關于作者
本書作者約翰·杜爾是硅谷的一位傳奇風險投資人泳梆，被稱為“風險投資界的邁克爾?喬丹”勃黍。他目前是風險投資公司凱鵬華盈的合伙人懦砂、董事長姐扮，也是包括谷歌和亞馬遜在內的很多公司的早期投資者和董事會成員抬探。他還曾在美國奧巴馬政府期間子巾，擔任白宮就業(yè)和競爭力委員會成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力驶睦。
關于本書
杜爾自己多年來使用OKR砰左，還在不同規(guī)模和性質的企業(yè)和組織中推廣OKR。他在本書里介紹了如何使用OKR场航，實現(xiàn)增長缠导。他還邀請包括比爾·蓋茨等在內的OKR的實踐者，以第一人稱的方式溉痢，講述自己使用OKR的故事僻造，通過生動的案例，展示OKR的魔力孩饼。
核心內容
OKR髓削，指的是“目標和關鍵結果”。這是一種目標和績效管理方式镀娶，更是一種內部溝通機制立膛。在實踐OKR的過程中，必須和CFR結合起來梯码，以季度為周期宝泵，開啟OKR的循環(huán)。隨著員工對OKR的理解不斷加深轩娶，OKR的作用也會逐漸顯示出來儿奶。OKR的適用范圍很廣，不僅可以應用在組織中鳄抒，也可以用在自我成長領域闯捎。
前言
OKR椰弊，就是Objectives and Key Results的縮寫，直接翻譯過來瓤鼻，就是“目標與關鍵結果”的意思秉版。這是一個目標管理和績效考核的工具。
一說到績效考核娱仔，你可能馬上就會想起KPI沐飘，也就是關鍵績效指標游桩。這兩個工具的區(qū)別在哪兒呢牲迫？最直接的區(qū)別是，KPI有明確的考核指標借卧，跟獎金激勵掛鉤盹憎，但是OKR更側重目標管理，跟升職加薪?jīng)]有直接關系铐刘。KPI是一種壓力管理方法陪每，能讓你為了完成考核指標而埋頭工作，但你有可能只顧得上完成指標镰吵，而不管實際效果檩禾。OKR則是一種愿景管理方法，讓你工作時不會偏離方向疤祭，取得實實在在的進步盼产。
OKR現(xiàn)在是一個非常熱門的管理話題，這本書要講的勺馆，就是如何使用這個工具戏售。
咱們先設想一下，如果你是一位投資人草穆，在1999年的秋天灌灾，你剛給一家初創(chuàng)公司投資了1200萬美元，占了12%的股份悲柱，拿到了一個董事會的席位锋喜。如果一切順利，這家公司應該能達到10億美元市值豌鸡，你的投資將增值到1.2億美元嘿般。帶著這樣的念頭，你去問公司的兩位創(chuàng)始人怎么看直颅。結果一位創(chuàng)始人告訴你博个，他們的目標是100億美元，而且這100億美元不是市值功偿，而是營業(yè)收入盆佣。這意味著這家公司的市值要達到1000億美元往堡，這比你的想法還要高出將近一百倍。
聽到這共耍，你會是什么感覺虑灰？這就是本書的作者約翰·杜爾，當年與谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林見面的真實場景痹兜。杜爾是硅谷的一位傳奇風險投資人穆咐，被稱為“風險投資界的邁克爾?喬丹”，他目前是風險投資公司凱鵬華盈的合伙人字旭、董事長对湃，也是包括谷歌和亞馬遜在內的很多公司的早期投資者和董事會成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間遗淳，擔任白宮就業(yè)和競爭力委員會成員拍柒，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
然而屈暗，杜爾聽了佩奇和布林的想法也有點吃驚拆讯。杜爾知道，這兩個人有技術养叛、有野心种呐、也有創(chuàng)業(yè)勁頭，但就是缺乏管理經(jīng)驗弃甥。于是爽室，杜爾把OKR這種管理方法介紹到了谷歌公司。
從谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林開始潘飘，到谷歌的每一名員工肮之，都會以季度為單位，不斷公布和校準公司和個人層面的OKR卜录，這一習慣一直延續(xù)至今戈擒，從未中斷。在谷歌工作的每一個人艰毒，都會自覺地把自己的OKR放在自己的網(wǎng)頁上筐高，所有人都能看到。如果你的網(wǎng)頁是空白的丑瞧，你自己都會不好意思柑土。就是這樣有點陰差陽錯，在谷歌公司從一家“獨角獸”發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“巨無霸”的過程中绊汹，OKR成為了重要的推手稽屏。
為什么杜爾對OKR非常熟悉呢？OKR是英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫最早創(chuàng)建的西乖。1970年代狐榔，杜爾在英特爾公司工作的時候坛增，就從格魯夫那里學會了OKR。杜爾不但在工作中一直使用OKR薄腻，還把這個工具介紹給他投資的公司收捣。他在這本書里，也介紹了大量使用OKR取得優(yōu)異成果的案例庵楷。
接下來罢艾，我將分兩部分來給你解讀這本書，第一部分尽纽，我們來詳細介紹OKR這個工具咐蚯。第二部分我們來介紹，OKR該怎么使用蜓斧。
第一部分
首先咱們來說第一部分仓蛆，OKR是什么睁冬？剛才我們介紹過挎春，OKR這三個字母，代表了“目標和關鍵結果”豆拨。目標直奋，就是你想要達成什么，也就是解決“是什么”的問題施禾，它是方向脚线。關鍵結果，則是你要如何達成目標弥搞，也就是解決“怎樣做”的問題邮绿，它是衡量指標。我們分別來看這兩個關鍵詞攀例。
咱們先說目標船逮。設定目標并不是一個難事，每個組織粤铭、每個人都有自己的目標挖胃。但是，設定一個正確的目標梆惯，卻并不容易酱鸭。在回答“是什么”這個問題之前，你還要先確定垛吗，為什么要設立這個目標凹髓，要找到目標的“意義感”。很多企業(yè)會把達到一定的銷售額或者利潤作為目標怯屉，但一個數(shù)字是無法真正起到激勵作用的蔚舀。
而目標一旦有了意義防泵，整個團隊都會一往無前。杜爾投資的一家公司蝗敢，就給他留下了深刻的印象捷泞。這是一家用大數(shù)據(jù)的方式，為所服務的客戶管理員工健康信息的公司寿谴。這家公司的創(chuàng)始人吉妮曾在谷歌醫(yī)療工作锁右。吉妮曾經(jīng)全力以赴地做了一件在經(jīng)濟上意義不大的事情。當時公司只有15個人讶泰，手頭還有很多其他工作咏瑟，她依然拿下了美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計劃項目，并克服諸多困難痪署，在一年內完成了這個項目码泞。一開始杜爾也并不理解，后來他才知道吉妮為什么要這樣做狼犯。吉妮9歲的時候余寥，一家人去迪士尼樂園玩。但她的弟弟卻發(fā)作了癲癇悯森，家人手忙腳亂宋舷。吉妮一家都是韓國移民，父母英語不好瓢姻，吉妮必須幫家人申請公共醫(yī)療補助祝蝠。如果失敗，不僅她弟弟的病無法醫(yī)治幻碱，他們全家也會破產(chǎn)绎狭。吉妮挺了過來，但她不希望再有人遇到類似的情況褥傍。所以儡嘶，美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計劃項目，對于吉妮而言摔桦，就是她為低收入人口醫(yī)療保障計劃做出的貢獻社付。
想清楚一個具有說服力的“為什么”，目標的設定才會有使命感邻耕。目標不能只是某一句話鸥咖、某個數(shù)字或某個獎項，作者心中的好目標兄世，至少要滿足三個條件：首先啼辣，這個目標必須是重要而具體的；其次御滩，這個目標必須是行動導向的鸥拧；第三党远，這個目標必須是鼓舞人心的。
舉一個公益組織的例子富弦。愛爾蘭搖滾樂隊U2樂隊的主唱博諾就對這三個標準很有心得沟娱。博諾創(chuàng)建了一個公益組織，初衷是跟全球的貧困問題和疾病問題奮戰(zhàn)腕柜。但你一聽也能發(fā)現(xiàn)济似，這只能算是一個宏大的愿景，不是目標盏缤。目標必須是具體的砰蠢，于是博諾把目標設定為兩個，一是替世界上最貧困的國家解除債務唉铜，這是為了解決貧困問題台舱；二是讓全球所有國家都能獲得抗艾滋病的藥物，這是為了解決疾病問題潭流。這兩個目標把一個抽象的愿景具體化了竞惋。而且，因為有了國家債務幻枉、抗艾滋病這兩個具體抓手碰声，又給具體的行動指明了方向。當一筆筆債務被償還熬甫、一車車藥物被送到患者手中時，這些反饋蔓罚，又能對工作人員起到激勵作用椿肩。在這兩個目標的引領下，博諾的公益組織影響力越來越大豺谈，包括奧巴馬在內的各界人士也都紛紛給他站臺宣傳郑象。
有了“為什么”和“是什么”，接下來咱們該說說“怎樣做”茬末，也就是關鍵結果的問題了厂榛。
杜爾也給出了一個好的關鍵結果的標準：首先這個關鍵結果必須是明確的，不能含糊其辭丽惭。其次這個關鍵結果必須要有明確的完成時間击奶。三是這個關鍵結果既要有挑戰(zhàn)性，也要務實责掏，應該是屬于必須蹦一下才能實現(xiàn)的結果柜砾。四是這個關鍵結果必須是可以衡量的，也就是說换衬，是完成了痰驱，還是沒完成证芭，有一個明確的標準，不能有中間的模糊地帶担映。最后這個關鍵結果必須是可被事后驗證的废士。
咱們來舉個例子分別說說。2008年蝇完，現(xiàn)在的谷歌公司總裁皮查伊湃密，當時還在負責谷歌工具欄的開發(fā)。他接到了一個項目四敞，目標是做出世界上最好的網(wǎng)絡瀏覽器泛源。要實現(xiàn)這個目標，需要將什么作為關鍵結果呢忿危。是瀏覽器的下載量么达箍？是瀏覽器的好評數(shù)量么？是瀏覽器的使用時長么铺厨？皮查伊和團隊討論了很多天缎玫，最終確定了一個關鍵結果：瀏覽器的使用人數(shù)。因為他們相信解滓，用戶自己會判斷哪個瀏覽器更好用赃磨。
2008年當年，皮查伊將關鍵結果定為：在一年的時間里洼裤，讓瀏覽器的使用人數(shù)達到2000萬邻辉。這個關鍵結果非常明確，完成時限是一年腮鞍，非常具有挑戰(zhàn)性值骇，但是憑借谷歌搜索以及其他產(chǎn)品當時聚集的1.47億的訪問量，也并不是不可能實現(xiàn)移国。2000萬這個數(shù)字吱瘩，就是衡量標準，在一年之后迹缀，可以非常容易地進行驗證使碾，關鍵結果是達成了還是沒達成。因此祝懂，這就是一個好的關鍵結果票摇。而后來的故事，你可能已經(jīng)知道了嫂易，谷歌推出的Chrome瀏覽器兄朋，現(xiàn)在已經(jīng)是全世界使用人數(shù)最多的瀏覽器，全球市場份額超過60%，遠遠超過了Windows系統(tǒng)自帶的IE瀏覽器颅和。
了解了目標和關鍵結果傅事，接下來我們再來說說OKR能發(fā)揮什么作用。這里峡扩，杜爾把使用OKR的企業(yè)看作是一個超級英雄蹭越，OKR能夠提供四種利器，第一種利器教届，是讓整個組織聚焦在最重要的事情上响鹃。第二種利器，是促進團隊的協(xié)同案训。第三種利器买置，是對責任進行追蹤。第四種利器强霎，是挑戰(zhàn)不可能忿项。分別來解釋一下。
第一種利器很好理解城舞，設定OKR的過程轩触，會逼著你把最重要的幾個目標挑出來，然后專注在這些目標上家夺。至于什么是最重要的目標脱柱，每個人、每個組織所處的形勢不一樣拉馋，判斷標準也不一樣榨为。而且，還可以通過縮短時間周期椅邓，提高目標的重要性柠逞。
舉個例子。著名視頻網(wǎng)站YouTube被谷歌收購后景馁，流量排到了世界第三位，這已經(jīng)是很厲害的成績了逗鸣。不過負責主頁管理的產(chǎn)品經(jīng)理里克·克勞發(fā)現(xiàn)合住，只有很少一部分用戶會登錄網(wǎng)站，大部分用戶不登錄撒璧，而不登錄就體驗不到保存視頻透葛、訂閱頻道這樣的服務。這就意味著卿樱，YouTube的很多重要功能沒人用僚害。為了解決這個問題，克勞和他的團隊設定了一個為期六個月的OKR繁调，要改善網(wǎng)站的登錄體驗萨蚕。這個OKR一路往上匯報到谷歌CEO拉里·佩奇那里靶草，佩奇覺得，這個目標很重要岳遥，并把它提升到了公司層面奕翔。而且，佩奇縮短了這個OKR的周期浩蓉，從六個月縮短到了三個月派继。這下，全公司都開始重視用戶登錄這個目標捻艳〖菘撸克勞的團隊遇到什么問題，也能得到優(yōu)先的支持认轨。最后绅络，這個團隊成功地實現(xiàn)了目標。
你看好渠，設定OKR的過程昨稼，就是一個排序和取舍的過程，那些最重要的事情會“浮出水面”拳锚，幫你專注在最重要的事情上假栓。
OKR提供的第二種利器，是促進團隊協(xié)同霍掺。因為OKR的溝通機制是透明的匾荆。設置OKR的過程，是組織內部非常難得的一次溝通機會杆烁。每個人制定好OKR之后牙丽，必須全部公開，這也就讓每個人都知道組織內部的其他人兔魂，當下最關注的事情是什么烤芦。比如作者杜爾自己，就會把自己的目標寫在紙上析校，貼在身邊的白板上构罗。別人路過他的工位，都能一眼看到智玻。
當所有人的目標都清晰可見的時候遂唧，溝通成本就會大幅降低。美國有一款很火的健身應用吊奢，叫MyFitnessPal盖彭，在拿到A輪投資之后，這家公司就開始使用OKR。公司的產(chǎn)品經(jīng)理多召边，提的需求也多铺呵，但是工程師團隊面臨著先做哪些需求、后做哪些需求的問題掌实。于是陪蜻，這家公司之后的OKR會議上，各個部門的負責人會把下一階段的需求先說出來贱鼻，再一起商量如何協(xié)同宴卖，并把討論結果寫到OKR中，隨后公之于眾邻悬。OKR的作用就在于症昏，每開一次這樣的會議，協(xié)同效果就能增進一些父丰。
OKR提供的第三種利器肝谭，是責任追蹤。因為關鍵結果具有明確性蛾扇，很難糊弄過關攘烛。我們舉一個蓋茨基金會的例子。慈善行為的效果很難評判镀首，蓋茨基金會在2000年成立的時候坟漱，就擁有200億美元的真金白銀，而且按照它的運作機制更哄，蓋茨基金會每年要花出去至少10億美元芋齿。那怎么評價這10億美元的使用效果呢？蓋茨基金會采用了OKR成翩。蓋茨基金會的一個目標觅捆，是消滅麥地那龍線蟲病，這曾經(jīng)是一種在非洲很多國家肆虐的疾病麻敌。蓋茨基金會采取了循序漸進的方式栅炒，從最嚴重的地區(qū)開始，每年設定新的關鍵結果术羔，盯住一個數(shù)字职辅，就是發(fā)病人數(shù)。只要這個人數(shù)減少聂示，就說明工作是有效的。目前簇秒，這個疾病全球每年發(fā)病人數(shù)已經(jīng)從2000年的7500多例鱼喉，下降到2015年的22例，距離最終根除的目標已經(jīng)非常接近了。
OKR提供的第四種利器扛禽，是挑戰(zhàn)不可能锋边，這指的是OKR會激勵人不斷向更高的結果邁進。咱們還是說谷歌Chrome瀏覽器這個例子编曼。第一年豆巨，當時的負責人皮查伊和團隊設定的關鍵結果是七天活躍用戶數(shù)達到2000萬。皮查伊心里清楚掐场，達到這個關鍵結果很難往扔，但是他也知道，不斷挑戰(zhàn)能力極限也是很重要的熊户。這一年萍膛，盡管Chrome的網(wǎng)頁加載速度比競品高出10多倍，但結果還是只完成了不到1000萬嚷堡。不過蝗罗，收獲是，Chrome瀏覽器的市場份額達到了3%蝌戒，而且使用過Chrome的人都喜歡它串塑，這對增長產(chǎn)生了復合效應。于是北苟，第二年桩匪，皮查伊和團隊將關鍵結果定為5000萬。你可能要說粹淋，前一年的2000萬都沒有完成吸祟，這一年定為5000萬，是不是有點草率了桃移？皮查伊不是這么想的屋匕。前一年的失敗，讓他思考問題更深入借杰。他想要傳遞給團隊的想法是过吻，盡管我們沒有達到目標，但我們正在為突破這一障礙奠定基礎蔗衡，我們需要解決一個非诚怂洌基本的問題：為什么讓人們嘗試使用新瀏覽器如此困難？皮查伊開始轉向電視營銷绞惦，在電視上投放廣告逼纸。但那一年依然只完成了3700萬。第三年济蝉，皮查伊和團隊將關鍵結果定到一個億杰刽。這促使皮查伊重新思考Chrome業(yè)務的增長點菠发。Chrome在這一年從只能在Windows系統(tǒng)上使用，變成了可以在多個操作系統(tǒng)上使用贺嫂，從而擴大了用戶群滓鸠。而且，他們還給那些休眠的用戶發(fā)提醒第喳，提醒他們使用Chrome糜俗。到年底時，他們超額完成了既定的關鍵結果曲饱，七天活躍用戶達到了一億一千一百萬悠抹。
Chrome這個案例，體現(xiàn)了OKR催人奮進的力量渔工。它讓你能夠緊追關鍵結果锌钮，最終會超出你的想象。
了解了OKR的內涵和能提供的四種利器引矩，在設定OKR的過程中梁丘，依然會碰到很多“坑”。作者在書中就給出了幾條原則旺韭，幫助咱們躲開這些“坑”氛谜，這幾條原則包括：一是不要自上而下地設定OKR；二是要勇于失敗区端，OKR不要與個人的績效掛鉤值漫；三是要始終保持耐心和決心。
咱們先看第一條原則织盼，不要自上而下地設定OKR杨何。也就是說，不能從上到下地攤派目標沥邻。
我們來看一個案例危虱。假設有這么一支橄欖球隊，總經(jīng)理的目標就是要為球隊所有者賺錢唐全，因此他給自己設定兩個關鍵結果埃跷，一是贏下“超級碗”，也就是美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟的冠軍邮利；二是球隊的主場上座率要達到90%弥雹，這樣才會創(chuàng)造更多的收益。
總經(jīng)理的OKR延届，分解到球隊主教練剪勿，他的目標就是奪得超級碗冠軍，關鍵結果就會包括每場比賽進攻上要拿下多少分數(shù)方庭，而防守上又不能讓對手拿下多少分數(shù)等窗宦。之后赦颇，再往下分解到進攻教練、防守教練赴涵，直到分解到每一個球員。與此同時订讼，市場營銷的負責人髓窜，則會把總經(jīng)理的另一個關鍵結果，主場上座率達到90%欺殿，一一分解到團隊中去寄纵。
這樣自上而下的方法，咱們在設定KPI的時候脖苏，可能很熟悉程拭，因為建立KPI指標，首先就是要明確組織級KPI棍潘。接下來恃鞋，各部門的主管再進行分解，建立部門級KPI亦歉。最后恤浪，再進一步細分為個人KPI。雖然看上去很明確肴楷，但是很容易變成搞攤派水由。
設定OKR，應該是自下而上的赛蔫，前提是給每一個人充分的自由砂客。對于這支橄欖球隊來說，應該是從每一名隊員開始呵恢，制訂自己的OKR鞠值。比如我是一名進攻球員，那我的OKR不應該是進攻教練告訴我的瑰剃，而應該是自己主動去設定的齿诉。在設定的過程中當然要考慮很多因素，包括我去年完成了多少次得分晌姚、和隊友的默契程度如何粤剧、球隊的戰(zhàn)術選擇等。當我把自己的OKR設定好后挥唠，球隊會再根據(jù)整體的需要抵恋，跟我溝通帜篇，把我最終的OKR確定下來柳弄。因為這個目標是我自己設定的卿堂，因此我會更有意愿去完成它嚣潜。而且前邊我們還說過，OKR需要公開世囊，這樣就能促成更多的合作别瞭，在組織內部盡可能多地形成橫向的、縱向的聯(lián)系株憾。這是一個形成集體共識的過程蝙寨。
咱們再來看第二條原則，勇于失敗嗤瞎，OKR不要與個人的績效掛鉤墙歪。
OKR必須是具有挑戰(zhàn)性的，是用來把人們帶出舒適區(qū)的贝奇，因此要明確失敗是不可避免的虹菲。比如在谷歌掉瞳，就有兩個OKR籃子毕源，一類是要達成的目標菠赚，必須在給定時間內完成；一類是延展性的目標衡查，失敗率在40%左右瘩欺。谷歌公司設定的OKR拌牲，還跟職務升遷俱饿、年終獎多少無關塌忽。這是OKR和KPI另一個非常關鍵的區(qū)別拍埠，它不是用來給每個人論功行賞的，而是用來給每個人確定前進節(jié)奏的土居。只有這樣枣购，每個人才能沒有后顧之憂地去追求關鍵結果擦耀。
不過，盡管OKR只是一個指引眷蜓，而不是一個成績。但由于有的人對自己會過于嚴格吁系，而有的人對自己又過于寬松白魂，所以制定之后上岗，還需要團隊領導來進行干預調整。
最后一條原則是要始終保持耐心和決心逞姿。
使用OKR是一個過程捆等，總是會有錯誤续室。所以，OKR也不是一成不變的明郭，可以靈活調整丰泊。作者在推廣OKR的過程中就發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)要完整地走完三到四次設定OKR的流程话侄，才能真正上手学赛。之后隨著使用次數(shù)的增多年堆，員工對OKR的理解也會逐步加深变丧。
以上就是第一部分的內容绢掰，OKR是一種目標和績效管理工具，代表目標和關鍵結果攻晒。目標是帶有啟發(fā)性的哑芹，就像遠方的地平線炎辨。而關鍵結果則要接地氣碴萧，就像眼前要翻越的山峰。OKR能夠提供聚焦破喻、協(xié)同曹质、追蹤、挑戰(zhàn)不可能四種利器羽德，在使用OKR的時候，需要堅守三條原則章蚣，避開過程里的坑姨夹。
第二部分
下面，我們進入本書第二部分的解讀峭沦，如何使用OKR逃糟。
在書中履磨，作者給出了一個和OKR配套的機制，也就是CFR剃诅，指的是對話（Conversation）矛辕、反饋（Feedback）、識別（Recognition）聊品。通過一起使用OKR和CFR翻屈，可以形成快速的反饋循環(huán)，持續(xù)改進，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織結構和資源配置刽宪，幫助組織實現(xiàn)關鍵結果圣拄，并最終實現(xiàn)目標毁欣。作者把這個過程，稱為績效持續(xù)管理饭耳。
谷歌公司使用OKR执解，在硅谷是非常有名的。咱們就以谷歌公司為案例，看看怎么把OKR和CFR結合在一起使用耕姊。
在谷歌公司茉兰，一個典型的OKR循環(huán)，是從開年前4到6周坯约，也就是每年11月中旬或者12月初開始的，這時要對整個公司一季度和全年OKR進行頭腦風暴闹丐。在12月中旬被因，要確認整個公司一季度和全年的OKR卿拴，并公布出來梨与。新年到來后粥鞋，團隊就要開始CFR的第一個步驟：對話，圍繞一季度的OKR進行充分溝通壕曼。每個人先要提出自己這一季度的目標，不過這個目標會被挑戰(zhàn)楣富，直到達成共識伴榔，這個步驟大概有一周的時間。第一周后塘安，就要在全公司范圍內援奢，公布每個人一季度的OKR。因為每個人的OKR都會被公開切黔，如果誰沒有設定OKR具篇，全谷歌的人都知道，因此也不需要誰催诗芜，你就會覺得不好意思伏恐，會主動去溝通栓霜，把自己的OKR設定好。
在整個季度中秤掌，就要進行CFR的第二個步驟：反饋鹰霍，不斷追蹤和確認OKR的進展情況。具體的反饋周期茂洒，會根據(jù)項目的情況各有不同。有些處于關鍵節(jié)點的項目渠羞，甚至需要每天都要反饋次询，研究第二天如何調整。有些已經(jīng)成熟的項目屯吊，可能一周才需要反饋一次盒卸。
最后，到了3月下旬摘投，就要根據(jù)OKR的完成情況進行打分虹蓄，也就是CFR的第三個步驟：識別。也就是要評價這一個季度的OKR完成情況圆凰。為了更好地完成識別這個步驟体箕，谷歌還設計了一套打分系統(tǒng)挑童，這套系統(tǒng)自動產(chǎn)生識別結果站叼，不能人為干涉。打分的區(qū)間是0-1分投储，并且采取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬于綠燈區(qū)玛荞，就是基本或者很好地完成了關鍵結果呕寝，下一步可能要設定更有挑戰(zhàn)性的目標了；0.4-0.6分屬于黃燈區(qū)客蹋，雖然取得了進展，但沒有能夠完成關鍵結果番电，下一個周期還需要更加努力辆琅；0-0.3分屬于紅燈區(qū)涎跨，沒有在完成關鍵結果上，取得實質性的進步撞牢。如果已經(jīng)好幾次都處于紅燈區(qū)叔营，很可能就要考慮這個項目的可行性問題了。
在谷歌的OKR環(huán)境下畜挥，能完成70%婴谱，就被認為是成功的谭羔。你不必將每一個OKR都變成綠色华糖，因為這也不能說明你的工作做得非常出色瘟裸，只能說明你的關鍵結果設定得太低了。OKR不是讓你獲得滿足感的话告，而是要讓你有驅動力的。如果你小富即安佛呻，不去追求更大的成功病线，也不是谷歌需要的人才再扭。
咱們還是回到Chrome的例子夜矗。第一年的關鍵結果是使用人數(shù)達到2000萬，實際達成了1000萬罢荡，得分是0.5分，屬于黃燈區(qū)区赵，所以這個項目依然有繼續(xù)推進下去的可能浪南。當時的負責人皮查伊和團隊也在不斷通過對話和反饋，尋找解決方案络凿。第二年的關鍵結果是使用人數(shù)達到5000萬絮记，結果是實際達成3700萬，得分是0.7分派敷，這已經(jīng)進入綠燈區(qū)了撰洗，說明工作已經(jīng)開始逐漸進入正軌差导。所以在下一年，皮查伊和團隊才有信心把關鍵結果定為使用人數(shù)一個億，并使用了前所未有的推廣力度埠对，配合產(chǎn)品穩(wěn)定性和用戶體驗的提升项玛。最終的結果是超額完成，得分超過了1分襟沮，Chrome瀏覽器也完成了“起飛”的過程。
剛才我們說過膀跌，谷歌會把目標放在兩個籃子里捅伤，一個籃子里放那些完成可能性比較大的目標，一個籃子里放那些天馬行空祠汇、異想天開的目標熄诡。所以凰浮，如果第二個籃子里的任務被打了低分，進入紅色區(qū)域屿良，一定程度上講惫周，也是正常的。這第二個籃子存在的意義喷橙，就是讓人永不滿足登舞，繼續(xù)向新的目標發(fā)起挑戰(zhàn)菠秒。
當CFR的一個循環(huán)結束之后，新的循環(huán)馬上就開始了言缤，可以說是無縫銜接禁灼。全公司就開始對第二季度的OKR開展頭腦風暴弄捕，開啟新一輪的對話步驟导帝。這時穿铆，可以增加之前沒有設定的目標，但是不能刪除已有的悴务、但是已經(jīng)不打算去完成的目標，即便這些目標已經(jīng)過時羡疗、或者已經(jīng)沒有意義了别洪，依然要留在那里。這些被放棄的目標痒钝，忠實地記錄著使用OKR過程中出現(xiàn)的偏差送矩，這對于未來更好地使用OKR哪替，也是非常珍貴的一筆財富凭舶。
好，以上就是第二部分的內容匆背。這一部分身冀，我們介紹了為了更好地讓OKR落地，作者還提供了CFR珍促，也就是對話兄墅、反饋隙咸、識別的一套機制。把OKR和CFR結合起來藏否，企業(yè)才能持續(xù)實現(xiàn)績效持續(xù)管理充包。
總結
最后基矮，我們再來回顧一下本書的主要內容。OKR本砰，是目標和關鍵結果的意思钢悲，這是一種目標和績效管理方式莺琳，更是一種內部溝通機制。目標就是你想要達成什么珍手，也就是解決“是什么”的問題珠十。關鍵結果則是你要如何達成目標凭豪，解決“怎么做”的問題嫂伞。但是，在設定目標和關鍵結果之前撰豺，一定要想清楚“為什么”的問題拼余。在實踐OKR的過程中匙监，必須和CFR結合起來小作，以季度為周期顾稀，開啟OKR的循環(huán)坝撑。隨著員工對OKR的理解不斷加深巡李，OKR的作用也會逐漸顯示出來。
杜爾把OKR比作是一把“瑞士軍刀”塔沃，適用范圍很廣蛀柴。對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言矫夯，OKR幫助企業(yè)利用并專注于有限的資源；對于在擴張階段的企業(yè)制肮，OKR可以促進企業(yè)整合新的資源递沪；對于一家大型公司款慨，OKR則可以確保員工與企業(yè)的使命、價值觀保持一致檩奠。但是埠戳，OKR是一種工具整胃，而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案在岂，無法取代強而有力的企業(yè)文化，也無法產(chǎn)生強大的領導力。
OKR不僅可以應用在組織中祠丝，也可以用在自我成長領域写半。吳軍老師就曾在專欄《硅谷來信》中詳細介紹過，他是怎么給2017年第一季度設定OKR的单芜，后來又對自己的OKR評估打分。
