今天分享OPPM《一頁(yè)紙IT項(xiàng)目管理》第六章：企業(yè)資源規(guī)劃項(xiàng)目的管理。
這一章的主要內(nèi)容是如何使用OPPM進(jìn)行企業(yè)資源規(guī)劃項(xiàng)目的管理，理解在項(xiàng)目的生命周期中OPPM的使用感帅。作者以具體的他們公司的cornerstone 項(xiàng)目（搭建新的計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)）為例子來展示整個(gè)項(xiàng)目過程中OPPM如何發(fā)揮作用强饮。
（一）該項(xiàng)目相關(guān)背景和經(jīng)驗(yàn)。
看到書上的這個(gè)例子忍级，就想起我們公司持續(xù)了好幾年的新的ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目的整個(gè)過程帆谍。雖然我了解的不是很多，但是從我有限的接觸來看幾乎和書上所說的例子的吻合度是非常高的轴咱。
首先是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)科技的發(fā)展汛蝙，舊的系統(tǒng)已經(jīng)不適用于現(xiàn)在以及未來的發(fā)展，所以有了這個(gè)更新系統(tǒng)的項(xiàng)目朴肺。
有了項(xiàng)目需求之后窖剑，首先的第一步是進(jìn)行評(píng)估，并請(qǐng)了顧問戈稿，確定明確的目標(biāo)西土。對(duì)各種硬件平臺(tái)和軟件包和顧問的評(píng)估，這些發(fā)生在項(xiàng)目啟動(dòng)前一年鞍盗。
早期為整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)了三個(gè)階段：
1. 當(dāng)前業(yè)務(wù)模型分析需了，可能的未來狀態(tài)跳昼、差距和未來IT評(píng)估；
2. 在實(shí)施評(píng)估方面向供應(yīng)商征求建議（RFP）援所；
3. 高級(jí)遷移計(jì)劃庐舟，從當(dāng)前的遺留系統(tǒng)遷移到目標(biāo)系統(tǒng)。
中間遇到的一些問題：
1. 項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分按時(shí)啟動(dòng)住拭，供所有財(cái)務(wù)部門使用挪略，這很重要。
2. CIO辭職滔岳，聘請(qǐng)了一位新的CIO杠娱。
3. 不同的供應(yīng)商的部署計(jì)劃不同。剛開始OPPM主要是對(duì)不同的供應(yīng)商的各種計(jì)劃進(jìn)行編輯谱煤、綜合和協(xié)調(diào)摊求，而這些計(jì)劃并沒有很好的集成到一起。各家供應(yīng)商都堅(jiān)持自己的方法刘离，不愿意妥協(xié)室叉，因此無法形成一個(gè)互相依賴的整體。后來硫惕，他們才意識(shí)到必須采用自己的計(jì)劃茧痕。OPPM成為了這些問題中導(dǎo)航到文檔。
4. 最初他們得到的建議是做一次“大爆炸式”的轉(zhuǎn)換恼除，即關(guān)閉遺留系統(tǒng)踪旷，開啟新的系統(tǒng)。而他們清晰地看到這個(gè)方案的極大風(fēng)險(xiǎn)豁辉，在各種壓力下提出新的轉(zhuǎn)移方案：同時(shí)使用遺留系統(tǒng)和新系統(tǒng)令野，新系統(tǒng)逐漸進(jìn)入角色。所有新業(yè)務(wù)核心客戶都被構(gòu)建到新系統(tǒng)中气破，同時(shí)原有業(yè)務(wù)仍在遺留系統(tǒng)上運(yùn)行，并逐漸轉(zhuǎn)換堵幽。最后證明這個(gè)選擇是對(duì)的、是明智的。
5. 項(xiàng)目初期努咐，他們雇用了大量專業(yè)顧問苦蒿。在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，項(xiàng)目的承擔(dān)者從顧問變?yōu)閱T工與顧問的組合渗稍，慢慢的所有業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是公司內(nèi)部人員了团滥，所有顧問都不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。最后顧問全離開了項(xiàng)目灸姊，是整個(gè)項(xiàng)目成為內(nèi)部項(xiàng)目。這樣做的好處有：一成本降低秉溉，時(shí)間線就不再受到預(yù)算的壓力力惯，因此能夠添加功能。二公司內(nèi)部人員的態(tài)度變化和主人翁感增強(qiáng)召嘶。并且由于內(nèi)部人員并不能立即完全勝任顧問的全部工作，這迫使員工掌握更多的知識(shí)弄跌，對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)也是有利的。
6: 當(dāng)項(xiàng)目遇到極大的障礙時(shí)铛只，有以下4個(gè)關(guān)鍵因素力挽狂瀾：
1）公司董事會(huì)和高管層的耐心、鼓勵(lì)和并通過OPPM進(jìn)行的坦誠(chéng)的溝通淳玩。
2）有一個(gè)經(jīng)受過考驗(yàn)、有能力谊惭、有決心的團(tuán)隊(duì)。他們致力于尋求比現(xiàn)有最好方法更好的未來解決方案圈盔。
3）方法學(xué)上的改變，一次只交付一個(gè)功能塊驱敲，沒有完全關(guān)閉舊系統(tǒng)宽闲。
4）消除了在聘請(qǐng)顧問時(shí)面對(duì)的成本和時(shí)間壓力众眨。一個(gè)重要的變化是：在項(xiàng)目的前半部分容诬，我們密切監(jiān)控成本，但是在后半部分已經(jīng)不需要跟蹤這些成本了览徒，因?yàn)闆]有顧問，成本就是公司自己的人員費(fèi)用纽什。公司從管理咨詢成本過渡到管理系統(tǒng)性能和自己的業(yè)務(wù)指標(biāo)措嵌。
（二）題外話的故事
在項(xiàng)目的早期階段芦缰，他們邀請(qǐng)登山家Todd Skinner進(jìn)行一個(gè)演講。讓項(xiàng)目成員敬佩其決心和毅力浪规，并且從他的“登上巖壁”理論受益良多。
“登上巖壁”理論：
1）山是將一隊(duì)人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的催化劑
2）你不知道的東西罗丰，山會(huì)交給你再姑。
3）每座山都是由繩長(zhǎng)構(gòu)成的萌抵，每段繩長(zhǎng)都是由一步一步構(gòu)成的元镀。
4）重要的不是墜落，而是你從墜落學(xué)到的知識(shí)栖疑，以及應(yīng)用這些知識(shí)的方式。
5）暴風(fēng)雪的嚴(yán)重程度和持續(xù)時(shí)間都沒有意念遇革、動(dòng)力和士氣重要卿闹。
中間部分是結(jié)合具的OPPM表格談它的應(yīng)用，這里沒有表格和詳細(xì)案例萝快，不詳細(xì)介紹。
最后揪漩，分享一段項(xiàng)目相關(guān)文字，其CEO貼在了他桌子后面的墻上：
在任何項(xiàng)目的開始奄容，人們都充滿了極大的熱情，
然后是懷疑蜀细，
然后是恐慌，
尋找過錯(cuò)方奠衔，
最后是對(duì)無辜者的懲罰，
和對(duì)無功人員的獎(jiǎng)勵(lì)涣觉。
——德國(guó)前總理施密特
PS：相信我血柳，以上內(nèi)容已經(jīng)是把這一章節(jié)最晦澀難懂的部分去掉了。
