034講：團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)--從阿里的老師說起臂容！
本節(jié)課我們從一家公司開始我們的課程牛欢，這家公司據(jù)說影響了阿里巴巴的組織變革风题，它的名字叫Supercell像棘，直接翻譯成中文就是“超級(jí)細(xì)胞”蹄梢。
1.Supercell
這是一家芬蘭公司疙筹，諾基亞的老鄉(xiāng)。它成立的時(shí)間并不長禁炒，只有六年時(shí)間而咆，員工大約200人。2015年幕袱，這家公司的營業(yè)收入是23億美元暴备，利潤接近10億美元。如果你還沒有反應(yīng)過來這些數(shù)字意味著什么们豌，我告訴你涯捻，也就是說，這家公司的每一名員工望迎，一年給公司創(chuàng)造1000多萬美元的收益障癌。
那么，這家公司是怎樣管理的呢擂煞？這家公司的業(yè)務(wù)是手機(jī)游戲的產(chǎn)品開發(fā)混弥，公司里面有十幾個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)十幾個(gè)人对省。每個(gè)團(tuán)隊(duì)自主決定開發(fā)什么游戲蝗拿，甚至決定什么時(shí)候停止開發(fā)。超級(jí)細(xì)胞的產(chǎn)品淘汰率是非常高的蒿涎，有將近70%的游戲產(chǎn)品在樣品階段就停止開發(fā)了哀托，然后在測(cè)試階段再淘汰20%的產(chǎn)品，只有寥寥無幾的產(chǎn)品才能得以上市劳秋。但是卻取得了前面說的那么好的收益仓手。
為什么要這么高的淘汰率呢胖齐？因?yàn)橛螒虍a(chǎn)品，沒有“過得去”的說法嗽冒，只有最好的產(chǎn)品才可以留下來呀伙，才有機(jī)會(huì)風(fēng)靡于世，所以添坊，沒有哪個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)愿意花費(fèi)寶貴的時(shí)間去混日子剿另，去把時(shí)間花在那些完全沒有機(jī)會(huì)的產(chǎn)品上，即使創(chuàng)意者一意孤行贬蛙，團(tuán)隊(duì)的其他成員也會(huì)反對(duì)雨女。所以，公司的創(chuàng)始人兼CEO決定把決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都交給下屬團(tuán)隊(duì)阳准，交給一個(gè)集體氛堕。用他的話說，就是要做一個(gè)最沒有權(quán)力的CEO野蝇，管理層的任務(wù)就是資源上的支持和保障讼稚。
2.團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式
今天課程的主題是“團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)”模式，超級(jí)細(xì)胞所采用的浪耘，就是這樣一種模式乱灵。最早提出“團(tuán)隊(duì)管理”這個(gè)概念的，是兩位美國學(xué)者七冲。 “ 團(tuán)隊(duì)管理 ” 痛倚，是指組織成員通力合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)澜躺。他們的理論蝉稳，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)方格模型”。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的合理性掘鄙，你可以主要從信息的角度去理解耘戚。中央集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，最大的問題就是信息的搜集和處理能力必須要特別強(qiáng)操漠。就以超級(jí)細(xì)胞公司為例收津，CEO要去作決策，面臨三個(gè)大的障礙：
a.他要在公司內(nèi)部建立起一個(gè)有效搜集信息的渠道浊伙，將近200個(gè)員工方方面面的信息都要及時(shí)匯集到他那里撞秋；
b.他要能夠及時(shí)處理這些信息，然后形成正確的決策嚣鄙。這對(duì)于他的能力吻贿，特別是判斷力要求特別高，碰巧他所學(xué)的專業(yè)是管理哑子，對(duì)于游戲業(yè)務(wù)舅列，其實(shí)并不是很了解肌割，所以，宏觀上把握公司是他的強(qiáng)項(xiàng)帐要，具體問題的處理是他的弱項(xiàng)把敞。這就構(gòu)成了一個(gè)幾乎不可逾越的障礙；
c.中央集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式宠叼，要求任務(wù)落實(shí)下去先巴，必須有強(qiáng)大的監(jiān)控體系和監(jiān)控能力其爵，而軟件開發(fā)行當(dāng)冒冬，在很多時(shí)候沒法判斷對(duì)與錯(cuò)、是與非摩渺，這也是CEO無能為力的地方简烤。所以，他索性采用了徹底分權(quán)的方式摇幻，把公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)化整為零横侦，交給團(tuán)隊(duì)，在公司建立起團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)模式绰姻。
從這個(gè)例子中枉侧，你可以看出：要確立團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式，關(guān)鍵人物是大老板狂芋。大老板必須要明白什么是自己可以做的榨馁，什么是自己做不了的。如果自己做不了帜矾，別人可以接翼虫，你就要學(xué)會(huì)請(qǐng)人做、徹底放權(quán)屡萤，自己只管過程是否合規(guī)珍剑，結(jié)果是否令人滿意。如果是組織必須要做的死陆，但又沒有哪一個(gè)人能勝任招拙，就必須要靠一個(gè)群體，這時(shí)候就像超級(jí)細(xì)胞這種情況措译，就要建立團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)模式别凤。
請(qǐng)注意，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式有兩種不同的形式：
a.第一種是有一個(gè)牽頭人瞳遍，團(tuán)隊(duì)成員更多地介入闻妓；
b.第二種就是像超級(jí)細(xì)胞這樣的組織，權(quán)力完全交給團(tuán)隊(duì)成員掠械。
德魯克曾經(jīng)說過一句話：我們用太多的時(shí)間去告訴領(lǐng)導(dǎo)人該做什么由缆，我們卻沒有足夠的時(shí)間去告訴他們不要做什么注祖。今天的課后，我請(qǐng)你花點(diǎn)時(shí)間想一下均唉，你需要不去做什么是晨。有一個(gè)原則，我分享給你：成功的企業(yè)舔箭，好主意一定是聰明人出的罩缴，不一定是最有權(quán)力的人出的。如何創(chuàng)造一種組織和文化层扶，讓公司里面想得最好箫章、說得最對(duì)的人去作決定，這是領(lǐng)導(dǎo)者最該做的事情镜会。
3.海爾的“小微”改革
其實(shí)檬寂，不僅僅是像超級(jí)細(xì)胞這樣的高科技企業(yè)，就在我們身邊戳表，海爾作為一家制造業(yè)的巨頭桶至，已經(jīng)把自己給拆了。八萬人的企業(yè)匾旭，被拆成了2000多個(gè)“小微”進(jìn)行自主管理镣屹。去年我去海爾，接我的司機(jī)師傅告訴我价涝，他的車隊(duì)也是一個(gè)小微女蜈。小微，相當(dāng)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)飒泻，具有自主遴選團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力鞭光。這一改革從2013年啟動(dòng)至今，有1萬多人離開泞遗，因?yàn)樗麄儾贿m應(yīng)新的工作架構(gòu)和工作方式惰许。
海爾之所以啟動(dòng)如此大規(guī)模的改革，道理很簡(jiǎn)單史辙，就是原來的商業(yè)模式已經(jīng)不再適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)需要了汹买。海爾的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏一直有一個(gè)理念叫“人單合一”，單是客戶的需求聊倔，而人則是企業(yè)晦毙，企業(yè)就是要通過“人單合一”來滿足客戶的一切需求。為此耙蔑，海爾建立了一個(gè)叫做“眾創(chuàng)匯”的互動(dòng)平臺(tái)见妒。在這個(gè)平臺(tái)上，用戶參與設(shè)計(jì)甸陌，對(duì)家電產(chǎn)品發(fā)表意見须揣。然后盐股，海爾根據(jù)用戶意見設(shè)計(jì)產(chǎn)品，讓用戶票選耻卡，之后再經(jīng)過樣機(jī)試用疯汁，進(jìn)入量產(chǎn)。過去海爾生產(chǎn)出來的電器卵酪，是生產(chǎn)完了之后直接進(jìn)倉庫幌蚊，而現(xiàn)在的每一臺(tái)電器、每一臺(tái)冰箱都知道客戶是誰溃卡。
經(jīng)過了這一番改革溢豆，在海爾公司內(nèi)部，過去強(qiáng)調(diào)業(yè)績和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了塑煎，代之以無數(shù)個(gè)小微的競(jìng)爭(zhēng)文化沫换。每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，同時(shí)最铁，還設(shè)有這個(gè)負(fù)責(zé)人的后備接班人。這些接班人被稱為“鯰魚”垮兑。顧名思義冷尉，就是一旦你的領(lǐng)導(dǎo)力不夠好、業(yè)績不行系枪，隨時(shí)會(huì)有人取代你雀哨。而負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)選拔和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)的成員也要考慮是否追隨這個(gè)負(fù)責(zé)人私爷，這是一個(gè)雙向選擇雾棺。只要團(tuán)隊(duì)做得好，他們可以獲得很高的報(bào)酬衬浑，但是捌浩，如果團(tuán)隊(duì)的業(yè)績不好，成員甚至?xí)]有工資工秩。
寧向東點(diǎn)評(píng)：
海爾的小微改革尸饺，今天作評(píng)論，還為時(shí)過早助币。但是浪听，海爾的改革是偉大的，順應(yīng)了這個(gè)時(shí)代的潮流眉菱，所以迹栓，值得你關(guān)注它的進(jìn)程。上一周俭缓，我說人人都將成為領(lǐng)導(dǎo)者克伊，從海爾的改革中叉抡，我不知道你是不是更理解了我的話。也許你很快就會(huì)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者答毫，你真的需要建立你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力褥民。
4.如何建立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力？
下面洗搂，我試著提出幾個(gè)關(guān)于建立“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”的要點(diǎn)消返，供你參考:
a.團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，是權(quán)力配置方式的根本改變耘拇。首先撵颊，它是把權(quán)力從一個(gè)人或極少數(shù)人配置到多數(shù)人手上；其次惫叛，它也是把權(quán)力從管理者手中配置到工作者手中倡勇。這是兩個(gè)根本性的改變，如果對(duì)這一點(diǎn)沒有清晰的認(rèn)識(shí)嘉涌，可能會(huì)導(dǎo)致決策過程的混亂妻熊。有效解決這個(gè)問題，最重要的是要探索團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的基本規(guī)律仑最，形成團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的規(guī)章扔役。既然是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求你必須要建立團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式，那這個(gè)規(guī)章就是超越任何人個(gè)別權(quán)力的基本大法警医，所有的運(yùn)行環(huán)節(jié)亿胸，都要基于這個(gè)基本大法。
b.前面我們提到预皇，存在兩種團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式：一種是有牽頭人侈玄，但不擁有絕對(duì)權(quán)力；另一種是沒有牽頭人吟温，全體共治序仙。這兩種團(tuán)隊(duì)模式在成員規(guī)模、運(yùn)行機(jī)制上有很大不同溯街，所以诱桂，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式也應(yīng)該不同。這一點(diǎn)必須要再強(qiáng)調(diào)一下呈昔。在全體共治的模式下挥等，人員數(shù)量（或者核心人員的數(shù)量）不宜過多。有人說5到7人比較合適堤尾。團(tuán)隊(duì)人員如果規(guī)模過大肝劲，組織效率遭遇的挑戰(zhàn)就越大。相反，在有牽頭人的團(tuán)隊(duì)中辞槐，人員可以適當(dāng)多一點(diǎn)掷漱，不過要防止?fàn)款^人使用權(quán)力過多，不利于實(shí)現(xiàn)這種組織的初衷榄檬。
c.請(qǐng)記住卜范，在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個(gè)人都有義務(wù)對(duì)其他人的問題負(fù)責(zé)鹿榜，而不是簡(jiǎn)單地把它交給崗位意義上的牽頭人海雪。如果組織內(nèi)部最后的結(jié)果是沒人負(fù)責(zé)，牽頭的人也負(fù)不了責(zé)舱殿，成員們?cè)诮M織內(nèi)部互相推諉奥裸，甚至三心二意、流動(dòng)率居高不下沪袭，組織就沒有穩(wěn)定性湾宙。應(yīng)該說，這就是團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力沒有建立起來的標(biāo)志冈绊。在這種情況下侠鳄，就要考慮退而求其次，選擇其它的領(lǐng)導(dǎo)模式焚碌。
總之畦攘，在未來的組織中，會(huì)存在越來越多的團(tuán)隊(duì)合作情況十电。所以，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的叹螟，特別是全體共治團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力鹃骂，如何建立，應(yīng)該成為我們現(xiàn)在就關(guān)注的重點(diǎn)罢绽。
寧向東點(diǎn)評(píng)：
最后我還想說畏线，所有的合作，本質(zhì)上都是資源互補(bǔ)良价，而資源如果沒有了互補(bǔ)性寝殴，合作也就無法存在了，這也就是為什么在所有的企業(yè)組織中明垢，合伙制企業(yè)的穩(wěn)定性最差蚣常。這一點(diǎn)，我不展開說痊银，但你一定要記得抵蚊。
課后思考
今天的課后，請(qǐng)你思考一下海爾“小微”改革如果要成功，難點(diǎn)在哪里贞绳？
