吳伯凡：什么叫“真管理”“假管理”皂股？
OKR是一個(gè)熱門(mén)的管理話題劈猪，很多公司都在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施OKR昧甘。
但是，有一個(gè)現(xiàn)象很有意思战得。據(jù)我的觀察充边，很多公司在開(kāi)展實(shí)施OKR一段時(shí)間以后，常常是無(wú)疾而終常侦。
就像養(yǎng)花一樣浇冰，買(mǎi)來(lái)了幾盆花很好看，但是養(yǎng)著養(yǎng)著就養(yǎng)死了聋亡，甚至不知道為什么會(huì)養(yǎng)死了肘习。很多的公司啟動(dòng)OKR管理，說(shuō)到底是一種追星似的OKR坡倔。
OKR管理起源于英特爾漂佩，成型于谷歌。像字節(jié)跳動(dòng)致讥、拼多多仅仆、美團(tuán)，我們講到的很多公司垢袱，都實(shí)現(xiàn)了閃電式的擴(kuò)張墓拜。
那么要實(shí)現(xiàn)閃電式擴(kuò)張就必須要開(kāi)展OKR管理，這個(gè)邏輯聽(tīng)起來(lái)好像沒(méi)什么不對(duì)请契。但仔細(xì)觀察咳榜，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里存在著巨大的漏洞爽锥。
首先涌韩，OKR是需要一種特定氣候的管理方式。
一種管理方式能不能在一個(gè)公司起到作用氯夷，取決于這個(gè)公司里特定的氣候臣樱，這個(gè)氣候包括公司的文化，也包括公司既有的管理方式。當(dāng)然雇毫，最重要的是公司領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀玄捕、秉性、脾氣棚放、性格等等枚粘。
當(dāng)OKR這種先進(jìn)的管理方式引進(jìn)到一些公司來(lái)的時(shí)候，很快就因?yàn)椴贿m應(yīng)這里的氣候而枯萎了飘蚯。
【真管理與假管理】
說(shuō)到這里馍迄，我們必須要區(qū)分兩種管理。說(shuō)得直接一點(diǎn)局骤，世界上只有兩種管理攀圈，一種是好的管理，一種是壞的管理庄涡，或者說(shuō)一種是真的管理量承，還有一種是假的管理。壞的管理看上去更像是管理穴店，而好的管理看上去不像是我們所以為的管理撕捍。很多公司的管理在相當(dāng)程度上是一種假的管理。
我們說(shuō)OKR是一種真的管理泣洞，但是在一家一直在實(shí)施假管理的公司里忧风，OKR管理一拿進(jìn)來(lái)就迅速地降格為KPI管理。
什么叫假管理球凰？舉一個(gè)極端的例子狮腿，我們可以想象一個(gè)教練，比賽的時(shí)候站在球場(chǎng)外呕诉，滿頭大汗地大喊大叫缘厢，一直在指揮、命令甩挫、控制球員的每一個(gè)行為贴硫。這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個(gè)假管理者伊者，只是在試圖表現(xiàn)出一個(gè)管理者的形象英遭，扮演一個(gè)管理者的角色。但他并不是真正在管理亦渗。
什么叫真正的管理呢挖诸？這就得講點(diǎn)管理學(xué)史了。
發(fā)現(xiàn)什么是真正的管理法精，還真是費(fèi)了很大的工夫多律。這就要說(shuō)到德魯克痴突。德魯克有一個(gè)驚天大發(fā)現(xiàn)，很多的管理都是假管理菱涤。真正的管理是真正明確誰(shuí)是管理者的管理苞也。
誰(shuí)是管理者洛勉？這個(gè)問(wèn)題好像不值得問(wèn)粘秆，但是德魯克以獨(dú)到的眼光發(fā)現(xiàn)，真正的管理者是事收毫，不是人攻走。
聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)費(fèi)解啊，簡(jiǎn)單的解釋就是：在一個(gè)公司里此再，是事在管人昔搂，而不是人在管事。我們看到的管理都是人在管事输拇，而不是事在管人摘符。
在一個(gè)組織里，行使管理職能的是目標(biāo)策吠，一個(gè)公司之所以陷入管理混亂逛裤，最重要的原因是沒(méi)有目標(biāo)在管人。
這個(gè)時(shí)候猴抹，管理者（manager）在干什么呢带族？他們?cè)谛惺挂环N職務(wù)權(quán)力，表現(xiàn)出自己在很努力地管理蟀给，不過(guò)都是在無(wú)意義地忙碌蝙砌。
所以，德魯克就區(qū)別了兩個(gè)詞跋理，一個(gè)詞叫manager择克，就是我們通常說(shuō)的管理者。還有一個(gè)詞叫executive前普，指執(zhí)行肚邢、實(shí)施。
很多人有沒(méi)有想過(guò)汁政，為什么過(guò)去叫總經(jīng)理道偷，后來(lái)叫CEO。CEO是指什么记劈？首席執(zhí)行官勺鸦。在歐洲的企業(yè)里，仍然會(huì)有企業(yè)把最大的那個(gè)管理者叫總經(jīng)理目木，General Manager换途。在美國(guó)由于德魯克反復(fù)地強(qiáng)調(diào)懊渡，美國(guó)的商界都不再用manager，而是用executive來(lái)指我們通常所說(shuō)的那個(gè)管理者军拟。
這可不是咬文嚼字啊剃执，這個(gè)executive的意思就是，他是目標(biāo)的執(zhí)行者懈息。
所謂的管理行為不是他在管理肾档。
如果把目標(biāo)叫天的話，他就是心懷目標(biāo)的替天行道者辫继。所以怒见，CEO叫首席執(zhí)行官。除了他之外姑宽，公司里還有眾多的executives遣耍，這些人都叫執(zhí)行者。一個(gè)部門(mén)主管炮车，甚至是一個(gè)員工舵变，也可以叫做執(zhí)行者，都是在執(zhí)行目標(biāo)瘦穆。
德魯克把管理分為兩種纪隙，一種是有明確的目標(biāo)，真正在掌管一個(gè)公司难审，驅(qū)動(dòng)著以首席執(zhí)行官為代表的眾多執(zhí)行者去執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)瘫拣。
第二種就是沒(méi)有目標(biāo)，但是有很多manager告喊，也就是監(jiān)管者麸拄、掌控者，下命令的人在實(shí)施所謂的管理黔姜。
這種管理都是假管理拢切。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，真管理就是MBO（Management By Objective）秆吵，由目標(biāo)淮椰、客體、事情來(lái)管理的管理纳寂。
【目標(biāo)驅(qū)動(dòng)】
當(dāng)然主穗，我們看到一個(gè)公司都是人在管理。但實(shí)際上毙芜，同樣都是由人來(lái)管理忽媒，一個(gè)公司的管理完全是由所謂的管理者在驅(qū)動(dòng)的，而另外一個(gè)公司是由目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)的腋粥，它做什么晦雨，怎么做都取決于它的目標(biāo)架曹。
沒(méi)有目標(biāo)或目標(biāo)很模糊的時(shí)候，它就會(huì)變成一種職務(wù)權(quán)力的游戲闹瞧。而格魯夫把公司里的權(quán)力分為兩種绑雄，一種叫職務(wù)性權(quán)力，一種叫知識(shí)性權(quán)力奥邮。職務(wù)性權(quán)力就是誰(shuí)的官大就聽(tīng)誰(shuí)的万牺。知識(shí)性權(quán)力是誰(shuí)說(shuō)的合理正確，就聽(tīng)誰(shuí)的漠烧。
什么叫正確呢杏愤？就是有利于穩(wěn)定、持續(xù)已脓、快速地推進(jìn)目標(biāo)的行為。
我們不妨以球賽為例子通殃，來(lái)說(shuō)明什么叫OKR度液，什么叫目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。
在球賽當(dāng)中画舌，贏球就是目標(biāo)堕担，進(jìn)球就是KR。你進(jìn)了一個(gè)球曲聂，那就是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果霹购。但是，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果不一定意味著你實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)朋腋。對(duì)方已經(jīng)進(jìn)了三個(gè)球齐疙，你進(jìn)了一個(gè)球，你離目標(biāo)還很遠(yuǎn)旭咽。你進(jìn)了兩個(gè)球贞奋，也離目標(biāo)很遠(yuǎn)。
進(jìn)球數(shù)本身并不能說(shuō)明太大的問(wèn)題穷绵，如果對(duì)方?jīng)]有進(jìn)球轿塔，你進(jìn)了一個(gè)球，你就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)仲墨。所以勾缭，KR是由O來(lái)確定的，贏球是O目养，進(jìn)球是KR俩由。
但是，O也分為大O和小O混稽，就是大目標(biāo)和小目標(biāo)采驻。我們時(shí)不時(shí)會(huì)看到這樣的事审胚，一支球隊(duì)在已經(jīng)小組出線的時(shí)候，要是這場(chǎng)球贏了礼旅，將會(huì)在下一輪比賽當(dāng)中遭遇一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)手膳叨，就會(huì)必死無(wú)疑，怎么辦痘系？這場(chǎng)球還是踢輸了好菲嘴。
有時(shí)候我們看球賽的時(shí)候，會(huì)看到這樣怪誕的場(chǎng)面汰翠，就是雙方最后往自己球門(mén)里進(jìn)球龄坪，因?yàn)樗麄兿胼數(shù)暨@場(chǎng)球以后，避免遭遇那個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手复唤。這就是大O和小O的差別健田。進(jìn)球不是目的，甚至贏球不是目的佛纫，最終贏球才是目的妓局。
由此，我們就明白了什么叫OKR呈宇。
【指標(biāo)和目標(biāo)】
但是好爬，我們要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)總要做規(guī)劃，分解這個(gè)目標(biāo)甥啄，做哪些準(zhǔn)備的工作存炮。這些準(zhǔn)備工作、條件蜈漓，在好多時(shí)候可以說(shuō)是必要條件穆桂。當(dāng)然，有些時(shí)候也并不一定是必要條件迎变。
但是充尉，我們做管理的時(shí)候，常常習(xí)慣于將大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)衣形，小目標(biāo)又拆解為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)驼侠，這是管理者常常要做的事情。當(dāng)然谆吴，管理者還要做一個(gè)事情倒源，就是關(guān)鍵指標(biāo)。有些指標(biāo)是不重要的句狼，20%的指標(biāo)決定了80%的結(jié)果笋熬。所以，你要確定什么是關(guān)鍵指標(biāo)腻菇，KPI就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)胳螟。
在比賽的時(shí)候昔馋，教練、觀眾糖耸、評(píng)論員都要看一些指標(biāo)秘遏。比如說(shuō)控球率，你的全場(chǎng)控球率是50%以上還是50%以下嘉竟，場(chǎng)上奔跑的時(shí)長(zhǎng)邦危、攻進(jìn)禁區(qū)的次數(shù)、角球數(shù)舍扰、點(diǎn)球數(shù)倦蚪、犯規(guī)數(shù)等等，都都叫指標(biāo)边苹。
你要管理好這個(gè)球隊(duì)陵且，或者你想測(cè)量這個(gè)球隊(duì)處在什么樣的狀態(tài)下，那么你就必須要把目標(biāo)分解為指標(biāo)勾给。但是滩报，目標(biāo)和指標(biāo)常常并不是一一對(duì)應(yīng)的〔ゼ保看上去好像沒(méi)有漏洞的指標(biāo)，把這些指標(biāo)合成就是目標(biāo)售睹，其實(shí)不是桩警。
有一個(gè)笑話說(shuō)的是，有人問(wèn)人工智能昌妹，我要找一個(gè)女朋友捶枢，像趙薇一樣的大眼睛，像朱莉婭·羅伯茨一樣的大嘴飞崖，喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)烂叔，陸上運(yùn)動(dòng)、水上運(yùn)動(dòng)都會(huì)固歪。電腦就根據(jù)這幾個(gè)指標(biāo)給出了青蛙蒜鸡。所以，指標(biāo)和目標(biāo)常常并不是一一對(duì)應(yīng)的牢裳。
這就是說(shuō)把目標(biāo)拆解為指標(biāo)逢防，有些時(shí)候是有用的，但是常常會(huì)出來(lái)一些令人哭笑不得的事情蒲讯，目標(biāo)永遠(yuǎn)不等于指標(biāo)忘朝。時(shí)間久了，我們就會(huì)滯留在指標(biāo)上判帮，忘記目標(biāo)局嘁。
正如海底撈的CEO張勇說(shuō)的溉箕，每一個(gè)KPI體系背后都隱藏著一個(gè)復(fù)仇女神，我們也可以說(shuō)都隱藏著一個(gè)挖坑加挖苦的女神悦昵，就是她在給你挖坑肴茄，而且還反過(guò)來(lái)挖苦你。
為了提高用戶滿意度旱捧，只要是來(lái)吃火鍋的戴眼鏡的客人独郎，都要給他一塊眼鏡布；杯子里的飲料低于1/3枚赡，就要趕緊給客人加飲料氓癌；如果客人帶了手機(jī)，把手機(jī)放在桌上贫橙，要趕緊用一個(gè)塑料袋把它給套上贪婉。如果做不到，就扣0.05分卢肃，最后直接反映在工資績(jī)效上疲迂。
所以，這些店員們最后就是不斷地“騷擾”顧客莫湘。顧客不要飲料尤蒿，他們還要往里頭加。顧客不喜歡用塑料袋把手機(jī)套上幅垮。但不行腰池，因?yàn)榈陠T考核的是KPI，一旦被店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)忙芒，就會(huì)被扣工資示弓；還有，為了提高翻臺(tái)率呵萨，只要顧客一遲到奏属，哪怕是一分鐘，他的訂單就會(huì)被取消潮峦，別人就坐上這一桌了囱皿。結(jié)果，顧客跑過(guò)來(lái)非常失望跑杭，導(dǎo)致了一系列這樣的問(wèn)題铆帽。
指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，但是指標(biāo)常常是與目標(biāo)為敵的德谅。管理者常常把目標(biāo)拆解為指標(biāo)爹橱，時(shí)間久了以后，他就只知道指標(biāo)，不知道目標(biāo)愧驱。如果目標(biāo)是林慰技，那么指標(biāo)就是木，時(shí)間久了就是只見(jiàn)樹(shù)木组砚，不見(jiàn)森林吻商。這個(gè)時(shí)候忘記了目標(biāo)是什么的管理者，就變成了一個(gè)盲目忙碌的人糟红，因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的盲目艾帐，所以忙碌，因?yàn)槊β蹬璩ィ悦つ俊?br>
經(jīng)理人本來(lái)的角色是如何和眾多的經(jīng)理人一起做成事柒爸，最后變成了一個(gè)無(wú)事生非的人。
這里的無(wú)事就是無(wú)目標(biāo)事扭，他的主要功能就是挑刺捎稚、指責(zé)、批評(píng)求橄、懲罰今野。
他不去追求事情的重要性，而是去追求作為管理者自身的正確性和重要性罐农。
當(dāng)我們的目標(biāo)不明確的時(shí)候条霜，每個(gè)方向都是方向，又都不是方向涵亏。
每一時(shí)刻你都可以贏得勝利蛔外，但是每一次的贏都是無(wú)意義的贏。
當(dāng)然溯乒，追求無(wú)數(shù)種勝利，也就會(huì)導(dǎo)致你無(wú)數(shù)種忙豹爹，這種勝利就是實(shí)施loser的勝利裆悄，輸家的贏是懶惰者的盲目。
在眾多的經(jīng)理人和執(zhí)行者當(dāng)中臂聋，首席執(zhí)行官就變成了一個(gè)掌管生殺予奪大權(quán)的監(jiān)管者和指揮者光稼，就像我們前面說(shuō)到的那個(gè)在場(chǎng)外不停地大喊大叫，指揮孩等、命令艾君、控制球員怎么踢球的教練，他成了各種指標(biāo)的終極考核者肄方，也就成了公司的各種事務(wù)冰垄。而且，這種無(wú)意義事務(wù)的終極掌控者权她，會(huì)越來(lái)越維護(hù)他自身的權(quán)威性和他的職務(wù)權(quán)力虹茶。
當(dāng)然逝薪，他的產(chǎn)能是有限的，他的算力也是有限的蝴罪。當(dāng)他這樣做的時(shí)候董济，目標(biāo)就降解為指標(biāo)，這已經(jīng)是偏離目標(biāo)了要门。同時(shí)虏肾，他的能力不足以來(lái)處理無(wú)數(shù)的指標(biāo)、數(shù)據(jù)欢搜，他就成為公司最頑固的堵點(diǎn)封豪。就像一個(gè)城市里有那么一個(gè)頑固的堵點(diǎn)，所有的車本來(lái)都能跑出高速狂巢，但是都沒(méi)法跑出高速撑毛。如果一個(gè)組織陷入到這樣一種狀況的時(shí)候，閃電式擴(kuò)張就無(wú)從談起了唧领。
有這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)藻雌，兩個(gè)去掉蓋的玻璃瓶子，把底對(duì)著陽(yáng)光斩个，然后分別放進(jìn)去一只蜜蜂和一只蒼蠅胯杭。這只蜜蜂一直是根據(jù)指標(biāo)來(lái)飛行的，因?yàn)樗内吂庑允苌叮鸵泄獾牡胤斤w行做个，也就是一直去試圖穿越這個(gè)瓶底。當(dāng)然滚局，它永遠(yuǎn)無(wú)法做到居暖。蒼蠅不是按照指標(biāo)，而是按照效果藤肢，也就是如何跑出去太闺，擺脫困境。于是它就會(huì)四處亂撞嘁圈，往瓶口這個(gè)方向撞省骂，很可能一下子它就出去了。
在一個(gè)公司里最住，用指標(biāo)體系去管理一個(gè)公司的話钞澳，那么公司里就會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的“蜜蜂”，他們就是按照這個(gè)指標(biāo)的指引去做事涨缚。事實(shí)上他們并沒(méi)有成事轧粟，只是在工作。
指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)和員工行為的坍縮逃延，也就是行為的降維览妖。最好的狀態(tài)是群策群力，每個(gè)人在不同的點(diǎn)上想辦法揽祥，解決自己的問(wèn)題讽膏。但是又不是各自為政，因?yàn)樗麄兌际且心繕?biāo)的拄丰。
所以府树，OKR管理首先是要?jiǎng)?chuàng)造目標(biāo)，然后定義目標(biāo)料按，對(duì)齊目標(biāo)奄侠。
公司就是要很透明，我干這個(gè)载矿，你干那個(gè)垄潮，時(shí)刻保持跟其他人同步。就像兩個(gè)網(wǎng)球雙打運(yùn)動(dòng)員闷盔，并不需要教練在旁邊喊叫弯洗，運(yùn)動(dòng)員根據(jù)每一時(shí)刻的態(tài)勢(shì)和場(chǎng)景來(lái)不斷地調(diào)整自己的行為，跟對(duì)方保持步調(diào)一致逢勾。
最后牡整，就是總結(jié)發(fā)布，不斷地溝通溺拱、調(diào)整逃贝。所以，在整個(gè)公司里迫摔，看上去好像是每個(gè)人在忙自己的事情沐扳，實(shí)際上他們一直在不斷地協(xié)調(diào)自己的步伐，共同完成一個(gè)目標(biāo)句占，而不是各自只去關(guān)注自己的指標(biāo)迫皱。
【CEO是發(fā)現(xiàn)苗頭的人】
在公司的成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中，尤其是公司快速成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中辖众，我們眼下所從事的事，所圖的事和敬，并不等于我們最終要實(shí)現(xiàn)的事凹炸。種瓜得豆的事情常常有。就像抖音昼弟，是在一個(gè)不被看好啤它，給予很少的資源的情況下，逐漸地顯示出它的苗頭。
這些在一線從事開(kāi)發(fā)的人变骡、中層管理人員离赫，甚至到最高層，他們都果斷地去調(diào)整最初的目標(biāo)塌碌，然后把目標(biāo)向抖音傾斜渊胸，最終把一個(gè)音樂(lè)視頻社區(qū)變成了中國(guó)最大的短視頻平臺(tái)。
真正的執(zhí)行者是執(zhí)行者與眾多的其他的執(zhí)行者一起來(lái)創(chuàng)造價(jià)值台妆，公司的增長(zhǎng)速度是所有這些人貢獻(xiàn)和努力創(chuàng)造價(jià)值的總和翎猛。
印度有個(gè)寓言說(shuō)，一群鳥(niǎo)被困在網(wǎng)里頭了接剩，這個(gè)時(shí)候如果每一只鳥(niǎo)都想掙脫出去的話切厘，想把這個(gè)網(wǎng)頂起來(lái)是不可能的。后來(lái)懊缺，這些鳥(niǎo)很聰明疫稿，能夠步調(diào)一致地一起飛，把那個(gè)網(wǎng)抬起來(lái)鹃两，然后它們就飛出去了遗座。
如果是這樣的話，所有經(jīng)理人和執(zhí)行者努力的總和就是公司的總業(yè)績(jī)了怔毛，那還要CEO干什么呢员萍？CEO非常重要，我們用一句話概括拣度，他就是發(fā)現(xiàn)苗頭的人碎绎，也就是在苗頭當(dāng)中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的人。
首先是發(fā)現(xiàn)苗頭抗果，包括行業(yè)的苗頭筋帖、技術(shù)的苗頭、市場(chǎng)的苗頭冤馏。在這些苗頭當(dāng)中日麸，逐漸地生成目標(biāo)，確定目標(biāo)逮光。而很多人是感受不到苗頭的代箭，即使感受到個(gè)別的苗頭，也不能夠生成為目標(biāo)涕刚。同時(shí)嗡综，他還要發(fā)現(xiàn)另外一種苗頭，就是朝著目標(biāo)行進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中杜漠，又出現(xiàn)了新的苗頭极景。我們看好的產(chǎn)品其實(shí)是有問(wèn)題的察净，那些我們不看好，沒(méi)有給充足資源的產(chǎn)品盼樟，當(dāng)它又顯示出了一種快速增長(zhǎng)的苗頭的時(shí)候氢卡，這時(shí)候你必須要快速地調(diào)整你的目標(biāo)。
一個(gè)記者去采訪婚禮晨缴，結(jié)果婚禮沒(méi)辦成译秦，他垂頭喪氣地回來(lái)了∠才樱總編輯問(wèn)他為什么要回來(lái)诀浪，他說(shuō)婚禮沒(méi)有辦⊙佣迹總編輯說(shuō)雷猪，沒(méi)有辦，更值得采訪晰房。
所以求摇，CEO是兩個(gè)苗頭的發(fā)現(xiàn)者。當(dāng)公司越來(lái)越大殊者，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)沒(méi)有能力与境，沒(méi)有可能去發(fā)現(xiàn)那些最微妙，又是最重要的苗頭的時(shí)候猖吴，他會(huì)充分地授權(quán)摔刁，讓那些能夠感受到苗頭的人大膽地做出決策。
但這個(gè)決策必須要符合公司總體的目標(biāo)海蔽。比如說(shuō)要不要進(jìn)入短視頻領(lǐng)域共屈，要不要進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購(gòu)，要不要進(jìn)入搜索領(lǐng)域党窜。因?yàn)樗麄兟?tīng)得見(jiàn)炮火拗引，所以在這個(gè)意義上說(shuō)，公司的決策是同時(shí)自上而下和自下而上幌衣，實(shí)時(shí)地調(diào)整和刷新的矾削。
我們說(shuō)的這個(gè)苗頭其實(shí)就是我們以前反復(fù)說(shuō)到的edge，就是邊緣豁护、前端哼凯，在混沌和有序的邊緣出現(xiàn)的若有若無(wú)的趨勢(shì)。CEO的能力其實(shí)就是發(fā)現(xiàn)這種edge楚里，找到這種邊緣競(jìng)爭(zhēng)力挡逼。最重要的是他能夠在公司的邊緣產(chǎn)品地帶看到未來(lái)的趨勢(shì)。
這就回到了一個(gè)很理論的話題腻豌，叫卓有成效的管理者家坎，也是德魯克的一本書(shū)的名字。它的英文叫Effective Executive×呙罚現(xiàn)在我們就明白了這本書(shū)的意思虱疏。有成效、能夠成事的執(zhí)行者苏携，不是追求權(quán)力和所謂的效率做瞪，只追求眼下的小利益、小目標(biāo)右冻，而忘記大目標(biāo)的人装蓬，與其說(shuō)他是一個(gè)監(jiān)管者，不如說(shuō)是一個(gè)教導(dǎo)者纱扭，或者說(shuō)是一個(gè)謙遜的先知牍帚。他最大的能力就是發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，調(diào)整趨勢(shì)乳蛾。以火車為例暗赶，他是一個(gè)調(diào)度員，同時(shí)在行進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中肃叶，在關(guān)鍵的路口做一個(gè)扳道工蹂随。
