文/明道創(chuàng)始人任向暉
KPCB合伙人蔽豺，知名創(chuàng)投人John Doerr今年出版了一本新書《Measure What Matters》，這個書名和明道團隊翻譯的《OKR工作法》（2017年由中信出版社出版中文版）的英文原標題Radical Focus相互呼應。把兩句連起來，F(xiàn)ocus and Measure What Matters就是OKR管理方法的真諦了。
John Doerr實際上是在科技企業(yè)推動OKR方法普及最重要的人物先鱼。他70年代作為一名電子工程師加入Intel，在暑假實習工作后就直接向Andy Grove匯報了奸鬓。這讓他很早就開始接觸了后來在硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)中無人不知的OKR方法焙畔。
1999年秋天，在John Doerr加入KPCB以后串远，他做出了人生中最重要的一筆投資——Google宏多。他代表KPCB投入的不僅是那一輪1200萬美元的資金，更重要的是在接下來的幾個月內(nèi)澡罚，他向Larry Page和Sergey Brin伸但，以及Google的早期工程師團隊傳授了從Intel繼承而來的OKR方法。
后來的故事大家都知道了留搔，Google成為了歷史上成長速度最快的企業(yè)更胖。當然，永遠沒有辦法來證明Google的成功離不開嚴格的目標管理方法。但John Doerr在書中記錄的Google的發(fā)展故事提供了真實和具體的例證却妨，來說明一家企業(yè)即使面臨巨大的機遇和雄厚的實力饵逐，也離不開清晰的長期遠景、短期聚焦和自律的執(zhí)行彪标。
除了對Google的布道倍权，John幾乎是孜孜不倦地把OKR方法逐一介紹到他投資的所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)中。這個很好理解捞烟，作為投資人薄声，當然希望盡一切努力，在不給被投企業(yè)添亂的前提下幫助到創(chuàng)業(yè)者题画。管理方法和經(jīng)驗的輸出默辨，用教練方式來幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO在硅谷投資界蔚然成風。
在John Doerr的這本新書中苍息，他描述了Intel和Google的OKR應用廓奕，還詳細介紹了幾個鮮為人知的企業(yè)案例，甚至呈現(xiàn)了他們在某一個周期的具體OKR組合档叔。雖然看著別人家的OKR，也未必能夠直接幫助自己識別優(yōu)先事務蒸绩，甚至有的時候會約束自己的獨立思考衙四，但案例看得多了以后，自然會對科學目標的制定有更好的感覺患亿。
我摘要書中幾個有參考性的OKR組合給大家传蹈，同時給出必要的案例背景。
Intel在1980年Q2的OKR
Intel剛剛發(fā)布了8086處理器步藕，這是開啟后來40年偉大x86架構處理器的開端之作惦界。Intel力求用這個產(chǎn)品建立自己在微處理器領域的絕對市場領導地位，并抓住PC市場發(fā)展機會咙冗。而當時Intel已經(jīng)是一家擁有數(shù)千名員工的企業(yè)沾歪，在全球擁有復雜的研發(fā)和營銷機構。為了讓聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略深入人心雾消，Andy Grove親自領導了當時的“市場粉碎”行動（Operation Crush）灾搏，意思就是不讓競爭對手有任何機會。
這組OKR包含了公司層面和工程團隊分別的目標描述：
公司層面：建立8086處理在16位微處理器市場達成最佳性能
KR1: 開發(fā)和發(fā)布展示8086突出性能的標桿應用（應用開發(fā)部）
KR2: 重新包裝整個8086系列產(chǎn)品（營銷部）
KR3: 8MHz部件進入生產(chǎn)（工程立润、制造部）
KR4: 6月15日前完成算術處理器打樣（工程）
工程團隊：5月30日前交付500組8Mhz 8086組件到CGW
KR1: 4月5日前將設計圖完稿化
KR2：【我翻譯不出來】
KR3: 5月15日前完成磁帶測試
KR4: 【我還是翻譯不出來狂窑，搞芯片的朋友可以幫忙補充】
這是近40年前的企業(yè)OKR了。如果對照科學OKR的標準桑腮，其實它都談不上合格泉哈。大多數(shù)的KR都是以任務里程碑來描述的。但這也不難被理解，在1980年春天丛晦，對于Intel來說奕纫，是一個充滿機遇的季節(jié)，產(chǎn)品尚在襁褓之中采呐，用來衡量市場結果的指標尚未開啟若锁。所有大部分的關鍵結果都和交付有關。
另外斧吐，不知道你們有沒有發(fā)現(xiàn)又固，即使你不懂得芯片行業(yè)，但你依然能夠讀懂Objective部分煤率。KR部分則因為涉及專業(yè)衡量仰冠，外行人未必能夠看得明白。這其實反映了OKR制定中的一個準則蝶糯，Objective的制定一定要清晰洋只、通俗、易懂昼捍。對于Intel來說识虚，公司層面的OKR不僅僅是給技術團隊看的，也是給市場營銷和行政支持團隊看的妒茬，所以它也不能停留在晦澀的技術語言上担锤。
下面這張圖片是Andy Grove在目標制定后，寫給全體員工的一封動員郵件乍钻。我們可以感受一下目標管理和透明溝通的強烈聯(lián)系肛循。
蓋茨基金會的OKR
和一般企業(yè)的季度OKR不同，蓋茨基金會的這組OKR是一個比較長期的目標描述银择。但它也用了OKR的結構多糠。
Objective：在2040年前全球消滅瘧疾 （這段O太清晰明確了）
KR1: 證明給世界看，一種激進的治療方法可以實現(xiàn)區(qū)域瘧疾根治浩考。
KR2: 為規(guī)募锌祝化普及創(chuàng)建必要的工具（SERCAP）
KR3: 供養(yǎng)現(xiàn)有的全球進展，來確保環(huán)境有利于“瘧疾根治”的推動析孽。
這段OKR看起來像實現(xiàn)一個大目標的邏輯支柱析蝴。的確在蓋茨基金會的投入上，它們分別是政府衛(wèi)生部門關系绿淋，醫(yī)療技術合作和全球溝通網(wǎng)絡的關鍵任務闷畸，只有這三個部門齊頭并進，并且相互協(xié)同進展吞滞，才能實現(xiàn)這個偉大的瘧疾根治目標佑菩。
Youtube的OKR
Youtube的真正增長來自被Google收購之后盾沫。原來擔任Google資深副總裁的Susan Wojcicki在加入Youtube以后，成了OKR方法的推手殿漠。
下面這組OKR是Youtube從2012-2016年的一個四年OKR赴精。同期，公司當然還有其他短期目標管理在進行绞幌。但這組OKR特別有意思蕾哟。在制定這組OKR之前，Youtube團隊花了很長時間才搞明白莲蜘，真正決定Youtube長期競爭力的最佳指標谭确，不是用戶量，也不是頁面訪問量票渠，甚至不是視頻播放次數(shù)逐哈，而是“每日用戶觀看時長”。這個目標顯示问顷，Youtube要在2016年之前昂秃，實現(xiàn)每日播放總時長超過10億小時。這是什么概念杜窄？ 如果Youtube在全世界有20億網(wǎng)民肠骆，這要求平均每人每天要觀看半小時的網(wǎng)絡視頻。
KR1: 搜索+主APP（增長XX%）塞耕， 客廳（網(wǎng)絡電視）（增長XX%）
KR2：增加參與度和游戲視頻觀看 （x小時每天）
KR3: 發(fā)布Youtube VR體驗哗戈，將VR視頻數(shù)從X增加到Y
實際上，Youtube在2016年的第四季度剛開始的時候荷科，就成功地達成了10億小時每天的目標。但回頭看這些OKR細節(jié)纱注，你會發(fā)現(xiàn)畏浆，再高遠的目標，都離不開有效的目標分解狞贱、任務設定和腳踏實地的執(zhí)行刻获。工程副總裁Cristos Goodrow是這項OKR的負責人，他回顧這四年瞎嬉，坦承每一天他都要不停地刷新公司的統(tǒng)計后臺蝎毡，查看這個每日觀看小時數(shù)，直到目標達成的那一天氧枣。
Zume Pizza（用機器人做披薩的公司）
Zume Pizza是一群技能多元的極客組建的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)沐兵。他們的合伙人團隊包括廚師、軟件工程師和營銷專家便监。這家公司別出心裁地提出最好的Pizza應該是機器人來做的扎谎，通過制作過程自動化帶來的人工節(jié)省可以購買更好的食材碳想，讓顧客吃到更棒的Pizza。目前毁靶，這家公司在加州已經(jīng)非畴时迹火爆，市場份額已經(jīng)接近了PizzaHut和Papa John's這樣的老牌Pizza店预吆。
消費者可以用一個App快速選擇菜單龙填，下單后，Zume Pizza的機器人會自動完成全部的加工拐叉。甚至這個加工設備是安裝在卡車上的岩遗，距離顧客最近的卡車會自動開啟烹制，并在pizza還在烤爐里的時候巷嚣，就向著顧客所在的位置出發(fā)了喘先。所以，消費者最快可以在下單后五分鐘內(nèi)收到Pizza廷粒。而它的價格甚至低于所有其他的外送Pizza窘拯。是不是很神奇？
來看看他們家某個季度的OKR
Objective：為250 Polaris建成卡車運送車隊
KR1: 11月30日前交付126個完全認證的烤爐坝茎。
KR2: 11月30日前交付11個完全認證的烤架
KR3: 11月30日前交付兩輛完全認證的全規(guī)格運送車輛
看起來是不是很簡單涤姊？
Coursera的OKR
Coursera是互聯(lián)網(wǎng)+教育的典范公司，雖然這家企業(yè)有明星級的創(chuàng)業(yè)團隊嗤放，但他們的增長之路其實并沒有那么順利思喊。要把嚴肅的大學課程介紹給普羅大眾，并且吸引他們持續(xù)地完成學習是看起來美好次酌，實踐起來困難重重的事情恨课。
這是Coursera某個季度的OKR
Objective：擴展Coursera對于新學生的覆蓋
KR1: 通過AB測試，學習和迭代怎樣更好地獲取新學員和增加現(xiàn)有學員的參與度
KR2: 增加月活到15萬
KR3: 為跟蹤關鍵增長指標建立內(nèi)部工具
KR4: 發(fā)布支持講師制作更有參與度的視頻的特性
我摘要了五家企業(yè)不同周期的OKR給大家岳服。這些目標結合每家企業(yè)的背景來看并不神秘砚作，有的看起來十分高遠趟庄，有些十分接地氣。它們中的很多從形式上看并不符合最典范意義的OKR設定標準。但是少孝，沒有關系令宿，因為設定了目標之后铸史，更加重要的是堅持執(zhí)行授滓，愿意復盤失敗，不斷調(diào)整和增強執(zhí)行这吻。
OKR方法說到底是一個目標管理的框架和約定吊档，它雖然總結出不少制定方面的標準，但它并不妨礙每個團隊按照自己的直覺和愿望先粗糙地開始唾糯。我們更加不需要來尋找OKR方法的不足和漏洞籍铁，也用不著點評別人家的目標制定是否合理涡上，因為它對最終成功或失敗的影響百分比絕對不超過20%。80%以上的影響來自團隊對方法的信任和自律的執(zhí)行拒名，這是所有目標管理實踐者共同的認知吩愧。
John Doerr更加極端，他在這本新書的官網(wǎng)上用鮮紅的反白大字寫道：
