當(dāng)今是“打群架”的時(shí)代铅歼，孤膽英雄無(wú)法贏得天下公壤。
企業(yè)家最想擁有的：一支夢(mèng)之隊(duì)。雷軍的14極客椎椰，馬云的18羅漢厦幅。但最重要的人，卻常常關(guān)注最少慨飘，就如家人最重要确憨，但無(wú)意識(shí)的把時(shí)間更多的花在別人身上。按照史蒂芬柯維的重要緊急矩陣分析瓤的，因這類關(guān)系是重要但不緊急的關(guān)系休弃。

“管理都是關(guān)于人的事，所有管理問(wèn)題歸根結(jié)底都是溝通問(wèn)題圈膏。從你講塔猾，到他開始做，有很多溝通的路要走稽坤。

內(nèi)董會(huì)就是一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)溝通會(huì)桥帆、對(duì)話會(huì)，且只要還在一起工作就永不落幕慎皱，這其中包括高管與企業(yè)家的老虫，也包括高管間的。以對(duì)話大同組織經(jīng)絡(luò)茫多，以對(duì)話促進(jìn)成員的互信祈匙，以對(duì)話凝聚共識(shí)，以對(duì)話消除溝通障礙，以對(duì)話驅(qū)動(dòng)果斷行動(dòng)夺欲。
只要高管：心氣順跪帝、利益同、有合力些阅、公司有沒(méi)有老板都會(huì)發(fā)展的好伞剑。
如果日常高管會(huì)議只能忙于緊急問(wèn)題的救火，就事論事市埋，快速反應(yīng)黎泣；而普通的培訓(xùn)高管提不起興趣，因大多高管覺得自己懂了缤谎。
所以看到痛點(diǎn)卻找不到解決的手段抒倚。
內(nèi)董會(huì)注重思辨反思而非只是灌輸，容易上手坷澡，富有彈性托呕，持續(xù)解決痛點(diǎn)。

• 以學(xué)員為中心频敛；
• 強(qiáng)調(diào)高管更需要的是行動(dòng)后的反思项郊，反思中的學(xué)習(xí)，而非單純只是只是輸導(dǎo)斟赚，反思才是原動(dòng)力呆抑；
• 組織便捷，架構(gòu)簡(jiǎn)明汁展，容易長(zhǎng)期堅(jiān)持鹊碍；
• 極富彈性，可一個(gè)月一次食绿，兩個(gè)月一次侈咕，可一次一天，也可一次兩天器紧；
• 持續(xù)間隔耀销，中醫(yī)調(diào)理方式幫助打通經(jīng)絡(luò)，調(diào)和六脈铲汪，固本的方式持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力熊尉；
• 內(nèi)董會(huì)是從抓“將”入手的有效方式；

第一章 內(nèi)部私董會(huì)的價(jià)值理念

被遺忘的領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)管理者升到高管職位后掌腰，就不再給予進(jìn)修了狰住，因?yàn)橛X得已經(jīng)該具備所有知識(shí)和技能，不需要了齿梁。要求高管從一塊充電電池變成充電器催植。

組織如果是一輛車肮蛹，高管如同發(fā)動(dòng)機(jī)，日常只維護(hù)車輪和外殼创南，是無(wú)法確保車運(yùn)行良好的伦忠。高管的培訓(xùn)需求不是技能型和知識(shí)型的內(nèi)容豺鼻，需要的深度反思冯吓，是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展饼丘，是對(duì)話與協(xié)同宾尚，變革與突破。
EMBA對(duì)于幫助高管建立系統(tǒng)的管理知識(shí)框架有幫助伐憾，但學(xué)了之后如何為組織創(chuàng)造價(jià)值栽渴，取決于兩大因素：一是如何將他的所學(xué)應(yīng)用解決實(shí)際工作問(wèn)題互妓，不用就很快忘記芥备。二是如何更好的與其他領(lǐng)導(dǎo)成員協(xié)同合作冬耿，群策群力舌菜，創(chuàng)造高績(jī)效萌壳。
比喻如同老板是一個(gè)足球隊(duì)教練，把前鋒送到英超去訓(xùn)練的再好日月，回到本隊(duì)沒(méi)人給他傳球袱瓮，球隊(duì)也無(wú)法贏秋。團(tuán)隊(duì)中靠一兩個(gè)明星是無(wú)法制勝的爱咬。而內(nèi)董會(huì)可以解決如上問(wèn)題尺借。

對(duì)話是組織的血液

過(guò)去的標(biāo)桿，比如GE（說(shuō)了二十年）精拟，比如三星（利潤(rùn)突然大幅下滑）燎斩，比如IBM（也沒(méi)有方向），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可謂轉(zhuǎn)瞬即逝》湟铮現(xiàn)代企業(yè)要打造程生態(tài)型組織栅表，以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變。
作為生態(tài)型組織师枣，是有血有肉的生命體怪瓶，如果戰(zhàn)略是大腦，架構(gòu)是骨骼践美，文化是神經(jīng)洗贰，而對(duì)話是整個(gè)機(jī)體的血液，提供氧氣和營(yíng)養(yǎng)的載體陨倡。再?gòu)?qiáng)大敛滋，貌似強(qiáng)壯的組織，沒(méi)有血液流動(dòng)兴革，如同失血的人體矛缨，很快就會(huì)成為一具僵尸。
日常民企的管理會(huì)議幾乎沒(méi)有對(duì)話，往往強(qiáng)勢(shì)的老板大談特談自己的宏大愿景和工作思路箕昭，下屬乖乖記錄灵妨，哪怕心里腹誹老板說(shuō)了100遍了。等老板點(diǎn)才說(shuō)兩句落竹，沒(méi)說(shuō)好就被批了泌霍，最后常常是照我說(shuō)的做就是了，別浪費(fèi)時(shí)間述召。

生態(tài)型組織是生長(zhǎng)出來(lái)的朱转，不是組裝出來(lái)的，而血液在這個(gè)過(guò)程中至關(guān)重要积暖，對(duì)話作為血液藤为，把信息、資訊和知識(shí)傳遍機(jī)體夺刑，促動(dòng)共識(shí)缅疟，生發(fā)智慧，形成能力遍愿，革新行動(dòng)存淫。

發(fā)展組織的右腦思考

左腦主管語(yǔ)言、邏輯和線性思考沼填，右腦主管圖形桅咆、想象、直覺思考坞笙。左腦串聯(lián)處理器岩饼，處理信息要一個(gè)一個(gè)來(lái)，關(guān)注過(guò)去和未來(lái)薛夜；右腦是并聯(lián)處理器籍茧，可以同時(shí)處理多路信息，關(guān)注當(dāng)下却邓。
TED關(guān)于一個(gè)腦神經(jīng)科學(xué)家突然中風(fēng)硕糊，左腦失去功能，靠右腦控制時(shí)腊徙，感覺靈魂出竅简十，像從宇宙中觀察自己，進(jìn)入極樂(lè)的“涅槃”境界撬腾，連接內(nèi)心智慧的源頭螟蝙。

多數(shù)組織也是多用左腦思考的：數(shù)字、電腦民傻、PPT胰默。
內(nèi)董會(huì)場(chǎng)域中的集體U型思考场斑，鍛煉的是組織的右腦。左半段就是不斷放松左腦控制牵署，喚醒右腦感知的過(guò)程漏隐。
懸掛：反本能，放下經(jīng)驗(yàn)性評(píng)判奴迅。
感知：?jiǎn)?dòng)右腦接收?qǐng)鲇蚰芰壳嘣穑椒潘桑漳芰吭蕉嗳【撸蟓h(huán)節(jié)中突破的力量越大脖隶。心動(dòng)，再腦動(dòng)暇检。

右半邊精思環(huán)節(jié)也需要右腦思考产阱。如果時(shí)間充裕，甚至可以用世界咖啡來(lái)架構(gòu)块仆，充分發(fā)散大家的想象力构蹬，看能否找出創(chuàng)新的問(wèn)題解決方案。
U形思考的結(jié)尾榨乎，還要回到左腦思考怎燥，把生發(fā)的智慧轉(zhuǎn)化具體行動(dòng)瘫筐。
組織需要均衡發(fā)展左右腦思考能力蜜暑，而過(guò)度強(qiáng)化左腦，抑制右腦呢你策肝，而內(nèi)董會(huì)訓(xùn)練才更加重要肛捍。看到問(wèn)題之众，于是分分鐘聚焦問(wèn)題討論拙毫，是欲速則不達(dá)的，下屬腦動(dòng)心不動(dòng)棺禾。
愛因斯坦說(shuō)缀蹄，老用同一種方法解決問(wèn)題，卻期望不同結(jié)果是不可能達(dá)成的膘婶。不疾而速缺前。
我們正進(jìn)入一個(gè)右腦時(shí)代，左腦功能正越來(lái)越被計(jì)算機(jī)代替悬襟，而右腦的想象和創(chuàng)新能力是關(guān)鍵衅码。而右腦思考是需要有意識(shí)持續(xù)訓(xùn)練的，個(gè)人如此脊岳，組織更加如此逝段。內(nèi)董會(huì)正是這種訓(xùn)練垛玻。

撬動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的支點(diǎn)

任何學(xué)過(guò)的知識(shí)，3個(gè)月不用就還給老師了奶躯。想要學(xué)習(xí)真正有效帚桩，解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

• 一、如何激發(fā)學(xué)習(xí)者內(nèi)在學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)嘹黔，讓他真正想要朗儒；
• 二、如何激發(fā)應(yīng)用動(dòng)機(jī)参淹，把學(xué)到的用到實(shí)際工作醉锄。

突破口在于把學(xué)習(xí)和他最想解決的問(wèn)題連接起來(lái)，以問(wèn)題作為學(xué)習(xí)的發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)浙值。內(nèi)董會(huì)的過(guò)程就是如此恳不，帶著真實(shí)問(wèn)題，帶回真實(shí)的开呐、動(dòng)態(tài)的烟勋、鮮活的、有具體情境的學(xué)習(xí)筐付，而非靜態(tài)知識(shí)卵惦，并且?guī)Щ亟ㄗh和方法去用。

行動(dòng)學(xué)習(xí)更多針對(duì)中基層員工瓦戚，也圍繞解決實(shí)際問(wèn)題展開沮尿，而內(nèi)董會(huì)針對(duì)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，兩者結(jié)合確立了組織學(xué)習(xí)的原點(diǎn)：一切學(xué)習(xí)著眼于當(dāng)下要解決的問(wèn)題较解，從問(wèn)題出發(fā)吸收和消化知識(shí)畜疾。

O2O 玩轉(zhuǎn)組織學(xué)習(xí)

U lab
MOOC（大型開放式網(wǎng)路課堂）
O2O （online to offline）學(xué)習(xí)模式
培訓(xùn)師必然向私董教練和引導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)型。

不插電的管理會(huì)議

從“下載模式”“淺時(shí)代”脫離出來(lái)印衔，通過(guò)集體U型思考和對(duì)話有極高“深價(jià)值”啡捶。

從學(xué)習(xí)到進(jìn)化

KK的失控論要回答三個(gè)時(shí)代之問(wèn)：

• 如何到達(dá)你想去卻有找不到路的領(lǐng)域？
• 如何到達(dá)你無(wú)法想象的領(lǐng)域奸焙？
• 如何開辟全新的領(lǐng)域瞎暑？

持續(xù)的內(nèi)董會(huì)，是在場(chǎng)域中全息互動(dòng)式的感知与帆，包括語(yǔ)言了赌、聲音、肢體鲤桥、情緒和意志等揍拆。驅(qū)動(dòng)互動(dòng)的主要力量是群體對(duì)話，每一次對(duì)話是上一次基礎(chǔ)上的進(jìn)化茶凳。進(jìn)化維度有三：

• 信任層面
• 關(guān)懷層面
• 挑戰(zhàn)層面

內(nèi)董會(huì)的三根理論支柱

• 系統(tǒng)思考：《第五項(xiàng)修煉》
  缺乏這種能力的組織像沒(méi)有雷達(dá)導(dǎo)航的飛行器嫂拴，容易迷失播揪。企業(yè)家知道其重要性，但如何培養(yǎng)卻是不清楚的筒狠。要做到時(shí)間猪狈、空間和角色三條線上的系統(tǒng)思考：

1、跨時(shí)間的系統(tǒng)思考：雷軍小米五年不上市的策略原因辩恼；
企業(yè)家長(zhǎng)能“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”雇庙，但高管沒(méi)有及時(shí)溝通，統(tǒng)一思想灶伊，導(dǎo)致高管覺得老板不過(guò)一時(shí)頭腦發(fā)熱疆前，造程隔閡猜忌，損傷團(tuán)隊(duì)士氣和執(zhí)行力聘萨。
私董會(huì)可以幫助老板個(gè)人的長(zhǎng)期思考通過(guò)有效溝通轉(zhuǎn)化為高管團(tuán)隊(duì)的集體思考竹椒。

2、空間線上的系統(tǒng)思考：
高管團(tuán)隊(duì)面對(duì)的大多問(wèn)題米辐，即使表現(xiàn)為單一只能部門的問(wèn)題胸完，究根問(wèn)底后，會(huì)發(fā)現(xiàn)是跨部門翘贮、跨職能的系統(tǒng)性問(wèn)題赊窥，需要團(tuán)隊(duì)通力合作，而非矛頭指向彼此狸页。
團(tuán)隊(duì)形成空間上的系統(tǒng)思考能力锨能，遇事就不會(huì)簡(jiǎn)單相互指責(zé)，而是和利益相關(guān)方共同探究問(wèn)題本質(zhì)肴捉。

• 場(chǎng)論學(xué)習(xí)
  心理學(xué)家勒溫的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)中首次提出團(tuán)隊(duì)場(chǎng)論概念腹侣。提出兩個(gè)重要論點(diǎn)：

1叔收、組織實(shí)際是一個(gè)場(chǎng)齿穗，這個(gè)場(chǎng)內(nèi)動(dòng)力變化極大影響其中人們的行為和思考方式；

2饺律、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成一個(gè)更緊密的內(nèi)場(chǎng)窃页，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的集體變革去轉(zhuǎn)變個(gè)人比一個(gè)一個(gè)地去轉(zhuǎn)變?nèi)菀椎枚啵行У枚唷?/p>

這在一個(gè)角度解釋复濒，為何一對(duì)一不能成為組織幫助管理這發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的主要形式脖卖。這就像明星球員改變不了球隊(duì)成績(jī)一樣，更重要的是圖啊對(duì)經(jīng)常一起演練巧颈，配合越來(lái)越嫻熟畦木，信任度越來(lái)越高，提升默契砸泛。是團(tuán)隊(duì)塑造個(gè)人十籍，而非相反蛆封。

私董應(yīng)有能力把問(wèn)題當(dāng)成一面鏡子，讓參與者反觀到自己勾栗，得到極具價(jià)值的啟發(fā)和感悟惨篱。而且因?yàn)閰⑴c者不同而靈活調(diào)整，面對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富围俘，獨(dú)立思考能力強(qiáng)的資深管理者砸讳，私董抽離多介入少，否則界牡，就需介入多一些簿寂。

誰(shuí)是問(wèn)題用人，對(duì)于私董會(huì)的氛圍有重大影響宿亡。企業(yè)一把手可以作為問(wèn)題擁有人的前提是他開放度夠高陶耍。這種情況，帶來(lái)的好處包括：1她混、通過(guò)高管集體探究企業(yè)家問(wèn)題背后的問(wèn)題烈钞，大家更好的理解其決策思路，凝聚共識(shí)坤按，上下同欲毯欣。2、幫助企業(yè)家完善思路臭脓，把原來(lái)單一的指責(zé)酗钞，轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)自己以為想明白的很多事情其實(shí)沒(méi)有想明白，以為講明白的来累，沒(méi)有將明白砚作。

薩提亞說(shuō)過(guò)：一個(gè)身心健康的人，一定是高自尊和內(nèi)外一致的人嘹锁。團(tuán)隊(duì)健康也是如此葫录，企業(yè)家一味指責(zé)下屬能力不濟(jì)，造車的結(jié)果是圍繞他身邊的是毫無(wú)自尊心的無(wú)能者领猾，真正優(yōu)秀的人是不能忍受動(dòng)輒想罵誰(shuí)罵誰(shuí)的老板的米同。內(nèi)外一致也是一樣重要，內(nèi)外一致時(shí)生命能量最高摔竿，他想的就是他說(shuō)的面粮，他說(shuō)的就是他做的，能量順暢继低，不糾結(jié)熬苍。團(tuán)隊(duì)也如此，成員愿意講真話袁翁，才能讓真正問(wèn)題浮出水面柴底，之后才能群策群力钱磅，高效解決。
內(nèi)董會(huì)是打造隱性知識(shí)的生發(fā)場(chǎng)域似枕，符合日本管理大師野中郁次郎提出的知識(shí)螺旋上升模型盖淡。

• U型變革
  U型理論的魅力在于整合正念修行、系統(tǒng)思考凿歼、顛覆式創(chuàng)新和變革領(lǐng)導(dǎo)力褪迟。左邊任脈即陰脈，主血答憔；右邊是組織督脈即陽(yáng)脈味赃，主氣。
  只談企業(yè)文化和遠(yuǎn)大理想虐拓，執(zhí)行力低下的組織心俗，為陰盛陽(yáng)衰；
  只埋頭干活蓉驹，少有反躬自省的組織城榛，為陽(yáng)盛陰衰。
  要想打通任督二脈态兴，組織要培養(yǎng)和內(nèi)在源頭連接的能力狠持。而這源頭是我們的盲區(qū)，集體心智中平時(shí)很少去覺察和審視的區(qū)域瞻润。這盲區(qū)包括兩大區(qū)間：
  1喘垂、我們不知道我們知道的東西，即組織長(zhǎng)期運(yùn)行中形成的集體潛意識(shí)绍撞，組織外面看不見正勒、摸不著，但組織內(nèi)部人習(xí)以為常而不自知的傻铣；
  2章贞、我們不知道我們不知道的東西，其中一部分是我們以為已經(jīng)想清楚實(shí)際不清楚的矾柜，另一部分是我們以為有共識(shí)實(shí)際還沒(méi)有共識(shí)阱驾，需要進(jìn)一步探索和溝通的。

為了聯(lián)結(jié)源頭怪蔑，我們需要高度關(guān)注組織場(chǎng)域內(nèi)的注意力結(jié)構(gòu)，因?yàn)樽⒁饬υ谀膬荷ゼ觯瑳Q定集體的思維模式缆瓣，又會(huì)決定員工的行為模式，最終決定組織的績(jī)效成果虹统。
以手機(jī)行業(yè)的興衰來(lái)說(shuō)：摩托羅拉關(guān)注點(diǎn)在“移動(dòng)+電話”弓坞，結(jié)果被關(guān)注“手機(jī)+電腦”的諾基亞顛覆隧甚，而諾基亞又被關(guān)注“互聯(lián)網(wǎng)加手機(jī)”的蘋果顛覆。諾基亞研發(fā)的投入高于蘋果幾十倍渡冻，但整體組織注意力都放在錯(cuò)誤方向上戚扳，因此沒(méi)有收到扭轉(zhuǎn)的成效。
很多民營(yíng)企業(yè)族吻，過(guò)往20年粗放增長(zhǎng)中帽借，沒(méi)有什么聚焦點(diǎn)，就斗不過(guò)更加有專注的企業(yè)超歌；也有企業(yè)過(guò)分關(guān)注砍艾，只盯著一個(gè)方向，看不到其他巍举，也不行脆荷。因此不定期反思自己的注意力，進(jìn)行必要調(diào)整懊悯，就會(huì)進(jìn)入諾基亞困境蜓谋，被人趕下神壇。

覺察團(tuán)隊(duì)的注意力結(jié)構(gòu)炭分，需要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)觀能力孤澎，重新檢視關(guān)鍵問(wèn)題底層的思維方式，看到哪些到了必須舍棄的時(shí)間欠窒，將過(guò)去和未來(lái)在當(dāng)下聯(lián)結(jié)覆旭，找到自我顛覆，創(chuàng)造未來(lái)的新入口岖妄。

奧托教授的U型理論指出型将，內(nèi)觀開始于傾聽，集體傾聽分四個(gè)層次：
1荐虐、第一層下載式傾聽：威權(quán)金字塔型的組織（看問(wèn)題基本條件反射七兜，頭痛醫(yī)頭，不痛就算了）
表面聽福扬，世界內(nèi)心不斷根據(jù)已有的思維框架進(jìn)行評(píng)判腕铸。很多企業(yè)老板是這樣的。這種狀態(tài)铛碑，團(tuán)隊(duì)的注意力結(jié)構(gòu)狠裹，只能是以老板為中心的，其他人不過(guò)陪襯汽烦。下屬只講老板想聽涛菠，愛聽的，真實(shí)聽不到，問(wèn)題真實(shí)也看不到俗冻〗甘澹“我是我”

2、第二層事實(shí)式傾聽：扁平平分權(quán)型組織（能夠反思做事方法迄薄，通過(guò)重設(shè)流程啟動(dòng)變革琅关，屬于20世紀(jì)80年代流程重組的路數(shù)，屬于運(yùn)營(yíng)層面的問(wèn)題讥蔽。而今卓越運(yùn)用只是基本條件涣易，但不夠）

開始能懸掛，不再急于評(píng)判勤篮，可以認(rèn)真了解問(wèn)題真相都毒。此時(shí)團(tuán)隊(duì)會(huì)議容易進(jìn)入爭(zhēng)論中，各不相讓碰缔。但這比一團(tuán)和氣要好账劲，KK的《失控》指出的，對(duì)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)而言金抡，均衡即死亡瀑焦，而適度沖突才是促動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)化的力量。組織也一樣梗肝，獨(dú)立思考榛瓮，愛較真，真關(guān)切的團(tuán)隊(duì)必然有沖突巫击≠飨“我聽到你，聽到我”

3坝锰、第三層同理式傾聽：分散網(wǎng)絡(luò)型組織（會(huì)反省做事思路粹懒，必要時(shí)可以重塑思維引領(lǐng)變革，以GE為例顷级≠旃裕互聯(lián)網(wǎng)思維的變革也是，但依然是跟隨弓颈，而非引領(lǐng)的境界帽芽。）
進(jìn)入同理狀態(tài)，陳述人心態(tài)要夠開放翔冀，讓同伴能進(jìn)入导街，其次聽的人夠入神，可以把自己放下橘蜜，才能走進(jìn)別人的內(nèi)心深處菊匿，穿針眼付呕。
此層计福，集體注意力的焦點(diǎn)從系統(tǒng)內(nèi)躍升到系統(tǒng)外跌捆，彼此的邊界開始融解，不再是你的問(wèn)題象颖，不是我的問(wèn)題佩厚。團(tuán)隊(duì)開始看每個(gè)成員的行為如何塑造整個(gè)系統(tǒng)∷刀“你中有我抄瓦，我中有你”，真正的對(duì)話開始陶冷。類似腸道蠕動(dòng)钙姊，幫團(tuán)隊(duì)將獲得的知識(shí)內(nèi)化為信念的見識(shí)，進(jìn)而見識(shí)轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)集體行動(dòng)的膽識(shí)埂伦。

4煞额、第四層生成式傾聽：生態(tài)型組織（強(qiáng)大在于具有集體感知未來(lái)，連接未來(lái)和創(chuàng)造未來(lái)的能力沾谜，自我感知膊毁、自我學(xué)習(xí)和自我進(jìn)化的能力。擁有再生源頭的能力基跑，見人所未見婚温，思人所未思，行人所未行媳否。）
集體智慧生發(fā)階段栅螟，所有人站在系統(tǒng)的高度思考問(wèn)題，上下一心篱竭，共同創(chuàng)造力图，有種自然流現(xiàn)的感覺。放下個(gè)人室抽，成就整體共贏搪哪。“你我不分”

一個(gè)如何抓住互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇打造全方位服務(wù)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的議題中坪圾，參與討論的銷售事業(yè)部的負(fù)責(zé)人思想轉(zhuǎn)變的案例晓折。

聯(lián)結(jié)源頭不是一次性的事，而是要持續(xù)養(yǎng)成兽泄，不斷強(qiáng)化聯(lián)結(jié)能力的過(guò)程漓概。

外董會(huì)中，團(tuán)隊(duì)U型思考常左強(qiáng)右弱病梢，幫助企業(yè)一把手認(rèn)知自我胃珍；
內(nèi)董會(huì)中梁肿，強(qiáng)調(diào)左右并重，畢竟內(nèi)董會(huì)要驅(qū)動(dòng)具體的集體行動(dòng)觅彰，光走心不夠吩蔑。

U型理論包容性很強(qiáng)，可從身心靈角度填抬，也可從跨界創(chuàng)新的角度解讀烛芬，更可以從變革管理的角度。而內(nèi)董會(huì)來(lái)說(shuō)飒责，變革的角度更有價(jià)值赘娄。當(dāng)今挑戰(zhàn)不是一次變革解決的，要通過(guò)連續(xù)變革宏蛉，才可能走到時(shí)代前列遣臼。

內(nèi)董會(huì)的是與非

• 內(nèi)董會(huì)是間隔連續(xù)式的領(lǐng)導(dǎo)行為干預(yù)，而非傳統(tǒng)的集中式培訓(xùn)拾并；
  一般四周或六周一次揍堰，在觸動(dòng)之后產(chǎn)生行為變化，衰減至零之前辟灰，下一次干預(yù)又來(lái)了个榕，這樣不斷固化新的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，形成習(xí)慣芥喇。

• 內(nèi)董會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的中醫(yī)式保健護(hù)理西采，而非傷筋動(dòng)骨的西醫(yī)手術(shù)；
  團(tuán)隊(duì)健康決定組織健康继控，需要行之有效的日常機(jī)制不斷護(hù)理械馆，而非等到健康惡化后在大換血，動(dòng)手術(shù)武通。跟人體保健一樣霹崎，發(fā)病動(dòng)手術(shù)都是大傷元?dú)獾摹?br> 所以內(nèi)董會(huì)，不期待一次會(huì)議后發(fā)生奇跡冶忱，要堅(jiān)持做下去尾菇，就像心腦的保養(yǎng)。

• 內(nèi)董會(huì)是幫助高管成員理清思路囚枪、凝聚共識(shí)的對(duì)話場(chǎng)派诬，而非標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)。

對(duì)于高管链沼，思路決定出路默赂，內(nèi)董會(huì)的目的不是解決一個(gè)具體的問(wèn)題，而是以對(duì)整個(gè)組織至關(guān)重要的核心問(wèn)題為抓手括勺，引發(fā)團(tuán)隊(duì)深層對(duì)話缆八，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力曲掰，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力。所以內(nèi)董會(huì)中奈辰，不會(huì)糾結(jié)于解決細(xì)節(jié)問(wèn)題栏妖，而是把焦點(diǎn)聚焦系統(tǒng)問(wèn)題的整體性上。
所以是團(tuán)隊(duì)修煉方式冯挎，只是用到了一些行動(dòng)學(xué)習(xí)的工具和方法而已底哥。

• 內(nèi)董會(huì)強(qiáng)調(diào)高管集體圍繞關(guān)鍵問(wèn)題的深度對(duì)話咙鞍，而非一味教練提問(wèn)房官。
  內(nèi)董會(huì)是把高管團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來(lái)演練、來(lái)修行续滋，利用平級(jí)互動(dòng)產(chǎn)生的動(dòng)力和壓力來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升翰守。效果優(yōu)于單獨(dú)請(qǐng)一對(duì)一教練。

• 內(nèi)董會(huì)是促動(dòng)團(tuán)隊(duì)變革創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)疲酌，而非簡(jiǎn)單混搭的翻轉(zhuǎn)式課堂蜡峰。
  奧托教授在U型變革指出，組織的變革之旅要經(jīng)歷共啟愿景朗恳、共同感知湿颅、共啟聯(lián)結(jié)、共創(chuàng)原型粥诫，共同創(chuàng)造五個(gè)階段油航。而私董會(huì)一年的會(huì)議設(shè)計(jì)中，就可以設(shè)計(jì)相應(yīng)話題和小組活動(dòng)怀浆，持之以恒推動(dòng)組織變革谊囚。著眼于解決企業(yè)真問(wèn)題，并以此為支點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)組織變革执赡。