“主動指揮脚牍、掌控局面”為什么就這么難?

為什么部門上報的“進度”不一樣莫矗?

為什么進度管控變成了傻瓜進度?

為什么進度支付還要辣么大風險三娩?

為什么國內(nèi)的計劃管理都搞不好雀监?

“主動指揮眨唬、掌控局面”為什么這么難啊!!!

那是因為“國人不明白進度的真理”匾竿。

翻譯過來就是:國人把進度真理丟失了!

為什么這樣說岭妖?

因為國人是這么干的:

以計劃工程師個人工具為視野;

各承包商使用自己的WBS假夺;

高層了解項目通過開會聽匯報已卷;

計劃是不關(guān)聯(lián)的靜態(tài)死計劃淳蔼;

復雜項目根本不知真實的進度肖方;

所以“計劃進度”又稱“傻瓜進度”俯画。

于是司草,

一部分人瞄準了國外的軟件埋虹,

萬般使用下來搔课,

頭都是大的。

我要的是對項目——

“運籌帷幄柬讨、決勝千里”踩官!

莫不成,

還要我把全球的計劃軟件都學一遍?

莫怕颖系,

大家都是做項目管理的人嘁扼。

只要明白“進度真理”是什么即可偷拔。

于是亏钩,

小普要給小伙伴放大招了姑丑!

《普華科技五步法》啊震肮!

來來來戳晌,

聽小普給你好好嘮嘮沦偎,

“五步法”致命招式是神馬咳蔚!

先插播一個小提示谈火,

不知道為啥要“掌控進度”的小伙伴,

就不要在往下看了扔字,

反正說了你也不明白革为。

第一步:WBS

[業(yè)主牽頭編制綱要WBS并頒布]

框定項目的任務(工作)范圍篷角;

厘清各條塊之間的界面

(分包方式/交付物分類/專業(yè)分類);

給管理層級不同的管理顆粒度虐块;

為多級計劃管理奠定結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)贺奠。

項目上沒有統(tǒng)一的WBS儡率,

因而整個計劃管理的口徑不統(tǒng)一以清,

易落入各自表述掷倔、莫衷一是的境地勒葱。

整個統(tǒng)籌計劃與進度管控會落入,

缺乏基礎(chǔ)共識與共享死遭,

雜亂無章的狀態(tài)呀潭。

承包商按自己的理解和能力劃分WBS瓦阐,

多個承包商使用各自不同的WBS睡蟋,

各自定義界面戳杀,

各自定義顆粒度,

各自定義層級隔缀。

這樣猾瘸,

業(yè)主對承包商計劃的匯總十分困難牵触,

整個統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)管控就失去了基礎(chǔ)揽思。

第二步:多級計劃

[業(yè)主制定多級嵌套計劃的層級见擦、審批和維護機制]

打造業(yè)主管控項目的“抓手”鲤屡,

構(gòu)建“指揮系統(tǒng)”酒来;

施行把項目業(yè)主對進度的要求,

(控制點)逐層向下傳達尝丐;

實現(xiàn)控制總包/分包計劃爹袁,

于項目業(yè)主計劃的時間框架之內(nèi)矮固;

滿足不同管理層級對計劃與進度管理档址,

不同顆粒度的要求守伸;

實現(xiàn)“下一級”保障“上一級”尼摹、

“上一級”實時掌控“下一步”,

動態(tài)目標的管控模式玄呛;

實現(xiàn)線上多級計劃的編制徘铝、

審批流轉(zhuǎn)和下達惕它,

填補以往軟件工具怠缸,

計劃個人化的重大缺陷。

項目執(zhí)行情況被層層匯報而失真;

對高層而言搔体,

只能開會聽匯報疚俱,

項目的執(zhí)行情況就像—“斷了線的風箏”呆奕;

無法快速給不同層級管理人員,

不同顆粒度的進展分析報告绳泉;

業(yè)主容易落入被動指揮的境地零酪,

而不是主動指揮四苇、運籌帷幄月腋。

第三步:CPM

[至少末級計劃要采用CPM:關(guān)鍵路徑法]

可厘清執(zhí)行層任務的邏輯順序,

達到識別孰輕孰重辜窑、

哪些任務構(gòu)成關(guān)鍵路徑的作用,

利于有的放矢职恳;

還可將“控制點”放钦、“里程碑”恭金、

“其他限制條件”等等横腿,

加載到執(zhí)行層任務計劃中耿焊,

既落實項目業(yè)主對進度控制點的要求,

也利于為反映客觀實際而帶來的器腋,

其他限制條件的應用纫塌,

使執(zhí)行層的計劃更加符合客觀現(xiàn)實情況护戳;

可將“接入/接出點”加載到執(zhí)行層計劃中媳荒,

以便實現(xiàn)統(tǒng)籌的界面管控钳枕,

使指揮有據(jù)可依赏壹;

末級計劃CPM的應用,

確保了上層計劃的聯(lián)動效果昔瞧。

缺失CPM的計劃是靜態(tài)的自晰、

相互不關(guān)聯(lián)的酬荞、

無法知曉“前面的工作提前/落后混巧,

對后續(xù)工作有無影響”的死計劃咧党;

缺失CPM傍衡,

“運籌帷幄聪舒、決勝千里”箱残,

是天方夜譚的事被辑。

第四步:權(quán)重體系

[業(yè)主要主導工作任務權(quán)重體系的編制并頒布]

用定量的、統(tǒng)一的度量衡谈山,

評測不同工作任務的“工作份量”奏路;

讓進度回歸于本質(zhì)鸽粉,

反映實實在在的“完成工作份量”触机,

避免將投資完成金額、

實物量完成量等片任,

片面地誤讀為項目“進度”对供;

讓項目有一個全局的進度概念犁钟,

因為許多工作任務,

是沒有相應的實物量可指代炬灭;

把投資完成量重归、實物量完成量厦凤,

作為統(tǒng)計結(jié)果來對待鼻吮,

作為輔助的要素來對待和統(tǒng)計分析;

有利于業(yè)主投資管控的實操能力较鼓,

既可做到利于項目進展椎木,

又不落入背離進度的支付風險。

進度各自表述博烂、莫衷一是香椎;

無人知道真實準確的進度,

進度真理缺失畜伐;

對實行總承包模式的項目,

或者說對無法全面按工程量清單躺率,

計價模式分包的項目玛界,

不采用權(quán)重體系評價進度,

無任何方法能做到更科學悼吱、更有效慎框;

越復雜的項目,

越該采用權(quán)重體系識別真實的進度舆绎,

否則鲤脏,

越亂無疑。

第五步:EVM

[進度檢測并用贏得值技術(shù)EVM評價分析]

通過周期性進展情況檢測,

獲得實際進展(進度)與原計劃的差異猎醇,

分析差異的性質(zhì)及對后續(xù)工作的影響窥突,

為進度管控提供決策依據(jù);

EVM給出了——

“過去周期內(nèi)應完成工作權(quán)值”硫嘶,

使得管控有量化的指導性指標阻问,

使進度管理的可操作性大大增強;

EVM理論上還有另一側(cè)數(shù)據(jù)沦疾,

既“計劃的成本”称近,

但業(yè)主很少關(guān)心分包商的成本,

實際也無法獲知分包成本側(cè)數(shù)據(jù)哮塞。

所以刨秆,

把EVM只用于管理“計劃的量”,

幾乎成了業(yè)主的慣例忆畅。

業(yè)主不用糾結(jié)分包成本側(cè)的應用衡未。

業(yè)主對上級集團匯報贏得值,

需將“分包金額”或“控制預算”家凯,

作為“成本”加載到計劃之中缓醋。

而把“控制概算”或“執(zhí)行概算”,

作為“計劃工作量”加載到計劃中绊诲。

運用贏得值技術(shù)送粱,

先明確“對誰而言的贏得值”問題。

項目業(yè)主度量評價承包商的贏得值掂之,

是基于承包商合同工作量而言的完成量抗俄;

如上級集團度量評價項目業(yè)主贏得值,

此贏得值是基于集團下達的板惑,

項目執(zhí)行概算/預算而言的完成量橄镜。

如果只做計劃,不做進度檢測冯乘,

“統(tǒng)籌與管控”自然是空談洽胶;

如果只填報時間,

用“消逝時間占工期的百分比”裆馒,

當作“任務完成的百分比”姊氓,

等于承認“一切如目標計劃那樣發(fā)生”,

即所謂“傻瓜進度”喷好。

事實上翔横,

大部分情況并非如此。

此辦法無助于進度管控的實現(xiàn)梗搅。

如果用“修改原定工期/剩余工期”禾唁,

加上“消逝時間占工期百分比”方法效览,

比起“一切如目標計劃發(fā)生”更合理,

至少具備了反映實際工期的能力荡短,

或者說把“時間”當成了任務的權(quán)重丐枉。

總體上講,

用工期百分比指代任務完成百分比掘托,

只適合于任務與時間形成線性關(guān)系瘦锹。

可惜很多任務并非如此。

因此闪盔,

把“時間”與“任務完成百分比”弯院,

作為兩件事情來檢測,

方能更靈活恰當?shù)胤从掣鞣N客觀情況泪掀。

所以呢听绳,

我們的目標是——

學好“普華科技五步法”,

“主動指揮族淮、掌控局面”辫红!

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