統(tǒng)一Officers對評價標準的認知是我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一槽唾。其它的關于評價誰、誰來評價瓦盛、如何評價等等問題其實都比較好解決延柠。

有人可能會說焰宣，你們不是有領導力素質(zhì)模型嗎？是有捕仔，但這不是評價標準的唯一內(nèi)容匕积，尤其是涉及到中高管人員的任用評估。因為我們希望通過評估來判斷出誰可能勝任榜跌、誰基本很難勝任闪唆、勝任的人如何能更好的施展才能等問題。所以钓葫，我們的評價內(nèi)容除了領導力之外悄蕾，還涉及文化價值觀、業(yè)績础浮、經(jīng)驗等維度帆调。

盡管我們在確定評價標準的過程中也和各位Officer有過溝通，但由于評價的維度比較多豆同，當大家真正坐在一起對具體的人進行評價時番刊，我們發(fā)現(xiàn)依然會存在大家觀點不完全一致的情況。

不一致主要體現(xiàn)在①對多維度的評價標準本身的理解和②對具體崗位的任用要求兩個方面影锈。這是可以理解的芹务，因為大家的視角不一樣、經(jīng)驗閱歷也不同鸭廷，我們在初期設計評價標準時也不可能完全顧及到每個Officer的所有意見枣抱。

并且，在公司和業(yè)務的不同發(fā)展階段辆床，評價標準本來就應該是隨之不斷變化的佳晶。比如，我們的領導力素質(zhì)模型是在業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整前建立的讼载，在戰(zhàn)略轉型后的新環(huán)境中就無法直接照搬轿秧。

所以中跌，我后來的感悟是，評價標準其實就應該是動態(tài)的淤刃，我們更多是通過Officers的每一次溝通和討論去逐漸統(tǒng)一大家的認識，并不斷優(yōu)化和明確階段性的評價和任用標準吱型。

4逸贾、加強多方溝通

由于這個項目涉及的人比較多，除了我們項目組幾個人之外津滞，還有全部的Officers铝侵、被評估的幾十個核心中層管理者和二百多個參與評價的普通中層管理者。另外触徐，畢竟涉及核心人員的任用咪鲜，也算是一個相對比較敏感的事情。

這些都要求我們必須和各方人員均保持密切良好的溝通撞鹉，讓大家理解我們要做什么疟丙、為什么做、怎么做等問題鸟雏，否則其中任何一個環(huán)節(jié)出了問題享郊，都可能影響項目的順利進行、甚至會影響項目成敗孝鹊。

以上就是我對這次項目的基本介紹和部分總結炊琉。如果你正好也在做類似的項目，可以加我微信（HQD-TD）多交流又活，說不定可以少走一些彎路哦苔咪。

寫在后面的話：

有朋友建議我文章不要寫太長，大家習慣了碎片化閱讀柳骄，沒人會有耐心看這么長的文章的团赏。或者拆成上耐薯、中馆里、下，一天發(fā)一部分可柿，這樣可以吸引更多的訂閱用戶鸠踪。

我想了想，還是完整的發(fā)吧复斥。

一來营密，但凡關注我公眾號的朋友可能都看到了我留言中的那句——真心喜歡人才發(fā)展（或HR）并用心實踐，我只為這樣的你而寫——如若真心喜歡目锭，就不會在乎長短评汰，對嗎纷捞？（反正我就挺不喜歡那些“短小精美”的雞湯）

二來，如果分拆成幾篇小文章發(fā)被去，會割散連貫性和前后邏輯主儡，不利于閱讀。（反正我就喜歡一口氣讀完惨缆，就這么任性）

三來糜值，吸引用戶不是我建公眾號的目的，我只是希望通過與大家分享我的所聞坯墨、所思寂汇、所修，實現(xiàn)我“助自強者不息捣染、輔厚德者載物”的初心骄瓣！如果能對三兩同行朋友有一點點啟發(fā)，我心足矣耍攘！

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