為什么部門上報的“進度”不一樣莫矗？
為什么進度管控變成了傻瓜進度？
為什么進度支付還要辣么大風險三娩？
為什么國內(nèi)的計劃管理都搞不好雀监？
“主動指揮眨唬、掌控局面”為什么這么難啊!!!
那是因為“國人不明白進度的真理”匾竿。
翻譯過來就是：國人把進度真理丟失了!
為什么這樣說岭妖？
因為國人是這么干的：
以計劃工程師個人工具為視野；
各承包商使用自己的WBS假夺；
高層了解項目通過開會聽匯報已卷；
計劃是不關(guān)聯(lián)的靜態(tài)死計劃淳蔼；
復雜項目根本不知真實的進度肖方；
所以“計劃進度”又稱“傻瓜進度”俯画。
于是司草，
一部分人瞄準了國外的軟件埋虹，
萬般使用下來搔课，
頭都是大的。
我要的是對項目——
“運籌帷幄柬讨、決勝千里”踩官！
莫不成，
還要我把全球的計劃軟件都學一遍?
莫怕颖系，
大家都是做項目管理的人嘁扼。
只要明白“進度真理”是什么即可偷拔。
于是亏钩，
小普要給小伙伴放大招了姑丑！
大
招
就
是
看《普華科技五步法》啊震肮！
來來來戳晌，
聽小普給你好好嘮嘮沦偎，
“五步法”致命招式是神馬咳蔚！
先插播一個小提示谈火，
不知道為啥要“掌控進度”的小伙伴，
就不要在往下看了扔字，
反正說了你也不明白革为。
第一步：WBS
[業(yè)主牽頭編制綱要WBS并頒布]
作
用
框定項目的任務（工作）范圍篷角；
厘清各條塊之間的界面
（分包方式/交付物分類/專業(yè)分類）；
給管理層級不同的管理顆粒度虐块；
為多級計劃管理奠定結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)贺奠。
項目上沒有統(tǒng)一的WBS儡率，
因而整個計劃管理的口徑不統(tǒng)一以清，
易落入各自表述掷倔、莫衷一是的境地勒葱。
整個統(tǒng)籌計劃與進度管控會落入，
缺乏基礎(chǔ)共識與共享死遭，
雜亂無章的狀態(tài)呀潭。
承包商按自己的理解和能力劃分WBS瓦阐，
多個承包商使用各自不同的WBS睡蟋，
各自定義界面戳杀，
各自定義顆粒度，
各自定義層級隔缀。
這樣猾瘸，
業(yè)主對承包商計劃的匯總十分困難牵触，
整個統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)管控就失去了基礎(chǔ)揽思。
第二步：多級計劃
[業(yè)主制定多級嵌套計劃的層級见擦、審批和維護機制]
作
用
打造業(yè)主管控項目的“抓手”鲤屡，
構(gòu)建“指揮系統(tǒng)”酒来；
施行把項目業(yè)主對進度的要求，
（控制點）逐層向下傳達尝丐；
實現(xiàn)控制總包/分包計劃爹袁，
于項目業(yè)主計劃的時間框架之內(nèi)矮固；
滿足不同管理層級對計劃與進度管理档址，
不同顆粒度的要求守伸；
實現(xiàn)“下一級”保障“上一級”尼摹、
“上一級”實時掌控“下一步”，
動態(tài)目標的管控模式玄呛；
實現(xiàn)線上多級計劃的編制徘铝、
審批流轉(zhuǎn)和下達惕它，
填補以往軟件工具怠缸，
計劃個人化的重大缺陷。
項目執(zhí)行情況被層層匯報而失真；
對高層而言搔体，
只能開會聽匯報疚俱，
項目的執(zhí)行情況就像—“斷了線的風箏”呆奕；
無法快速給不同層級管理人員，
不同顆粒度的進展分析報告绳泉；
業(yè)主容易落入被動指揮的境地零酪，
而不是主動指揮四苇、運籌帷幄月腋。
第三步：CPM
[至少末級計劃要采用CPM：關(guān)鍵路徑法]
作
用
可厘清執(zhí)行層任務的邏輯順序，
達到識別孰輕孰重辜窑、
哪些任務構(gòu)成關(guān)鍵路徑的作用，
利于有的放矢职恳；
還可將“控制點”放钦、“里程碑”恭金、
“其他限制條件”等等横腿，
加載到執(zhí)行層任務計劃中耿焊，
既落實項目業(yè)主對進度控制點的要求，
也利于為反映客觀實際而帶來的器腋，
其他限制條件的應用纫塌，
使執(zhí)行層的計劃更加符合客觀現(xiàn)實情況护戳；
可將“接入/接出點”加載到執(zhí)行層計劃中媳荒，
以便實現(xiàn)統(tǒng)籌的界面管控钳枕，
使指揮有據(jù)可依赏壹；
末級計劃CPM的應用，
確保了上層計劃的聯(lián)動效果昔瞧。
缺失CPM的計劃是靜態(tài)的自晰、
相互不關(guān)聯(lián)的酬荞、
無法知曉“前面的工作提前/落后混巧，
對后續(xù)工作有無影響”的死計劃咧党；
缺失CPM傍衡，
“運籌帷幄聪舒、決勝千里”箱残，
是天方夜譚的事被辑。
第四步：權(quán)重體系
[業(yè)主要主導工作任務權(quán)重體系的編制并頒布]
作
用
用定量的、統(tǒng)一的度量衡谈山，
評測不同工作任務的“工作份量”奏路；
讓進度回歸于本質(zhì)鸽粉，
反映實實在在的“完成工作份量”触机，
避免將投資完成金額、
實物量完成量等片任，
片面地誤讀為項目“進度”对供；
讓項目有一個全局的進度概念犁钟，
因為許多工作任務，
是沒有相應的實物量可指代炬灭；
把投資完成量重归、實物量完成量厦凤，
作為統(tǒng)計結(jié)果來對待鼻吮，
作為輔助的要素來對待和統(tǒng)計分析；
有利于業(yè)主投資管控的實操能力较鼓，
既可做到利于項目進展椎木，
又不落入背離進度的支付風險。
進度各自表述博烂、莫衷一是香椎；
無人知道真實準確的進度，
進度真理缺失畜伐；
對實行總承包模式的項目，
或者說對無法全面按工程量清單躺率，
計價模式分包的項目玛界，
不采用權(quán)重體系評價進度，
無任何方法能做到更科學悼吱、更有效慎框；
越復雜的項目，
越該采用權(quán)重體系識別真實的進度舆绎，
否則鲤脏，
越亂無疑。
第五步：EVM
[進度檢測并用贏得值技術(shù)EVM評價分析]
作
用
通過周期性進展情況檢測，
獲得實際進展（進度）與原計劃的差異猎醇，
分析差異的性質(zhì)及對后續(xù)工作的影響窥突，
為進度管控提供決策依據(jù)；
EVM給出了——
“過去周期內(nèi)應完成工作權(quán)值”硫嘶，
使得管控有量化的指導性指標阻问，
使進度管理的可操作性大大增強；
EVM理論上還有另一側(cè)數(shù)據(jù)沦疾，
既“計劃的成本”称近，
但業(yè)主很少關(guān)心分包商的成本，
實際也無法獲知分包成本側(cè)數(shù)據(jù)哮塞。
所以刨秆，
把EVM只用于管理“計劃的量”，
幾乎成了業(yè)主的慣例忆畅。
業(yè)主不用糾結(jié)分包成本側(cè)的應用衡未。
業(yè)主對上級集團匯報贏得值，
需將“分包金額”或“控制預算”家凯，
作為“成本”加載到計劃之中缓醋。
而把“控制概算”或“執(zhí)行概算”，
作為“計劃工作量”加載到計劃中绊诲。
運用贏得值技術(shù)送粱，
先明確“對誰而言的贏得值”問題。
項目業(yè)主度量評價承包商的贏得值掂之，
是基于承包商合同工作量而言的完成量抗俄；
如上級集團度量評價項目業(yè)主贏得值，
此贏得值是基于集團下達的板惑，
項目執(zhí)行概算/預算而言的完成量橄镜。
如果只做計劃，不做進度檢測冯乘，
“統(tǒng)籌與管控”自然是空談洽胶；
如果只填報時間，
用“消逝時間占工期的百分比”裆馒，
當作“任務完成的百分比”姊氓，
等于承認“一切如目標計劃那樣發(fā)生”，
即所謂“傻瓜進度”喷好。
事實上翔横，
大部分情況并非如此。
此辦法無助于進度管控的實現(xiàn)梗搅。
如果用“修改原定工期/剩余工期”禾唁，
加上“消逝時間占工期百分比”方法效览，
比起“一切如目標計劃發(fā)生”更合理，
至少具備了反映實際工期的能力荡短，
或者說把“時間”當成了任務的權(quán)重丐枉。
總體上講，
用工期百分比指代任務完成百分比掘托，
只適合于任務與時間形成線性關(guān)系瘦锹。
可惜很多任務并非如此。
因此闪盔，
把“時間”與“任務完成百分比”弯院，
作為兩件事情來檢測，
方能更靈活恰當?shù)胤从掣鞣N客觀情況泪掀。
所以呢听绳，
我們的目標是——
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