我們現(xiàn)在知道的本.霍洛維茨是成功的創(chuàng)業(yè)者和投資家，從他的書《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》里芳来，我摘錄出對正在奮斗的人有意義的線索和啟示含末。
頭銜與升遷
頭銜為什么重要？
1.滿足員工的需要
2.達(dá)到識別身份的目的
危險：“彼得定律”與“壞榜樣法則”
彼得定律：員工只要表現(xiàn)出眾即舌，就能獲得提拔佣盒，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位（即他們的不稱職級別），自此無法再獲得提升顽聂。
安迪?格魯夫在其管理學(xué)經(jīng)典《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中指出肥惭，“彼得定律”不可規(guī)避盯仪，因為我們無從預(yù)知某個人的能力會在權(quán)利階梯的哪一層止步。
壞榜樣法則：一個團(tuán)隊內(nèi)部無論哪個層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人蜜葱，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員全景，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。
這條法則的原理就是：員工會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物牵囤。
升職標(biāo)準(zhǔn)
制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳殬?biāo)準(zhǔn)是降低“彼得定律”與“壞榜樣法則”不良影響的最佳手段爸黄。
第一，對各級別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)做出簡明扼要的界定揭鳞。
第二炕贵，制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)。
沒有一套縝密野崇、嚴(yán)格的人員任用標(biāo)準(zhǔn)和升職體系称开，員工會陷入因不公而引發(fā)的無窮無盡的矛盾之中。只要你預(yù)防得當(dāng)舞骆，大家就不會再糾纏于頭銜的高低钥弯，只會一心爭當(dāng)明星員工。
當(dāng)天才員工變成超級渾蛋
優(yōu)秀員工只有聰明還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠督禽。出色的員工同樣還要能吃得了苦脆霎，擔(dān)得住事，并且善于和團(tuán)隊成員和睦共處狈惫。
CEO的工作就是營造一個工作環(huán)境睛蛛，以使背景不同、性格迥異胧谈、工作方式千差萬別的各類優(yōu)秀人才匯聚一方忆肾，共同創(chuàng)造輝煌的業(yè)績。
公司需要選拔大量頭腦靈活且責(zé)任心強(qiáng)的員工來發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)運作中的漏洞菱肖，并協(xié)助解決這些漏洞客冈。
一個公司是由集體的力量造就的，員工如果不能成為這個集體中值得信賴的力量稳强，那么無論他的個人能力有多強(qiáng)场仲，對于公司來說都是沒有價值的退疫。
該不該招資深人士？
為什么要任用這些資深人士亦鳞？答案很簡單：時間。資深人士能加速公司發(fā)展，所以有價值遭笋。但是谁不，難題是資深人士如何領(lǐng)導(dǎo)坐梯？如何衡量他們工作的質(zhì)量？還有是否會給現(xiàn)在的團(tuán)隊刹帕，特別是年輕人帶來消極影響偷溺？
你需要思考資深人士是否“在某一領(lǐng)域能提供知識引領(lǐng)和經(jīng)驗支持”挫掏。
問問你自己，“這個崗位究竟更看重外部經(jīng)驗還是內(nèi)部經(jīng)驗褒傅？”這會有助于你在業(yè)界老手和公司新人之間做出抉擇袄友。
邀請資深人士加盟后剧蚣，或許你會面臨一些難題：
?他們會沿用過去那套辦事方式。這些人會將以前的工作習(xí)慣礼搁、交流方式和價值標(biāo)準(zhǔn)帶入公司馒吴，但它們卻很難與你的公司文化達(dá)成和諧瑟曲。
?他們清楚如何駕馭制度测蹲。這些資深人士都來自大機(jī)構(gòu)扣甲，深諳生存之道。但這種態(tài)度在你的公司會顯得像在玩兒權(quán)術(shù)启泣。
?你對工作情況的了解程度不如他們示辈。事實上矾麻，你聘請這些人正是因為你在這個方面技不如人。所以弄喘，你怎么能就工作問題挑他們的毛病呢甩牺？
如何應(yīng)對贬派？
首先搞乏，要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化。堅持你的原則突委，推行你的企業(yè)文化冬三。
其次勾笆，制定一個清晰明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求。
最后一條弛车，他們不僅要完成任務(wù)纷跛，還要善于與人合作贫奠，成為團(tuán)隊的一分子。
管理資深人事拷恨，你可以這樣做：
1.參照標(biāo)準(zhǔn)檢驗結(jié)果腕侄。一旦設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)冕杠，你只需參照標(biāo)準(zhǔn)來檢驗主管們的工作成效拌汇。
2.管理能力弊决。即便該主管出色地完成了崗位目標(biāo)飘诗，他也未必能帶出一支實力雄厚的富有凝聚力的團(tuán)隊昆稿。所以溉潭，就算他能完成任務(wù)，對其管理能力的考查也必不可少馋贤。
3.創(chuàng)新能力配乓。主管們極有可能為實現(xiàn)眼前目標(biāo)而放棄長遠(yuǎn)打算犹芹。例如鞠绰，為了能漂漂亮亮地按時完成任務(wù)蜈膨，技術(shù)經(jīng)理可能會勉強(qiáng)推出一套賣點十足的軟件，但這套軟件卻不支持更新。所以蛔趴，你必須要像肉制品加工廠的老板一樣孝情，深入一線洒嗤，親自看看產(chǎn)品的制作過程渔隶。
4.合作能力间唉。合作也許是形勢所需呈野，而非心甘情愿。但是作為主管军掂，你必須要善于溝通蝗锥，能有效地與其他人協(xié)調(diào)玛追。因此痊剖，也要從這個層面對他們進(jìn)行評估陆馁。
資深人士出類拔萃的才干合愈、廣博深厚的知識、久經(jīng)沙場的閱歷都是你需要的彪蓬，即便你為此不得不應(yīng)付他們帶給你的種種難題档冬。
值得思考的是酷誓，作為資深人士态坦，如何才能保持自己的“輝煌”？切記：（1）新的崗位就是新的起點（2）固化的思維不能要（3）保持公司的利益才是你的利益（4）你是團(tuán)隊的一員（5）賦能給你的團(tuán)隊成員玫氢，特別是要讓團(tuán)隊的年輕人超越自己（6）勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任琐旁。
“一對一”溝通
對CEO而言灰殴，首要的管理責(zé)任莫過于為公司搭建信息交流網(wǎng)絡(luò)牺陶。這個網(wǎng)絡(luò)可以涵蓋組織設(shè)計掰伸、會議狮鸭、流程多搀、電子郵件、意見箱惯退，甚至是與員工或經(jīng)理之間的“一對一”的會面催跪。
要點是：這是以員工為中心的會談懊蒸，不是以上司為中心骑丸。它不拘于形式者娱，目的是解決迫在眉睫的問題黄鳍、交流精彩絕倫的想法平匈，或者傾訴郁結(jié)已久的焦慮增炭。這些話題往往不適合通過工作報告隙姿、電子郵件或是其他非私人化的途徑開展输玷。
如果你是員工欲鹏，心中已有一個創(chuàng)意雛形赔嚎，只是你還不太確定其是否有價值尤误，你該以什么形式獲得上司的反饋意見而又不至于顯得太唐突损晤？假如你在職業(yè)發(fā)展道路上遭遇難以與之合作的絆腳石沉馆，你對他恨之入骨但又必須得保持理智德崭，你會怎樣發(fā)泄眉厨？假如你熱愛這份工作但個人生活每況愈下然低，你又會如何尋求幫助？寫工作報告服球，發(fā)電子郵件颠焦，給意見箱留言斩熊，還是做瑜伽伐庭？在這種時候粉渠，最合適的解決途徑莫過于“一對一”式的會談圾另。
在“一對一”會談中有助于引導(dǎo)對方表達(dá)想法的一些話題：
?如果我們還有進(jìn)步的空間，那你認(rèn)為該從哪方面著手集乔？
?你所在部門的最大問題是什么去件？為什么扰路？
?在這里的工作中，哪一點令你感到不愉快幼衰？
?公司里誰最優(yōu)秀？你最佩服誰渡嚣？
?假如你是我梢睛，你會做何調(diào)整识椰？
?你這個產(chǎn)品的哪個方面不盡如人意？
?你覺得我們錯失的最大機(jī)遇是什么腹鹉？
?哪些是我們該做而沒有做的？
?你對這里的工作滿意嗎？
很多精彩的觀點愉阎、棘手的狀況，以及員工生活中迫在眉睫的問題榜旦，都會通過“一對一”這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里，這是它存在的最大價值溅呢。
（待續(xù)）
