彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》 墓造，也是屬于常讀常新的書。現(xiàn)在锚烦，我對它還處于一個仰望的階段滔岳，像一個少年聽智慧老人講人生感悟，意思好像都知道挽牢，要說完全理解又有點迷茫谱煤。所以繼續(xù)我的老一套做法，在讀書筆記的梳理中禽拔，偶遇“頓悟”的瞬間刘离。
剛開始對于這本書，我潛意識是有些排斥的睹栖。因為自己從小到大都不喜歡當(dāng)管理者硫惕，覺得自己管好自己就可以了，為何要去管理別人野来？所以對于管理類的書恼除，都唯恐避之不及。但是，我還是無法抗拒各個渠道的人都在告訴我這本書有多好豁辉。好奇心驅(qū)使著我去看這本書令野，才知道自己之前有多幼稚。
彼得·德魯克對于管理者的定義超出了我的理解徽级，他說：
在一個現(xiàn)代的組織里气破，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任餐抢，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果现使，那么他就是一位管理者。
這個觀點讓我覺得耳目一新旷痕。
什么是知識工作者碳锈？我們可以從它的反面來認(rèn)識它，它的反面是體力勞動者欺抗。如果說售碳，體力勞動者還只是要求“把事情做對”，按照工作流程佩迟，完成指定的工作事項团滥，例如制成了多少雙鞋子及其質(zhì)量如何，通潮ㄇ浚可以用數(shù)量和質(zhì)量來進行評判灸姊。但是，知識工作者卻要求能夠“做對的事情”秉溉，清醒地認(rèn)知什么是對的事情力惯，如何去實施，如何實現(xiàn)組織績效召嘶，重視的是效率父晶。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)弄跌，自覺地做出貢獻(xiàn)甲喝，自覺地追求工作效益。不過铛只，受體制埠胖、人際關(guān)系、個人性格等因素的影響淳玩，我們有多少人能夠說在工作中一直堅持“做對的事情”直撤，是一個無愧的知識工作者、卓有成效的管理者呢蜕着？
現(xiàn)代人越來越意識到了時間的稀缺谋竖。所以，我們會焦慮，會為工作上蓖乘、生活上浪費的時間而扼腕〈盖模現(xiàn)代社會已經(jīng)成為一個由各種組織構(gòu)成的社會。我們的成功需要與他人的協(xié)作驱敲，取決于我們在組織中的工作是否能取得成效铁蹈，自己是否能成為一個卓有成效的管理者宽闲。卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關(guān)鍵資源众眨，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標(biāo)志。
如何成為一個卓有成效的管理者容诬？彼得·德魯克提了以下幾方面的建議娩梨。
一、必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方
他們所能控制的時間非常有限览徒，他們會有系統(tǒng)地工作狈定，來善用這有限的時間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作习蓬，他們往往會從時間安排上著手纽什。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點躲叼。然后他們管理自己的時間芦缰，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后枫慷，再將“可自由運用的時間”让蕾，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟或听，是管理者有效性的基礎(chǔ)： ?記錄時間探孝； ?管理時間； ?統(tǒng)一安排時間誉裆。 有效的管理者知道顿颅，時間是一項限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量足丢，都會受到最稀有資源的制約粱腻。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源霎桅，就是時間栖疑。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經(jīng)熟悉的事滔驶，只能做他曾經(jīng)做過的事遇革。
我們要將非生產(chǎn)性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步萝快，可以試問自己下列幾個問題锻霎。 首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間揪漩，無助于成果旋恼。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做奄容，會有什么后果冰更？”如果認(rèn)為“不會有任何影響”昂勒，那么這件事便該立刻取消。第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果戈盈？”還有一項時間浪費的因素奠衔，是管理者自己可以控制并且可以消除的塘娶，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)
他們并非為工作而工作刁岸，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去难捌，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段膝宁，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果根吁？”
3.有效的管理者善于利用長處
包括自己的長處、上司的長處击敌、同事的長處和下屬的長處介返。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事沃斤。他們不會把工作建立在自己的短處上圣蝎，也絕不會去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域
在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中衡瓶，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果徘公。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序哮针。他們知道：要事第一关面。重要的事先做坦袍，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法等太，否則反倒會一事無成捂齐。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策
他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題缩抡，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟奠宜。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷瞻想，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物压真。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多内边，但一定是根本性的決策榴都。他們需要的是正確的戰(zhàn)略待锈，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)漠其。 以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題竿音。
二和屎、卓有成效的管理者的用人四原則
1.卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任
職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能犯錯春瞬。因此柴信，他們絕不會設(shè)計一個“不可能達(dá)成”的職位，換言之宽气，不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職位随常。這一條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了萄涯，這就肯定是一個常人無法勝任的職位绪氛，這個職位就必須重新設(shè)計。
2.職位的要求要嚴(yán)格涝影，而涵蓋要廣
合理的職位枣察，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣燃逻，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果序目。
3.先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么
換言之伯襟，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件叛赚，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。
4.在用人之所長的同時红伦，必須容忍人之所短
林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長召调，而不求其人是個“完人”蛮浑。 當(dāng)然，林肯之所以懂得這種用人之道艺沼，也是經(jīng)過了一番周折的蕴掏。在這以前，他曾先后選用了三四位將領(lǐng)挽荡，選用標(biāo)準(zhǔn)都是他們必須無重大缺點即供。但結(jié)果是，雖然北軍擁有人力物力的絕對優(yōu)勢青自，在1861~1864年間卻沒有取得任何進展。反之延窜，南方的李將軍手下雷滚，從杰克遜起，幾乎沒有一位將領(lǐng)不是滿身都是大小缺點呆万。但李將軍并不在意车份，因為他知道他所用的人，每一位都各有所長出爹。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發(fā)揮严就。所以，在那段時期渐行，林肯麾下每一位“無缺點”的將領(lǐng)铸董，一個一個都被李將軍手下?lián)碛小耙患贾L”的將領(lǐng)擊敗了。
而且蕴忆，有效的管理者也知道悲幅，任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)夺艰。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。 運動場上每出現(xiàn)一個新紀(jì)錄豌习，這個新紀(jì)錄必成為全世界的運動員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。多年來既荚，誰也沒有打破4分鐘跑1英里的紀(jì)錄栋艳。但后來羅杰·班尼斯特打破了紀(jì)錄。于是晴叨，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀(jì)錄矾屯，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個紀(jì)錄。 領(lǐng)導(dǎo)人和一般人之間總有一段差距孙技。領(lǐng)導(dǎo)人的績效高了，一般人也競相爭高牵啦。有效的管理者一定明白這層道理：提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難势似。所以僧著，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才栅迄，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位皆怕，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處愈腾，而不介意其缺點。當(dāng)然悦即，如果缺點足以阻礙其長處的發(fā)揮橱乱，則另當(dāng)別論。
