EDGE（邊緣）和SAFE（安全）這兩個(gè)短語在字面上給人的感覺是截然不同的饭庞。在沒有具體上下文時(shí)，我相信大部分的人會(huì)選擇“安全”熬荆，“邊緣”總是給人搖搖欲墜的緊張感舟山。然而人類的很多突破正源自于這些反直覺的思考，讓大家能夠踏出自己的舒適區(qū)卤恳。

在這個(gè)科技時(shí)代累盗，人人都期待創(chuàng)新和顛覆，都希望自己成為引領(lǐng)時(shí)代的創(chuàng)新者或顛覆者突琳。然而創(chuàng)新卻又是那么琢磨不定若债，沒有顯然的規(guī)律可循。

我們無從預(yù)見人類未來的創(chuàng)新是什么形式的拆融，但從歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中蠢琳，我們可以學(xué)會(huì)一個(gè)樸實(shí)的道理：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要想在科技時(shí)代引領(lǐng)自己的組織迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)镜豹，就需要讓自己站在創(chuàng)新的邊緣傲须，而不是讓自己和組織蜷縮在看似安全的舒適區(qū)里。

今天的舒適區(qū)就是明天的“英雄谔酥”泰讽！

創(chuàng)新：混沌的邊緣（Edge of Chaos）

這兩年有很多關(guān)于創(chuàng)新理論（Theory of Innovation）的研究，大家都希望找到最適合創(chuàng)新發(fā)生的土壤。根據(jù)斯諾登教授（Dave Snowden@Cognitive Edge）的Cynefin框架對問題認(rèn)知的分類（見下圖）已卸，普遍理解這樣的土壤存在于簡單（Simple）和混沌（Chaotic）的邊緣佛玄，是一個(gè)峭壁，駕馭不好可能就掉進(jìn)混亂（Disorder）的深淵累澡。

在認(rèn)知理論中梦抢，大家往往首先考慮遇到的問題屬性是復(fù)雜（Complex）還是繁雜（Complicated），目的也是為了降低陷入混亂的風(fēng)險(xiǎn)愧哟。但這種認(rèn)知問題的通用模式并不代表著我們在考慮創(chuàng)新時(shí)應(yīng)該遠(yuǎn)離那個(gè)峭壁去尋求SAFE之所奥吩。恰恰相反，不到EDGE邊緣就不會(huì)取得創(chuàng)新和突破翅雏。

Cynefin問題認(rèn)知框架

很多創(chuàng)新，比如風(fēng)靡一時(shí)的自拍桿人芽，在今天看來是一個(gè)很簡單的解決方案望几，但為什么在其發(fā)明之前很多人卻沒有想到，而是湊合著利用已有的定時(shí)快門功能呢萤厅？自拍桿的發(fā)明是否遵循了一定的流程呢橄抹？

如果我們仔細(xì)思考，會(huì)發(fā)現(xiàn)即使是這樣的微創(chuàng)新也存在很大的“隨機(jī)性”惕味，即我們很難說遵循一定的流程就能產(chǎn)生某種創(chuàng)新楼誓。但當(dāng)創(chuàng)新產(chǎn)生后，我們往往會(huì)覺得豁然開朗名挥，某些問題的解決方案頓時(shí)變得簡單了疟羹。這個(gè)例子應(yīng)該能夠讓大家體會(huì)到“創(chuàng)新為什么存在于混沌的邊緣”。

當(dāng)自拍成為了一個(gè)主流需求禀倔，有人開始思考簡單的定時(shí)快門是否是最佳的解決方案榄融，很快有人會(huì)發(fā)現(xiàn)如果能夠用竿子撐起手機(jī)就能夠解決自拍時(shí)經(jīng)常找不到地方放手機(jī)的問題，第一代自拍桿就這么誕生了救湖！繼而會(huì)有人發(fā)現(xiàn)定時(shí)設(shè)定還是挺麻煩的愧杯，于是利用藍(lán)牙來觸發(fā)快門的功能也就應(yīng)運(yùn)而生了。那么是不是現(xiàn)在的自拍桿就是最佳的解決方案了呢鞋既？不一定力九，誰知道小型無人機(jī)會(huì)不會(huì)是更方便的下一代“自拍桿”呢？能隨時(shí)自動(dòng)跟著你邑闺，自動(dòng)偵測到你的各種姿態(tài)跌前。

所以創(chuàng)新本身是一個(gè)非連續(xù)性的混沌問題，人類目前還不能流程化陡舅、批量化的去復(fù)制創(chuàng)新舒萎，如自拍桿的例子創(chuàng)新是持續(xù)演進(jìn)、沒有終點(diǎn)的。作為一個(gè)組織臂寝，我們應(yīng)該做的就是培育并保持這樣的土壤章鲤，容忍一定程度的混沌去孵化創(chuàng)新。

再舉個(gè)簡單的例子咆贬，實(shí)現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)需求的時(shí)候败徊，我們很多管理者希望的是從接口到數(shù)據(jù)庫字段都能夠“完美”的預(yù)先定義，寫好規(guī)范文檔然后交給碼農(nóng)去堆代碼實(shí)現(xiàn)掏缎，大家都按照說明書工作皱蹦；而另外一種小眾做法是管理者給程序開發(fā)團(tuán)隊(duì)明確業(yè)務(wù)價(jià)值及需要解決的業(yè)務(wù)問題，讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)自己去決定最佳實(shí)現(xiàn)方式眷蜈。

顯然第一種方式更安全沪哺，但團(tuán)隊(duì)卻決然沒有做出創(chuàng)新的可能；而按照第二種方式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)產(chǎn)生很多創(chuàng)意的設(shè)計(jì)酌儒。有人會(huì)質(zhì)疑這樣做的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)是否成比例辜妓，畢竟沒有誰能夠保證在某一段時(shí)間里按照第二種做法來做的團(tuán)隊(duì)一定能產(chǎn)出創(chuàng)新。

但不要忘記創(chuàng)新的本質(zhì)是顛覆性的忌怎，伴隨著科技的進(jìn)步籍滴，試錯(cuò)成本持續(xù)下降，不能夠駕馭創(chuàng)新帶來的不確定性就只能坐等被別人的創(chuàng)新所顛覆榴啸，這是本世紀(jì)對組織管理者提出的最大挑戰(zhàn)：

讓組織既有足夠的混沌來孵化創(chuàng)新孽惰，又能保持足夠的簡單來穩(wěn)定基本的秩序。

結(jié)果勝于輸出（Outcome over Output）

下面是我們經(jīng)常會(huì)見到的兩個(gè)典型場景：

• 場景一：“通過團(tuán)隊(duì)這段時(shí)間艱苦卓絕的奮斗鸥印，我們成功達(dá)成了不可完成的使命勋功，交付了100個(gè)功能點(diǎn)，交付效率提升了50%库说！”
• 場景二：“我們上線了部分設(shè)計(jì)的用戶體驗(yàn)酝润，得到的反饋不是特別理想，好評度只有10%璃弄，我們準(zhǔn)備重新定位用戶群體要销。”

在大多數(shù)企業(yè)里夏块，我相信第一個(gè)場景在各級匯報(bào)材料中比比皆是疏咐，第二個(gè)場景可能出現(xiàn)后就要被問責(zé)，大家會(huì)下意識(shí)的認(rèn)為做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同學(xué)不負(fù)責(zé)任脐供，而第一個(gè)場景下的團(tuán)隊(duì)最差也是“沒有功勞也有苦勞”浑塞。這里的“苦勞”就是（努力的）輸出，“功勞”就是（有價(jià)值的）結(jié)果政己，所以這句俗話就成了：沒有（有價(jià)值的）結(jié)果也有（努力的）輸出酌壕，等于“輸出勝于結(jié)果”。這樣的設(shè)置對既有組織機(jī)構(gòu)下的每個(gè)人來說都是SAFE的。

但上面推導(dǎo)出來的結(jié)論可能大家都覺得是不能接受的卵牍，花了功夫做沒有價(jià)值的事情怎么能夠說得過去呢果港？

回想一下你或者你團(tuán)隊(duì)的年度述職報(bào)告，上面難道不是充斥著和場景一類似的描述嗎糊昙？很多人會(huì)說開始時(shí)我們也不清楚是否有價(jià)值辛掠，而且市場變化決定了沒有人能夠100%確定產(chǎn)品功能交付后價(jià)值就一定兌現(xiàn)。

甚至很少有團(tuán)隊(duì)能夠在設(shè)計(jì)功能的時(shí)候做出價(jià)值的估算释牺。我們這里說的價(jià)值并非是“X功能實(shí)現(xiàn)后每天會(huì)有Y人次使用”萝衩，而是“X功能實(shí)現(xiàn)后每天會(huì)為公司在Z工作上節(jié)省15%的勞動(dòng)力投入”或者“X功能將帶給已有客戶群體額外15%的經(jīng)濟(jì)收益”，簡言之没咙，這樣的價(jià)值才是我們說的結(jié)果猩谊。

很可怕的是即使在這個(gè)所謂的高科技時(shí)代，當(dāng)我們走近不同企業(yè)和組織祭刚，仍然可以看到帕金森定律在起作用：大家都很忙牌捷，每天有做不完的事情，每件事情都有輸出袁梗，來再多的人還是這樣忙碌宜鸯，但卻看不到轉(zhuǎn)化出來的經(jīng)濟(jì)收益憔古。

如果每個(gè)人都把自己的工作輸出當(dāng)成最后的結(jié)果遮怜，那么這樣的現(xiàn)象是不會(huì)有一絲絲緩解的，“部門墻”鸿市、“各種會(huì)”锯梁、“大企業(yè)病”等等也會(huì)接踵而至。時(shí)下很多企業(yè)說"我們一直在做精益"焰情，然而卻忘記了精益的本質(zhì)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)陌凳、結(jié)果導(dǎo)向。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)的決策系統(tǒng)（Value Driven Decision）

相信組織里的每個(gè)人都不會(huì)反對價(jià)值驅(qū)動(dòng)和結(jié)果導(dǎo)向内舟，但實(shí)際工作中卻是知易行難合敦。我們先來分析一下幾個(gè)主要原因：

問題一：結(jié)構(gòu)僵化

每個(gè)組織都有自身的結(jié)構(gòu)，畫出一個(gè)樹狀圖的清晰架構(gòu)在上個(gè)世紀(jì)是很時(shí)髦的验游，畫不出來說明缺乏管理充岛。采用這樣的管理哲學(xué)必然導(dǎo)致結(jié)構(gòu)僵化，這在當(dāng)代已經(jīng)成為大家的共識(shí)耕蝉。然而有意思的是很多企業(yè)反僵化的手段就是不停的組織變革崔梗，采用不同的“先進(jìn)”管理框架，然后針對泊來的框架“先僵化再優(yōu)化”垒在。

于是有意思的事情發(fā)生了蒜魄，企業(yè)結(jié)構(gòu)從一個(gè)僵化轉(zhuǎn)移到另一個(gè)僵化，開始一般大家都熱情高漲，“我們要變化谈为，要站在時(shí)代的邊緣去旅挤！” 然后是瞬間一落千丈，感覺新框架新結(jié)構(gòu)又搞出了一套新的官僚機(jī)制峦阁。

反僵化不是讓大家把組織結(jié)構(gòu)從原來的樹狀圖轉(zhuǎn)義成三層結(jié)構(gòu)圖谦铃，而是讓整個(gè)組織具備在混沌環(huán)境下的運(yùn)作能力，學(xué)會(huì)去感知環(huán)境時(shí)代的變化榔昔，然后快速做出反饋驹闰。這就是自組織的核心實(shí)質(zhì)，也是為什么每個(gè)現(xiàn)代管理框架都要提"去中心化"的原因撒会。正確的決策（決定創(chuàng)新的命運(yùn)）可能發(fā)生在任何一個(gè)層級嘹朗。

問題二：缺乏授權(quán)

現(xiàn)在,企業(yè)的管理者們并不缺乏主動(dòng)授權(quán)的意識(shí)，但缺乏如何有效授權(quán)的方法诵肛。很多管理者的困惑在于授出的“權(quán)”最后還是回到了自己手上屹培，所有的決策還是由幾個(gè)人拍板，授權(quán)帶來的只是效率的犧牲怔檩。

問題的癥結(jié)在授權(quán)的方式上褪秀，很多管理者覺得給了“權(quán)”就要把“責(zé)”一并轉(zhuǎn)嫁了，天下沒有免費(fèi)的午餐薛训，所以如果授權(quán)張三可以決策產(chǎn)品是否發(fā)布媒吗，那么發(fā)布上線出了問題就要張三述職。這樣看似公平的權(quán)責(zé)明確其實(shí)在“被授權(quán)者”看來更多是責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁乙埃，抵觸心理可想而知闸英。同時(shí)這樣的授權(quán)方式下其實(shí)又創(chuàng)造了一個(gè)新的“中心”，根本沒有促進(jìn)自組織的形成介袜。

舉個(gè)典型的例子甫何，很多團(tuán)隊(duì)的站會(huì)被我戲謔為“小組長匯報(bào)會(huì)”，所有人都向著小組長發(fā)言遇伞，甚至發(fā)言順序都是小組長點(diǎn)名辙喂。每遇到這樣的情況我都會(huì)首先“禁言”小組長，然后站會(huì)就混亂了鸠珠，大家著急了巍耗，有意思的是也只有這個(gè)時(shí)候大家才開始思考共同的紀(jì)律應(yīng)該是什么了！

這就是自組織的發(fā)生跳芳，即使在這么小的集體活動(dòng)中也能體現(xiàn)出來芍锦。所以授權(quán)就是要讓團(tuán)隊(duì)能夠自發(fā)去找到?jīng)Q策機(jī)制，信任團(tuán)隊(duì)的協(xié)作飞盆，容忍站在外部看內(nèi)部的混沌涣脚。

問題三：目標(biāo)割裂

像平衡積分卡這樣的機(jī)制,在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)該已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)套件了，看似科學(xué)的分層分解機(jī)制從企業(yè)戰(zhàn)略一直分解到執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)颓鲜，很多企業(yè)的戰(zhàn)略地圖掛起來真的能讓人歡心鼓舞好一陣子。但大部分企業(yè)實(shí)際的情況就是分解清楚了票腰，圖畫漂亮了，僅此而已女气。

各級管理者抱怨下級執(zhí)行層面不給力杏慰，年初的戰(zhàn)略只有年底績效考評的時(shí)候才會(huì)拿出來對標(biāo)，當(dāng)然往往都還是能“對上”炼鞠。就這樣年復(fù)一年消磨缘滥，直到顛覆者出現(xiàn)了，企業(yè)在抱怨聲中衰落甚至解體谒主。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解有錯(cuò)嗎朝扼？答案是沒錯(cuò)，但錯(cuò)在分解的方式上霎肯！企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被一次性分解到了各個(gè)部門各個(gè)團(tuán)隊(duì)擎颖，假設(shè)這些部門和團(tuán)隊(duì)都是努力負(fù)責(zé)、能力強(qiáng)的观游，都能達(dá)成自己的小目標(biāo)搂捧，那為什么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往成了空中樓閣呢？

這里大家忘記了不確定性懂缕，在我們制定戰(zhàn)略的時(shí)候是無法排除接下來執(zhí)行過程中的不確定性的允跑，而這些不確定性意味著我們需要在執(zhí)行的過程中不停調(diào)整，上面的分解方式顯然是不支持這樣的調(diào)整的提佣，各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)到了各自的小目標(biāo)吮蛹，越努力可能離企業(yè)真正希望獲得的收益就越遠(yuǎn)荤崇，這里缺乏的就是響應(yīng)變化的機(jī)制拌屏。

那么怎么才能建立響應(yīng)變化的機(jī)制呢？答案其實(shí)很簡單术荤，抗擊不確定性的法寶就是建立短周期的反饋閉環(huán)倚喂，要短周期就要求目標(biāo)“小而精”。所以分解的方式不是按照企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)去“解碼”瓣戚，而是應(yīng)該定義出戰(zhàn)略目標(biāo)下的MVP端圈。

針對上面三大問題，ThoughtWorks抽象了一個(gè)決策系統(tǒng)（見下圖）子库。這個(gè)系統(tǒng)首先是一個(gè)閉環(huán)舱权，能夠持續(xù)提供反饋并修正方向。在此基礎(chǔ)上建立起來對愿景（Vison）和目標(biāo)（Goal）的分解機(jī)制仑嗅，并充分認(rèn)識(shí)到每個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)（Bet）的不確定性宴倍，通過盡量小的嘗試（Thin Slice）來不斷調(diào)整投資組合张症，保證對外界變化的快速響應(yīng)。

EDGE決策系統(tǒng)

精益的生態(tài)圈（Lean Ecosystem）

“大型企業(yè)如何進(jìn)行大規(guī)模組織級創(chuàng)新”是一個(gè)世界范圍的熱議話題鸵贬，如果說在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建并維持一定的混沌來孕育創(chuàng)新是相對確定的俗他，那么在一個(gè)千人萬人的大型組織里怎么構(gòu)建這樣的混沌而不掉落到混亂狀態(tài)就是一個(gè)非常不確定的問題。

目前來看阔逼，很多企業(yè)正在嘗試著化整為零的小團(tuán)隊(duì)策略兆衅，希望通過這樣的自組織小團(tuán)隊(duì)來平衡創(chuàng)新所需要的混沌和大組織治理所需要的簡單。在此之上我們也看到了很多管理理論和框架的產(chǎn)生嗜浮，都會(huì)用“規(guī)南勰叮化”來形容，其危險(xiǎn)性在于從過去的職能部門僵化移步到新的小團(tuán)隊(duì)僵化危融，所以本質(zhì)上并沒有帶來創(chuàng)新所需要的組織環(huán)境夕春，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)仍然可以SAFE的過日子。

更進(jìn)一步看专挪，規(guī)募爸荆化的方向不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)從三兩個(gè)小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作到幾十幾百個(gè)小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，而應(yīng)該是企業(yè)各個(gè)職能部門的卷入寨腔，從擴(kuò)大（Scale Up）變?yōu)閿U(kuò)廣（Scale Out）速侈。只有這樣才能夠在組織里真正意義的建立起創(chuàng)新的支撐環(huán)境。試想如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)希望能夠引入虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)迫卢，而采購部門說設(shè)備沒有事前預(yù)算等明年吧倚搬，在這樣的環(huán)境下擴(kuò)大是沒有任何意義的。

近期的一些成功企業(yè)乾蛤，如海爾和小米其實(shí)也在實(shí)踐著這種擴(kuò)廣的精益生態(tài)圈打造每界，正如要做出一道創(chuàng)意的菜品首先需要各類調(diào)味品齊全一樣，當(dāng)一個(gè)企業(yè)形成了精益的生態(tài)圈家卖、能夠不停豐富自己的調(diào)味品種類時(shí)眨层，某一時(shí)刻就會(huì)有新式的菜肴產(chǎn)生，同時(shí)生態(tài)圈意味著這種創(chuàng)新會(huì)持續(xù)自發(fā)產(chǎn)生上荡，組織持續(xù)能夠在創(chuàng)新的EDGE上跳舞趴樱，也只有這個(gè)時(shí)候創(chuàng)新才會(huì)成為常態(tài)。

ThoughtWorks在科技時(shí)代精益企業(yè)背景下提出的“價(jià)值驅(qū)動(dòng)決策”框架并用“EDGE”命名酪捡，主要針對如何在市場高速變化時(shí)保證投資有效性叁征。針對EDGE的具體實(shí)踐將在近期有系列的發(fā)布，敬請期待逛薇！

EDGE有6大主要的核心原則捺疼，見下圖。

（EDGE框架及核心原則）

                           你想看到的洞見永罚，都在這里