2017年第24本書
原書約21萬字，我們?yōu)槟釤挒榧s1.1萬字干貨烂瘫，助您讀透《精益創(chuàng)業(yè)》。
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解 讀 書 籍
《精益創(chuàng)業(yè)》
? 薦 語
我們正處于全球創(chuàng)業(yè)的興盛時代，甚至你要是沒有一個創(chuàng)業(yè)的BP桩皿，你都不好意思在飯局上張口。但創(chuàng)業(yè)不僅是一個理想場再菊，更是一個殘酷的戰(zhàn)場摹闽，可謂是“當下創(chuàng)業(yè)如美人，不許人間見白頭”根盒！
但我們看到的是Facebook在6年間病毒一樣驚人的速度傳播钳幅，微信短短兩年獲得了6億用戶……那么它們的成長都有什么樣的秘訣和規(guī)律，能不能偷師一二炎滞？
《精益創(chuàng)業(yè)》就是這樣一本創(chuàng)業(yè)寶典：她提倡企業(yè)進行驗證性學習敢艰，以最小的成本和檢驗方式來驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求。靈活調(diào)整方向册赛，挖掘用戶需求钠导，優(yōu)化產(chǎn)品以及創(chuàng)新核算。這些都有助于各種規(guī)模的組織者森瘪，重新思考企業(yè)的運轉(zhuǎn)牡属，找到最適合自己的跑道！
創(chuàng)業(yè)者都處在不確定性風暴的中心扼睬，面對瞬息萬變的未來逮栅，每個創(chuàng)業(yè)者必須要先拋開自己的BP，聞一絲創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)場的硝煙窗宇，《精益創(chuàng)業(yè)》絕對是你創(chuàng)業(yè)的必修課措伐！
作 者 簡 介
埃里克·里斯，IMUV聯(lián)合創(chuàng)始人及CTO军俊，哈佛商學院駐校企業(yè)家侥加，其“精益創(chuàng)業(yè)”的理念被《紐約時報》、《華爾街日報》粪躬、《哈佛商業(yè)評論》担败、《赫芬頓郵報》等多家媒體廣泛報道矗蕊。他還為多家新創(chuàng)企業(yè)、大型公司及風險投資公司提供商業(yè)及產(chǎn)品戰(zhàn)略方面的咨詢服務(wù)氢架。
目 錄
PART 1? 愿景
第一章? 開端
第二章? 學習
第三章? 實驗
PART 2? 駕馭
第四章? 飛躍
第五章? 測試
第六章? 衡量
第七章? 轉(zhuǎn)型還是堅持
PART 3? 加速
第八章? ? 批量
第九章? ? 成長
第十章? 適應(yīng)
第十一章? 創(chuàng)新
精 華 解 讀
PART 1? 愿景
“愿景”篇把創(chuàng)新管理作為一門新的學科傻咖。詳細解釋了，誰是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家岖研？什么是新創(chuàng)企業(yè)卿操？并闡述了一種讓新創(chuàng)企業(yè)評估其進展的新方法，稱為“經(jīng)證實的認知”（Validated Learning）孙援。
第一章：開端
創(chuàng)業(yè)管理
對于豪情萬丈的創(chuàng)業(yè)者來說害淤，傳統(tǒng)管理方式這張舊船票怎能登上新創(chuàng)企業(yè)這艘“新客船”？他們害怕傳統(tǒng)管理方式引起官僚主義拓售，或扼殺創(chuàng)造力窥摄。 很多人采取了“想做就做”的態(tài)度，避免任何形式的管理础淤。不幸的是崭放，這種嘗試也以失敗告終。
我們正處在一個全球創(chuàng)業(yè)的興盛時代鸽凶，但是機遇中暗礁四伏币砂。因為針對新創(chuàng)企業(yè)，我們?nèi)狈η逦墓芾矸妒讲＝模鎰?chuàng)業(yè)就是要致力于避免這些失敗决摧。
精益創(chuàng)業(yè)的根基
精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)。后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫發(fā)展出來的凑兰。它的原則中包括吸取每位員工的知識和創(chuàng)造力掌桩、把每批次的規(guī)模縮小姑食、實時生產(chǎn)和庫存管理波岛，以及加快循環(huán)周期。精益創(chuàng)業(yè)在“創(chuàng)業(yè)”這個背景下對上述這些概念加以改造矢门，它用科學的認知作為衡量標準盆色，我們可以發(fā)現(xiàn)并消除令創(chuàng)業(yè)者苦惱的浪費根源灰蛙。
創(chuàng)業(yè)的綜合理論應(yīng)該說明一個處于初期階段的企業(yè)的所有功能：愿景和概念祟剔、產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售摩梧、擴展規(guī)模物延、合作與分銷，以及架構(gòu)與組織的設(shè)計仅父。
新創(chuàng)企業(yè)的目標在于弄明白到底要開發(fā)出什么東西：它既是顧客想要的叛薯，還得是顧客愿意盡快付費購買的浑吟。換言之，強調(diào)要求同時兼具快速循環(huán)運作和對顧客的認知耗溜、遠大理想组力，以及壯志雄心。
案例：
亨利·福特一直是最成功抖拴、最知名的創(chuàng)業(yè)家燎字，用汽車比喻新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該剛巧合適。內(nèi)燃機汽車是由兩個非常重要的反饋循環(huán)驅(qū)動的阿宅。第一個反饋循環(huán)是引擎候衍。氣缸中每次微小的爆炸都提供了讓車輪轉(zhuǎn)動的推動力，也帶動下一次爆炸點火洒放。如果不能精確掌握這一反饋循環(huán)的運作時機蛉鹿，引擎就會爆缸拋錨。
新創(chuàng)企業(yè)有著相似的引擎設(shè)備往湿，我們把它稱為“增長引擎”妖异，雖然不同的企業(yè)面對的市場和顧客不一樣，但每一款新產(chǎn)品领追、每一項新特征和每一市場方案随闺，都是改善增長引擎的一次嘗試。新創(chuàng)企業(yè)生命周期中的大部分時間都用于提升產(chǎn)品蔓腐、營銷矩乐、運營。
第二個反饋循環(huán)是方向盤回论。正是對方向的控制散罕，使駕駛汽車與其它大多數(shù)運輸方式區(qū)別開來。
精益創(chuàng)業(yè)的方式是教你如何駕馭一家新創(chuàng)企業(yè)傀蓉。你需要的不是基于眾多假設(shè)制訂復雜的計劃欧漱，而是可以通過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷調(diào)整，我們把這個過程稱為“開發(fā)—測量—認知”的反饋循環(huán)葬燎。通過這樣一個駕駛過程误甚，我們可以知道什么時候是急轉(zhuǎn)彎時刻∑拙唬或者窑邦，我們是否應(yīng)該“堅持”走在當前的道路上。
在這個駕駛過程中壕探，你清楚目的地所在冈钦，一個腦海中的目的地：創(chuàng)造一項成功改變世界的業(yè)務(wù)，我們把它稱為新創(chuàng)企業(yè)的愿景李请。為了實現(xiàn)這個愿景瞧筛，企業(yè)制定了戰(zhàn)略厉熟，包括商業(yè)模式、產(chǎn)品方案設(shè)計较幌、對合作方和競爭對手的看法揍瑟，以及誰是顧客的設(shè)想，產(chǎn)品是這個戰(zhàn)略的最終結(jié)果乍炉。產(chǎn)品在優(yōu)化的過程中不斷改變月培，也就是“調(diào)整引擎”。但是恩急，總的愿景卻很少變化杉畜。創(chuàng)業(yè)者都有志看到企業(yè)達成目標。每次挫敗就是一個了解如何達到彼岸的機會衷恭。
何謂新創(chuàng)企業(yè)此叠？
新創(chuàng)企業(yè)是一個由人組成的機構(gòu)，在極端不確定的情況下随珠，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)灭袁。
這其中并沒有提及企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)或經(jīng)濟領(lǐng)域窗看，也就是說任何一個在極度不確定情況下開發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的人茸歧，都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。
第二章：學習
作為一名創(chuàng)業(yè)者显沈，最煩惱的是公司有沒有朝著建立成功業(yè)務(wù)的方向邁進软瞎。有很多創(chuàng)業(yè)者最后不得不在面對失敗時，安慰自己說：就當交了學費吧拉讯！但是涤浇，交學費是蒼白無力的說辭。你沒法用它投資或消費魔慷，你無法把它回饋給顧客只锭，你也會讓投資者、員工在你身上浪費金錢和精力院尔。
在精益創(chuàng)業(yè)模式中蜻展，我們要重建“學習”的概念。我們將之稱為“經(jīng)證實的認知”邀摆，經(jīng)證實的認知不是事后諸葛亮纵顾，也不是掩飾失敗的好聽說法。它是一個實證的展示過程隧熙，讓團隊發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)當下和未來商業(yè)前景的真相片挂。它更加切實、精確贞盯，而且比市場預測或傳統(tǒng)的商業(yè)計劃更快速音念。
IMVU經(jīng)證實的認知
作者以自己創(chuàng)立IMVU的故事，來說明什么是經(jīng)證實的認知躏敢。創(chuàng)業(yè)之初闷愤，他們主要考慮的問題包括：應(yīng)該開發(fā)什么東西？針對誰件余？我們能進入并稱雄哪些市場讥脐？我們能創(chuàng)造出怎樣的持久價值，不至于隨著競爭而銷蝕啼器？
出色的戰(zhàn)略
IMVU決定進入即時通信市場旬渠，在2004年全球市場規(guī)模上億。但是大多數(shù)使用即時通信工具的顧客并沒有為這類產(chǎn)品付費端壳。他們的戰(zhàn)略是把大眾市場上傳統(tǒng)的即時通信告丢，和單位客戶收益高的三維視頻游戲及虛擬世界相結(jié)合。所以损谦，他們決定開發(fā)一個即時通信的附加產(chǎn)品岖免，在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)間運行。這樣照捡，顧客就不用更換即時通信供應(yīng)商颅湘，也不需要挪動他的朋友圈了。
發(fā)布
確定了這個戰(zhàn)略后栗精，IMVU開始投入緊張的工作闯参，6個月后他們的新產(chǎn)品發(fā)布了。但令人沮喪的是悲立，沒有一個人愿意使用他們的產(chǎn)品赢赊。盡管公司不斷改進產(chǎn)品基礎(chǔ)，也只說服了一小部分人掏錢購買產(chǎn)品级历。也就是說释移，公司的整個市場戰(zhàn)略分析完全錯誤，他們沒有使用小組討論或市場調(diào)查寥殖，顧客也無法告訴公司自己想要的是什么玩讳。
與顧客交談
公司最后決定和一些潛在的顧客談?wù)劊噲D說服他們下載自己的產(chǎn)品并邀請自己的好友一起玩嚼贡，最后都被無情地拒絕了熏纯。
在絕望中，IMVU開發(fā)了一個稱為ChatNow（意為“即時聊”）的功能粤策，用戶任意按鍵就能隨機和全世界任何地方在同一時刻按了鍵的人同聊樟澜。突然間，人們在客戶服務(wù)中評價：“哦，這個好玩秩贰！”并開始傳播開來霹俺。
ChatNow大獲成功，迫使公司不得不放棄之前的戰(zhàn)略計劃毒费。他們犯了最大的浪費問題：開發(fā)了一個顧客拒絕使用的產(chǎn)品丙唧。但是在IMVU早期關(guān)鍵幾個月中的所學所知，把IMVU領(lǐng)上了最終獲得突破性成功的道路觅玻。
價值VS浪費
IMVU早期將所有精力耗費在產(chǎn)品功能特性上想际，但到最后顧客根本沒去體驗。而IMVU在最初幾個月取得的真正進步是：開始了解什么為顧客創(chuàng)造了價值溪厘。
學習是新創(chuàng)企業(yè)進步的重要組成部分胡本，了解顧客所需之外的任何努力都可以不要。作者將這種學習稱為“經(jīng)證實的認知”畸悬，你很容易自以為清楚顧客想要什么侧甫，但在折騰了一推東西后發(fā)現(xiàn)毫無意義。因此傻昙，經(jīng)證實的認知必須要以從真實顧客那里收到的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)闺骚。
第三章：實驗
精益創(chuàng)業(yè)方法論重新構(gòu)建了新創(chuàng)企業(yè)的工作，它用實驗測試戰(zhàn)略妆档，觀察哪些方面是高明的僻爽，哪些方面是瘋狂的。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設(shè)前提下贾惦，預測將要發(fā)生的事件胸梆，接著再用實證的方法進行驗證。
化整為零
第一步要做的就是把大的愿景分解成一個個獨立的部分须板。作者把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個假設(shè)稱為價值假設(shè)和增長假設(shè)碰镜。
價值假設(shè)
價值假設(shè)就是你提供的這個東西，到底對于消費者有沒有價值习瑰，大家會不會為此而買單绪颖。只有這個假設(shè)成立，你才能做這件事情甜奄。
增長假設(shè)
增長假設(shè)就是你這個業(yè)務(wù)有價值柠横，但能不能很快傳播開，而且大家都樂意用课兄。
實驗也是產(chǎn)品
在精益創(chuàng)業(yè)模式中牍氛，實驗不僅僅是理論上的探尋，也是第一項產(chǎn)品烟阐。如果實驗是成功的搬俊，經(jīng)理人就可以確定戰(zhàn)略紊扬，招聘員工，開發(fā)產(chǎn)品了唉擂。實驗需要解決如下問題：
1.顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎餐屎？
2.如果有解決問題的方法，顧客會為之買單嗎楔敌？
3.他們會向我們購買嗎啤挎？
4.我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎驻谆？
成功不是實現(xiàn)一項產(chǎn)品功能卵凑，成功是學會如何解決顧客的問題。
案例：
在印度只有7%的家庭擁有洗衣機胜臊，很多人會將衣服送去給洗衣工洗勺卢。但是衣服在10天左右送還，而且洗得也不怎么干凈象对。阿克沙·米拉嗅到商機黑忱，他做了個實驗，將貨車改裝成大型洗衣機房勒魔，停在街角甫煞。目標就是證明人們會把衣服拿來，并支付洗衣費用冠绢。他的團隊成員發(fā)現(xiàn)抚吠，顧客很樂意把衣服交給他們洗。但是弟胀，顧客對貨車型的洗衣機心存疑慮楷力，擔心他們會帶著顧客的衣服跑路。為了打消顧客的疑慮孵户，團隊將貨車改造了一下萧朝，使它看上去更像個流動攤點，而且發(fā)現(xiàn)顧客常常要求燙衣服夏哭，支付雙倍的價在4小時內(nèi)拿回衣服检柬。這些早期實驗促使團隊確定了最終產(chǎn)品，他們業(yè)務(wù)增長迅速竖配。
PART 2? 駕馭
第四章? 飛躍
戰(zhàn)略基于假設(shè)
每個商業(yè)計劃都是從一系列假設(shè)開始的何址，在默認這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出一項戰(zhàn)略械念，并闡述如何實現(xiàn)企業(yè)愿景头朱。正是因為整個企業(yè)的成功都寄托在假設(shè)上，所以被稱為“信念飛躍”龄减。如果對了项钮，企業(yè)就建立在一塊正確的基石上；如果錯了，企業(yè)將岌岌可危烁巫。
類比和反證
把策略構(gòu)建基于和其它公司及行業(yè)的比較署隘，這種方式可以幫助我們找到那些并非“信念飛躍”式的假設(shè)。比如使用“類比”和“反證”的框架方法來制定策略亚隙。案例：
喬布斯拿ipod和索尼類比磁餐，索尼給人們解決了一個認知上的飛躍的問題：人們是否愿意在公眾場合戴著耳機聽音樂？隨聲聽證實沒有問題阿弃。接著喬布斯面臨的一個問題是诊霹，盡管人們愿意下載音樂，但卻不愿意為之付錢渣淳。音樂收費網(wǎng)站Napster做得并不好脾还，它是一個反證。這個反證促使喬布斯采用某種特殊方法促成付費入愧。布斯需要去驗證的是：人們既愿意戴著耳機到處走著聽鄙漏，還愿意為正版音樂付費，這才是真正形成了認知的飛躍棺蛛。結(jié)果證明喬布斯賭對了怔蚌。
現(xiàn)地現(xiàn)物
除了類比和反證，還有一招就是現(xiàn)地現(xiàn)物∨陨蓿現(xiàn)地現(xiàn)物是日本人最為推崇的一句話桦踊，也就是把戰(zhàn)略決策建立在對顧客的第一手的了解上。在解決這類問題時彤恶，一定要到現(xiàn)場钞钙，自己去看，去跟顧客了解情況声离，以便根據(jù)第一手信息芒炼，做出正確的商業(yè)決定。案例：
橫谷雄司負責塞納小廂式車的新款研發(fā)术徊，塞納的主要市場在北美本刽，但橫谷對北美市場了解很少。為了了解如何改良這款車型赠涮，他開車走遍全美50個州子寓、加拿大13個省和墨西哥所有地區(qū)。在各個小城鎮(zhèn)和大都市笋除，橫谷除了與顧客交談外斜友，就是租一輛當年款的塞納駕駛。C出發(fā)前垃它，橫谷就北美消費者對小廂式車的要求作出了一些重要假設(shè)鲜屏，而從這些第一手的觀察資料中烹看，他得以對這些假設(shè)進行評估。結(jié)果塞納的市場份額獲得了驚人增長洛史。
走出辦公大樓
創(chuàng)業(yè)者在不確定性高得多的情況下運作惯殊，他們面臨的是不同類型的挑戰(zhàn)。他們所要搜集的顧客也殖、市場土思、供應(yīng)商以及渠道的情況，都只存在于“辦公大樓之外”忆嗜。新創(chuàng)企業(yè)需要廣泛接觸并了解潛在客戶己儒，所以，別再黏在辦公椅上了霎褐，趕快走出去認識客戶址愿。案例：
斯考特·庫克在1982年構(gòu)想財捷公司的時候该镣，他的愿景在當時非常超前冻璃。當庫克一頭扎進創(chuàng)業(yè)時，他并沒有翻閱大量的市場調(diào)研資料损合，而是挑了兩本電話簿省艳，隨機致電給不同的人，詢問是否可以問他們幾個關(guān)于如何理財?shù)膯栴}嫁审。這些早期談話是用來回答一個“信念飛躍”式的疑問：人們是否感到付賬單很麻煩跋炕？結(jié)果確實如此。
與早期顧客接觸并不是為了尋找確切答案律适，而是大致確認我們潛在的客戶辐烂，以及他們的問題。有了這些了解捂贿，我們可以創(chuàng)建一個“顧客典型”纠修，將目標顧客具體化。確保每個產(chǎn)品開發(fā)團隊日常工作優(yōu)先順序的決策和企業(yè)希望吸引的顧客相符厂僧。
分析癱瘓癥
分析癱瘓癥經(jīng)常發(fā)生在一些經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者身上扣草，因為他們擁有特別多的分析工具，無休止地調(diào)整計劃颜屠。分析到最后就是在紙上做了無數(shù)次“路演”辰妙，但是浪費了大把的時間，等你最后找到了一個好的結(jié)果去做的時候甫窟，機會可能早就溜走了密浑。
如果分析太多是危險的，而不分析又會招致失敗粗井，那么創(chuàng)業(yè)者怎么知道何時應(yīng)該停止分析尔破、動手開發(fā)呢敬锐？我們可以用MVP（最小化可行產(chǎn)品）來測試一下。
第五章? 測試
一個最小化可行產(chǎn)品（MVP）有助于創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學習認知歷程呆瞻。它用最快的方式台夺，以最少精力完成“開發(fā)—測量—認知”的反饋循環(huán)。最小化可行產(chǎn)品的目的則是開啟學習認知的流程痴脾，而不是結(jié)束這個流程颤介。而且最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設(shè)計或技術(shù)方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設(shè)為目標赞赖。
案例：
Groupon是史上成長最快的企業(yè)之一滚朵，它們的主營業(yè)務(wù)是做團購。但當時創(chuàng)始人原本打算讓公司成為一個“集體行動平臺”前域，把人們聚集在一起辕近，解決一些獨自無法解決的問題，但成效大失所望匿垄。直到2008年末移宅，公司決定開始一些新的玩意兒，就是大家一起團購商品椿疗。最初團隊缺錢漏峰，他們就自己在網(wǎng)上發(fā)帖子。比如“進貨的T恤衫是紅色届榄，大號浅乔。如果你想要其它顏色或尺寸，請發(fā)電郵給我們铝条【肝”但是還是有很多人很喜歡。后來他們又以PDF文件的方式呈現(xiàn)它們的商品班缰，直到第一年七月贤壁，他們才把產(chǎn)品合理地拼湊在了一起。手動生成PDF文件鲁捏、簡單的博客芯砸，已經(jīng)足夠把Groupon推向破紀錄的成功并成為史上最快實現(xiàn)10億美元銷售收入的企業(yè)。
最小化可行產(chǎn)品的經(jīng)驗教訓在于给梅，不管某項工作在當時看起來多么重要假丧，只要在開啟認知流程所需之外的，都是浪費动羽。
視頻式最小化可行產(chǎn)品
當我們的產(chǎn)品特別復雜包帚，需要很長時間和大量的資金投入。這時运吓，你可以假設(shè)產(chǎn)品已完成渴邦。顧客要如何使用它呢疯趟？你拍個視頻，一邊講谋梭，一邊演示信峻。讓人明白產(chǎn)品的效果，就能達到你想要的結(jié)果了瓮床。
貴賓式最小化可行產(chǎn)品
在美國有一家“桌上美食”的公司盹舞，公司制訂每周菜單，并根據(jù)用戶和用戶家庭喜好隘庄，開列食品雜貨店的清單踢步，尋找最劃算的食材，送到顧客家里丑掺。
最初获印，創(chuàng)始人兄妹在做“桌上美食”時，說服一位大叔成為他們唯一的顧客街州，這位大叔受到了貴賓式待遇兼丰。在這個過程當中，他們最大的收獲就是優(yōu)化產(chǎn)品 菇肃。他們在不斷地調(diào)整公司的服務(wù)方式地粪，優(yōu)化公司的產(chǎn)品和種類。然后琐谤，一點點擴張，最后成為一家大公司玩敏。
在貴賓式最小化可行產(chǎn)品的情形中斗忌，個人服務(wù)不是產(chǎn)品，而是企業(yè)增長模式的一種學習認知活動旺聚，用于檢測信念飛躍式的假設(shè)织阳。
人工替代系統(tǒng)
在公司創(chuàng)立之初，很多創(chuàng)業(yè)者將大量的時間砰粹、金錢投入到一系列功能性產(chǎn)品軟件中唧躲。但是，當我們沒有足夠的資金來做這些事情的時候碱璃，為什么不讓人工來做呢弄痹？當你驗證了價值假設(shè)和產(chǎn)品假設(shè)后，再大規(guī)模投入資金也不遲嵌器。
質(zhì)量和設(shè)計在最小化可行產(chǎn)品中的角色
最小化可行產(chǎn)品最煩人的地方就是對傳統(tǒng)質(zhì)量觀念的挑戰(zhàn)「卣妫現(xiàn)代生產(chǎn)流程以高質(zhì)量作為一種提升效率的方式，他們遵從質(zhì)量管理大師愛德華·戴明的格言：顧客是生產(chǎn)流程中最重要的部分爽航。這意味著我們必須全神貫注于顧客認為有價值的生產(chǎn)結(jié)果上蚓让。
但這些對質(zhì)量問題討論的前提是乾忱，企業(yè)已經(jīng)了解哪些產(chǎn)品特質(zhì)在顧客眼里是有價值的。而新創(chuàng)企業(yè)的這種假設(shè)是要冒風險的历极。通常情況下窄瘟，我們甚至不確定誰是顧客。因此對新創(chuàng)企業(yè)而言趟卸，應(yīng)該信奉的質(zhì)量原則是：如果我們不知道誰是顧客寞肖，我們也不知道什么是質(zhì)量。
第六章? 衡量
新創(chuàng)企業(yè)在一開始差不多就是一個紙上模型而已衰腌，我們需要一個有條不紊的新蟆、系統(tǒng)的方法來確定我們是否取得了進展，有沒有真正獲得經(jīng)證實的認知右蕊，也就是創(chuàng)新核算琼稻。
在各行業(yè)均可行的核算框架
創(chuàng)新核算使新創(chuàng)企業(yè)能客觀地證明，他們正在學習開發(fā)一項可持續(xù)的業(yè)務(wù)饶囚。該模式提出一些假設(shè)：即將來的業(yè)務(wù)成功時會是什么樣子的帕翻？比如，一個成熟的制造公司的商業(yè)計劃萝风，會顯示公司的增長隨著其銷售量等比增長嘀掸。哪怕是截然不同的增長驅(qū)動因素，我們也可以采取常用的核算框架规惰，使其領(lǐng)導者負起責任睬塌。
如何實行創(chuàng)新核算——三大認知階段性目標
確定基準線
使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)，也就是確定基準線歇万。最小化可行產(chǎn)品讓新創(chuàng)企業(yè)在其增長模式中填入第一串真實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)——轉(zhuǎn)化率揩晴、 注冊率 、適用率贪磺、顧客生命周期價值等硫兰。它提供了顧客情況、顧客對產(chǎn)品的反應(yīng)等基礎(chǔ)信息寒锚，即使一開始是壞消息劫映，但也有很高的價值。
當你在商業(yè)計劃內(nèi)的眾多的假設(shè)中挑選時刹前，先選最危險的假設(shè)來測試才有意義泳赋。如果你把容易的假設(shè)都試過了，最后才發(fā)現(xiàn)最危險的假設(shè)沒通過腮郊，先前的努力就白費了摹蘑，所以一定要從最難的先開始。
調(diào)整引擎
一旦確立基準線轧飞，新創(chuàng)企業(yè)就可以向第二個認知階段性目標前進了：即調(diào)整引擎。每次產(chǎn)品開發(fā)、營銷或新創(chuàng)企業(yè)的其他活動走贪，都應(yīng)該以提升增長模式中的某個驅(qū)動因素為目標。比如：一家公司可以花時間改進產(chǎn)品設(shè)計制妄，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是：新顧客的“激活率”是增長的驅(qū)動因素泵三，而且它的基準線低于公司期望耕捞。
轉(zhuǎn)型還是堅持
新創(chuàng)團隊通過學習會看到增長模式中的各項數(shù)字，由最小化可行產(chǎn)品建立的糟糕低基準線上逐步攀升烫幕，并向商業(yè)計劃中的理想狀態(tài)靠攏俺抽。而做不到這點的企業(yè)則會看到理想離他們漸行漸遠。如果做法正確较曼，即便最強大的“現(xiàn)實扭曲力場”也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業(yè)模式中的驅(qū)動因素磷斧，就不會取得進步。
IMVU的創(chuàng)新核算
IMVU的最小化可行產(chǎn)品有很多缺陷捷犹，第一次發(fā)售弛饭，銷售額極低。他們以為是產(chǎn)品質(zhì)量的問題萍歉，所以他們將主要精力放在提高產(chǎn)品質(zhì)量上侣颂，但是再努力也沒有產(chǎn)生任何顧客行為的改變。
每天花5美元提升產(chǎn)品
為了追蹤一種對增長引擎非常重要的指標行為：即從顧客注冊枪孩、下載應(yīng)用程序憔晒、試用、重復使用到購買行為销凑。公司每天拿出5美元預算丛晌，從谷歌上買回來一百個廣告點擊。公司在新的客戶群中測量產(chǎn)品表現(xiàn)斗幼，從而推動產(chǎn)品的修正與提升。
小心虛榮指標
公司無論規(guī)模大小抚垄，就算已經(jīng)有了一個可行的增長引擎蜕窿，也可能用錯誤的衡量指標作為行動指導。它會誘使經(jīng)理人依賴那些常用的“成功法寶”：臨時買廣告呆馁、充塞渠道等桐经，讓總體數(shù)據(jù)盡量好看一點。但與其把精力用在賣弄招數(shù)上浙滤，還不如設(shè)法建立可持續(xù)的業(yè)務(wù)阴挣。創(chuàng)新核算要求我們避免誘惑，不要使用這些指標纺腊。
看板
根據(jù)精益生產(chǎn)的“看板”管理原則畔咧，將公司的項目按四種開發(fā)階段分類：尚在產(chǎn)品列表中茎芭，正在開發(fā)、完成以及處于驗證的過程中誓沸∶纷“看板”規(guī)則只允許一定數(shù)量的項目存在于任意四個階段中。隨著項目從一個階段到另一個階段拜隧，一旦方框填滿就不能再接受其他項目了宿百。只有當項目通過了驗證，才能從“看板”上移除洪添，然后再從完成中調(diào)進一個來垦页。如果驗證失敗，發(fā)現(xiàn)這個項目是個糟糕的想法干奢，那么和它相關(guān)的功能就會從產(chǎn)品中刪除痊焊。
如果你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品真的驗證不了，你的假設(shè)根本不存在的話律胀。要面臨著一個最大的問題宋光，就是轉(zhuǎn)型還是堅持？
第七章? 轉(zhuǎn)型還是堅持
每個創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一種成功的產(chǎn)品過程中炭菌，遲早會面臨一項重大挑戰(zhàn)：即決定何時轉(zhuǎn)型罪佳，何時堅持。
能實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型數(shù)量決定新創(chuàng)公司的跑道
創(chuàng)業(yè)老手常常會談?wù)撍钠髽I(yè)還剩下多少跑道黑低，其實指的就是新創(chuàng)企業(yè)要么起飛赘艳，要么失敗的剩余時間。就是你所擁有的錢克握，還夠你支撐多長時間蕾管，這個叫跑道長度。
當新創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)資金短缺的時候菩暗，他們通常用兩種方式加長跑道：削減成本掰曾，或者籌措額外的資金。當創(chuàng)業(yè)者不加選擇地壓縮開支時停团，導致反饋循環(huán)減慢旷坦，那么它達到的效果只是讓企業(yè)慢點兒關(guān)門而已。
真正衡量跑道長短的標準是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)佑稠，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機會還有幾次秒梅。從轉(zhuǎn)型的角度而非時間來衡量跑道，提供了加長跑道的另一種方法：即加速每次轉(zhuǎn)型舌胶。
轉(zhuǎn)型需要勇氣
眾多決定轉(zhuǎn)型的的創(chuàng)業(yè)者捆蜀，為什么沒有早一點這么做呢？有三個原因造成這樣的情況：
第一，虛榮指數(shù)會讓創(chuàng)業(yè)者形成錯誤結(jié)論辆它，活在自己的個人世界中誊薄，它無法讓團隊認識到轉(zhuǎn)變的必要性。
第二娩井，如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個清晰的前提假設(shè)暇屋，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁兒洞辣，做出根本的轉(zhuǎn)型改變咐刨。
第三，很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼扬霜，承認失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機定鸟。案例：
Path（通途）是由幾位知名創(chuàng)業(yè)者成立的硅谷新創(chuàng)企業(yè)，他們在發(fā)布了一個最小化可行產(chǎn)品著瓶，但市場的反應(yīng)并不好联予。（很多創(chuàng)業(yè)者沒能推出產(chǎn)品，就是因為他們害怕這種反應(yīng)材原，傷害整個公司的士氣沸久。）好在Path團隊有勇氣克服這種恐懼，他們把精力集中在顧客的反應(yīng)上余蟹，找到一條可行路徑：專做50人的社交卷胯，顧客蜂擁而至。
“轉(zhuǎn)型還是堅持”的會議
轉(zhuǎn)型的決定在任何新創(chuàng)企業(yè)中都會引起緊張情緒威酒，需要用一種有計劃有條理的方式來解決這個問題窑睁。事先安排好相關(guān)會議是減輕壓力的方法之一，每個新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該有一個討論“轉(zhuǎn)型還是堅持”的常規(guī)會議葵孤，產(chǎn)品開發(fā)團隊和業(yè)務(wù)領(lǐng)導團隊需要共同參加每次“轉(zhuǎn)型還是堅持”的常規(guī)會議担钮。
轉(zhuǎn)型列表
轉(zhuǎn)型有各種形態(tài)，它用于測試新的產(chǎn)品尤仍、商業(yè)模式和增長引擎的基本假設(shè)箫津。
放大轉(zhuǎn)型：就是之前被視為產(chǎn)品中單獨的一個功能特性，成為產(chǎn)品的全部宰啦。
縮小轉(zhuǎn)型：有時候單獨的一個不足以支持整個產(chǎn)品鲤嫡，就需要把原來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一個更大型產(chǎn)品中的一項單獨的功能特性。
增長引擎轉(zhuǎn)型：在這類轉(zhuǎn)型中绑莺，公司為尋求更快速、更高利潤的增長而改變其增長策略惕耕，比如改變價值獲取的方式纺裁。
渠道轉(zhuǎn)型：渠道轉(zhuǎn)型認為，可以通過不同的渠道實現(xiàn)相同的基本解決方案，而且效率更高欺缘。比如放棄多層級的銷售渠道栋豫，轉(zhuǎn)為直銷。
剩下的還有客戶需求轉(zhuǎn)型谚殊、客戶細分市場轉(zhuǎn)型丧鸯、平臺轉(zhuǎn)型、價值獲取轉(zhuǎn)型嫩絮、技術(shù)轉(zhuǎn)型等丛肢。轉(zhuǎn)型并不僅僅是一種改變，它是一種有組織有條理的特殊改變剿干，用以測試一個關(guān)于產(chǎn)品蜂怎、商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)。它是精益創(chuàng)業(yè)的核心置尔。
PART 3? 加速
在“加速”篇中杠步，我們會探討通過“開發(fā)—測量—認知”反饋循環(huán)，令新創(chuàng)企業(yè)盡量加速的技巧榜轿，適用于新創(chuàng)企業(yè)的精益生產(chǎn)概念幽歼。
第八章 批量
當我們需要執(zhí)行階段性工作的時候，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段谬盐。比如我們要裝100個信封甸私，下意識的做法是一次性折疊100個信封，那么批量就是100设褐。一次裝一個信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱為“單件流”颠蕴。它之所以行之有效是因為發(fā)揮了小批量的效力。案例：
一位爸爸和他的兩個孩子助析，把新聞郵件裝入信封犀被，每個信封都必須寫上地址、貼好郵票外冀、裝入郵件寡键，并封口。孩子認為應(yīng)該把所有的郵件先折好雪隧，接著封信口西轩，再全部貼上郵票比較快。但爸爸卻反其道而行之脑沿，他每次封裝完一個信封藕畔，再進行下一個。父親和孩子們分別拿了一半數(shù)量的信封庄拇，比一比誰先完成注服。結(jié)果父親贏了比賽韭邓，原因并非由于他是個成年人。一次封裝一個信封的做法雖然看似低效溶弟，但實際上卻能較訊速地完成工作女淑。
為什么一次封裝一個信封看似比較慢，卻能更快地完成工作辜御？因為我們的直覺沒有把分揀鸭你、堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內(nèi)；我們直覺地以為重復同一個工作看似效率更高擒权。在大大小小的企業(yè)中袱巨，這些問題真實存在，并會造成嚴重后果菜拓。
創(chuàng)業(yè)活動中的小批量
小批量的方式能很快生產(chǎn)一件完整的產(chǎn)品瓣窄。相對于大批量而言，面對萬一顧客不想要我們的產(chǎn)品問題纳鼎，小批量方式可以讓新創(chuàng)企業(yè)講時間俺夕、金錢、精力的浪費降到最低贱鄙。
小批量的實例
對于沉浸在傳統(tǒng)生產(chǎn)力和進展觀念中的經(jīng)理人劝贸，小批量的做法是個挑戰(zhàn)。因為他們相信技術(shù)工人的職能專業(yè)化更有效率逗宁。
但在大批量的工作中映九，如果其中一個環(huán)節(jié)出錯，就會導致一大批產(chǎn)品不合格瞎颗。而且大批量的數(shù)量很容易隨著工作時間延長而增長件甥。每次批量向前推進往往會導致額外的工作、返工哼拔、延誤和干擾引有，所以每個人都想以更大批量工作來把間接成本降到最低，從而形成“大批量的死亡螺旋”倦逐。許多產(chǎn)品并沒有實體產(chǎn)品限制譬正，批量可能會無限增長。最終檬姥，一個批量的工作會升級到一項最高優(yōu)先級項目曾我，甚至是一個“賭上公司身家”的新版產(chǎn)品，因為公司離上次的產(chǎn)品發(fā)布時間已經(jīng)太久了健民。此時抒巢，經(jīng)理人會執(zhí)著于擴大批量，而不是嚴密論證秉犹。
第九章成長
增長來自何方
增長引擎是新創(chuàng)企業(yè)用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制虐秦，可持續(xù)增長的特征體現(xiàn)在一條簡明規(guī)則中：新顧客是由老顧客的行動帶來的平酿。可持續(xù)增長的方式主要有四種：
1.口碑相傳悦陋。
2.產(chǎn)品使用帶來的衍生效應(yīng)。每次使用類似奢侈品時筑辨，都會引發(fā)旁人對該產(chǎn)品的認知俺驶。
3.用掙來的錢投入廣告。
4.重復購買或使用棍辕。
三種增長引擎
新創(chuàng)企業(yè)最大的潛在浪費之一暮现，是在產(chǎn)品上市后花時間爭論如何確定下一步工作的優(yōu)先順序，這種確定優(yōu)先順序的爭論會浪費公司相當多的時間楚昭。增長引擎為新創(chuàng)企業(yè)提供了一種相對小范圍的衡量指標栖袋。
黏著式增長引擎
黏著式增長引擎需要吸引并長期保留顧客。使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率抚太，亦稱流失率塘幅。（所謂流失率就是指在任意一段時間內(nèi)，沒有繼續(xù)使用公司產(chǎn)品的那部分顧客占顧客總數(shù)的比率尿贫。）
控制黏著式增長引擎的規(guī)則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率电媳，產(chǎn)品將會增長。增長的速度取決于“復合率”庆亡，其實就是自然增長率減去流失率匾乓。就像銀行戶頭賺取復利一樣，高復合率將帶來極快的增長又谋，不需要依靠廣告拼缝、病毒式增長或公關(guān)噱頭。
病毒式增長引擎
病毒式增長引擎就是產(chǎn)品認知度在人群中快速傳播彰亥，就像病毒散播傳染病一樣咧七。具有病毒式增長特質(zhì)的產(chǎn)品依靠人和人之間的傳遞，顧客并非有意充當布道者剩愧，只要顧客試用產(chǎn)品猪叙，就自然帶動增長。比如Hotmail向顧客提供免費的電子郵件賬號仁卷。
病毒式增長引擎穴翩，由量化的反饋循環(huán)提供動力。這種循環(huán)稱作“病毒循環(huán)”锦积，其速度取決于“病毒系數(shù)”芒帕。這是一個數(shù)學術(shù)語，這個系數(shù)越高丰介，產(chǎn)品傳播得越快背蟆。依靠病毒式增長引擎的公司必須關(guān)心如何提高病毒系數(shù)鉴分，這比其他任何事情都重要。
付費式增長引擎
如果一家公司企圖提高其增長率带膀，它有兩種方式可選：要么提高來自每位顧客的收入志珍，要么降低獲取新顧客的成本。
引擎停滯之時
要建起并發(fā)動新創(chuàng)企業(yè)的增長引擎已經(jīng)非常艱難垛叨，但真相是每架增長引擎都會用盡燃料伦糯。任何規(guī)模的公司都會受到這個長期問題的困擾。他們需要管理好一系列活動的組合嗽元，在調(diào)整增長引擎的同時敛纲，挖掘新的增長來源，以備應(yīng)對增長引擎在將來的某天放緩停滯剂癌。
第十章適應(yīng)
隨著企業(yè)的成長淤翔，規(guī)模不斷擴大，我們需要更多流程和系統(tǒng)來協(xié)調(diào)公司運作佩谷，處理一些快速的旁壮、常常始料未及的變化。
建立自適應(yīng)組織
如何建立自適應(yīng)組織琳要？為新員工制訂培訓計劃是個不錯的選擇寡具。它讓新員工在入職第一天就開始有效工作，僅僅幾周后稚补，他們就能深度參與工作童叠。而且我們也不用特意去準備培訓計劃，實際上课幕，培訓計劃是在我們自身的演化過程中厦坛，自然而然地按序發(fā)生的。
“五個為什么”的智慧
為了加速增長乍惊，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程杜秸，提供一個自然反饋循環(huán)，一旦你推進過快就會造成很多問題润绎。自適應(yīng)流程迫使你放慢速度撬碟，設(shè)法防止那些眼下正在浪費時間的問題。我們可以試用“五個為什么”的方式莉撇∧馗颍“五個為什么”的技巧是由豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一創(chuàng)立的一種系統(tǒng)化的問題解決工具。
案例：比如棍郎，一架機器運轉(zhuǎn)停止了：
1.為什么會停機其障？（因為超負荷，保險絲熔斷涂佃。）
2.為什么會超負荷励翼？（因為軸承不夠潤滑蜈敢。）
3.為什么不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓汽抚。）
4.為什么不能有效抽壓抓狭？（因為油泵的旋轉(zhuǎn)軸磨損作響。）
5.為什么旋轉(zhuǎn)軸會磨損殊橙？（因為上面沒有過濾器辐宾，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）
像這樣反復詢問五次“為什么”膨蛮，可以幫你找到問題的根本原因，并加以改正季研。
“五個為什么”的方法可以用作天然的速度調(diào)節(jié)器敞葛。你問題越多，對解決方案投入越多与涡。當基礎(chǔ)體系或流程投資收到效果時惹谐，危險的嚴重程度就會降低，團隊又能重新加速驼卖。
五大罪狀之魔咒
當“五個為什么”的使用方式背離正軌時氨肌，我們把它稱作“五大罪狀”。包括相互推卸責任酌畜，把錯誤歸咎于他人怎囚。下列幾種方法，可以避免落入“五大罪狀”的陷阱桥胞。
第一種方法：分析根本原因時恳守，讓每個受問題影響的人都到場，沒有到場者很可能就是攻擊的靶子贩虾。
第二種方法：會議室內(nèi)級別最高的決策者應(yīng)該反復念叨：如果發(fā)生錯誤催烘，我們要對這么容易犯錯感到羞愧。
第十一章 創(chuàng)新
如何培養(yǎng)顛覆式創(chuàng)新
成功的創(chuàng)新團隊必須有正確的架構(gòu)以取得佳績缎罢。不管是新創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)團隊伊群，都要具備三種架構(gòu)特征：稀少但穩(wěn)定的資源、開發(fā)業(yè)務(wù)的獨立權(quán)策精、以及與績效掛鉤的個人利益舰始。
培養(yǎng)管理組合
內(nèi)部創(chuàng)新團隊成長起來后，提出最初概念的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須應(yīng)對規(guī)穆牛化的挑戰(zhàn)蔽午。在這個階段，卓越的運營能力會發(fā)揮很大的作用酬蹋，這可能需要不同的經(jīng)理人及老，他們長于優(yōu)化抽莱、委派、控制和執(zhí)行的工作骄恶，這就需要整合組織中新的血液食铐，在適合的崗位上合力保證企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展。
最后僧鲁，作者提出精益創(chuàng)業(yè)的核心就是杜絕浪費虐呻。這種浪費并非來自低效的工作組織，而是把工作浪費在工業(yè)層面的大規(guī)模經(jīng)營活動上寞秃，而精益創(chuàng)業(yè)恰恰解決了這些問題斟叼。
結(jié)語
通讀本書，你需要明白的是別人的成功不意味著你也會成功春寿，成功是所有環(huán)節(jié)的成功朗涩，而失敗只要一個地方出錯就夠了！更何況绑改，創(chuàng)業(yè)的不確定性環(huán)境中有無數(shù)的激流和暗礁谢床！
大多數(shù)時候，你不是認識不到有這些創(chuàng)業(yè)的關(guān)卡厘线，而是你給了它一個美好的假設(shè)：市場是龐大的识腿，顧客一定會喜歡我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品一定能做出來的……
精益創(chuàng)業(yè)教給你的應(yīng)該是這樣邏輯：假設(shè)—質(zhì)疑—求證（試錯）造壮，然后成則實施渡讼，敗則轉(zhuǎn)型！看似簡單费薄，甚至我們可以引用這樣的邏輯為朋友分析得頭頭是道硝全，為什么輪到自己身上就做不到了呢？
別被臆想的成功蒙蔽了眼睛楞抡！
