基于戰(zhàn)略的KPI考核理念竟宋，十多年前北大縱橫咨詢公司出過(guò)一本書(shū)提完，咨詢公司的工具書(shū)權(quán)當(dāng)一種思維的借鑒，但實(shí)操甚難丘侠。
企業(yè)戰(zhàn)略徒欣、企業(yè)文化，不論企業(yè)規(guī)模大小蜗字，所有老板從創(chuàng)業(yè)初期都喜歡掛在嘴邊打肝，漂亮的戰(zhàn)略地圖往往成為墻上裝飾，很多績(jī)效考核指標(biāo)其實(shí)與戰(zhàn)略毫無(wú)任何相關(guān)性挪捕，可90%的老板粗梭、或者95%的HR都會(huì)說(shuō)我們要用KPI考核，我們要基于戰(zhàn)略做KPI考核级零。
可現(xiàn)實(shí)断医，KPI考核真的適合所有人嗎？KPI考核真的可以基于戰(zhàn)略嗎妄讯？
何謂KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator孩锡，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核亥贸，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)躬窜，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合炕置。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）荣挨、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)朴摊、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)默垄、時(shí)限性(Time-based)。
我作為HR的從業(yè)經(jīng)歷中甚纲，接觸過(guò)很多KPI的方案口锭，設(shè)置過(guò)很多KPI指標(biāo)，最快一次20時(shí)小時(shí)內(nèi)設(shè)置出30個(gè)以上中層、基層崗位的KPI指標(biāo)鹃操，全部指標(biāo)都基于企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)韭寸、成本管控目標(biāo)、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)荆隘、團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)設(shè)計(jì)恩伺，全部遵循了SMART原則，企業(yè)老板看了這些KPI指標(biāo)非常滿意椰拒，可又有些不解的提出：為何沒(méi)有高層的KPI指標(biāo)晶渠？
高層KPI指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)置，很多HR用過(guò)平衡記分卡以及最老的360度考核燃观，據(jù)我了解褒脯，如果企業(yè)的人力資源機(jī)制夠健全，考核維度可以從多元化提取數(shù)據(jù)仪壮，最終大致可以考核到銷(xiāo)售目標(biāo)和成本控制目標(biāo)憨颠；然而，大部分中小型企業(yè)积锅，特別二三線城市很多企業(yè)的人力資源架構(gòu)本身只屬于傳統(tǒng)的人事管理爽彤，HR的工作范疇相對(duì)狹窄，沒(méi)有比系統(tǒng)的績(jī)效考核思考缚陷，那么對(duì)于高層的考核只能流于形式适篙。
在設(shè)計(jì)高層的考核指標(biāo)時(shí)，我認(rèn)為除財(cái)務(wù)指標(biāo)量化考核外箫爷，其他更多是軟性指標(biāo)：組織能力的總體提升性嚷节、員工效能的總體提升性、團(tuán)隊(duì)人才配置適合度等方面進(jìn)行考慮虎锚，這些軟性指標(biāo)一經(jīng)管理層討論眾說(shuō)紛紜硫痰，反對(duì)票大于贊成票，那么高層窜护、中層效斑、基層的考核方式都是以偏概全的KPI嗎？高層一定也要做KPI考核嗎柱徙？
某日缓屠，聽(tīng)到喜馬拉雅的“湖畔三板斧”節(jié)日，馬云談到戰(zhàn)略护侮、談到KPI：“戰(zhàn)略是你落實(shí)到了什么樣的組織敌完，誰(shuí)來(lái)干，考核指標(biāo)是什么羊初？這才是戰(zhàn)略落地滨溉，調(diào)整了誰(shuí)、調(diào)整了什么組織。設(shè)置KPI是藝術(shù)业踏，不是科學(xué)禽炬，不是說(shuō)今年50個(gè)人要完成300萬(wàn)的任務(wù)涧卵，就把這300萬(wàn)平均分配下去勤家。KPI的設(shè)計(jì)要結(jié)合戰(zhàn)略，對(duì)高管沒(méi)有KPI柳恐，中層伐脖、基層員工應(yīng)該有KPI。高管應(yīng)當(dāng)考核軟的東西乐设、虛的東西讼庇，應(yīng)當(dāng)考核企業(yè)使命感、價(jià)值觀近尚、愿景蠕啄、組織變革、人才引進(jìn)戈锻、人才處理歼跟。戰(zhàn)略的前三板斧使命、愿景格遭、價(jià)值觀哈街；后三板斧是人、組織拒迅、KPI骚秦，這叫戰(zhàn)和略的合一¤滴ⅲ”這段話吸引我購(gòu)買(mǎi)了這檔節(jié)目作箍，同時(shí)也讓激發(fā)了我重新思考：對(duì)高管需要考核嗎？考核什么前硫？以何種方式考核胞得？
目前，很多企業(yè)的使命开瞭、價(jià)值觀懒震、愿景，在戰(zhàn)略地圖中只是幾句空洞的話嗤详，只是很多懸掛于墻上的美好用語(yǔ)个扰，要完全參照馬老師的建議做考核顯然不適用。那么以己拙見(jiàn)葱色，我認(rèn)為企業(yè)三個(gè)層級(jí)的考核應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分：
1.基層人員考核
直線職能制的管理方式递宅，通過(guò)梳理清晰的崗位職責(zé)，從職責(zé)中結(jié)合企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)提取办龄，對(duì)其工作職責(zé)的達(dá)成結(jié)果進(jìn)行量化考核烘绽。
矩陣式的管理方式，通過(guò)在矩陣中的工作結(jié)果俐填、工作配合度進(jìn)行指標(biāo)提取安接。
2.中層人員考核
直線職能制的管理方式，通過(guò)個(gè)人職責(zé)英融、分管團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)達(dá)成情況盏檐、財(cái)務(wù)控制、團(tuán)隊(duì)效率進(jìn)行考核驶悟。
矩陣式的管理方式胡野，通過(guò)在矩陣中的工作任務(wù)達(dá)成結(jié)果、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合效果痕鳍、領(lǐng)導(dǎo)能力硫豆，以及個(gè)人在各矩陣擔(dān)負(fù)職責(zé)的工作結(jié)果進(jìn)行考核。
3.高層人員考核
從以下幾個(gè)方面評(píng)定考核指標(biāo)：
? ? （1）應(yīng)對(duì)客戶市場(chǎng)變化中笼呆，提出策略的執(zhí)行效果熊响、應(yīng)急速度；
? ? （2）人員能力提升情況抄邀，半年度/年度團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的提升情況耘眨；
? ? （3）人員的主動(dòng)淘汰情況，半年度/年度績(jī)效面談及績(jī)效改進(jìn)后，對(duì)不適崗人員的淘汰率；
? ? （4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行情況佩谷，各階段的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)偶宫、成本控制等；
（5）團(tuán)隊(duì)凝聚力环鲤，員工滿意度纯趋、工作飽和度等。
又到年終考核冷离，各企業(yè)都有一套健全的考核體系吵冒，拋磚引玉，希望能與更多對(duì)績(jī)效考核有興趣的朋友一同探討西剥！
