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01
很早之前我就意識(shí)到昌罩，公司現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)注定不會(huì)把公司做的特別好哭懈，因?yàn)橹饕膷徫回?fù)責(zé)人都是內(nèi)部提拔上來(lái)的。而內(nèi)部提拔上來(lái)的人茎用，多半都會(huì)受到彼得原理的影響遣总，在提高效率、增加業(yè)績(jī)方面做的比較差轨功。
什么是彼得原理呢旭斥？簡(jiǎn)單的一句話講就是：每一個(gè)人都有可能升到不勝任的位置。
我感覺(jué)自己就差不多是屬于馬上要升到不勝任的位置的古涧，雖然目前感覺(jué)還是可以勝任本職工作垂券。但是如果再提升的話，想再勝任更高一級(jí)的工作羡滑，短時(shí)間內(nèi)是沒(méi)有可能了菇爪。畢竟能力有限卒暂，對(duì)自己還是有一定的了解的。
公司內(nèi)的其他同事娄帖，在我看來(lái)也祠，只說(shuō)主要的負(fù)責(zé)人的話，起碼有五六個(gè)是已經(jīng)升到不能勝任的位置了近速。按照他們展現(xiàn)出來(lái)的能力诈嘿，最多只能完成本職工作的三分之一。如果強(qiáng)行做到本職工作的全部的話削葱，那也是要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間奖亚，起碼比那些能勝任工作的人需要的時(shí)間要長(zhǎng)的多。
這幾個(gè)不能勝任的負(fù)責(zé)人析砸，最明顯的外在指標(biāo)就是他們各自所負(fù)責(zé)的那部分工作效率緩慢昔字、業(yè)績(jī)幾乎不見(jiàn)提升。他們還有一個(gè)共同特點(diǎn)就是首繁，全部是從內(nèi)部提升上來(lái)的作郭。提升的原因大概都是這樣：原來(lái)的崗位做的不錯(cuò)，剛好有新的崗位需要用人弦疮，短時(shí)間招不到人夹攒。仔細(xì)想想就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這三個(gè)理由都不是用人的最重要的理由胁塞。一個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人必須是有能力勝任這份工作的人咏尝。
02
現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來(lái)補(bǔ)充由晉升啸罢、辭職编检、退休、解雇和死亡帶來(lái)的空缺扰才。人們一直把層級(jí)組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”允懂。層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)训桶。例如累驮，梯子是讓人向上爬的酣倾，而且年紀(jì)越高舵揭，危險(xiǎn)越大。
一個(gè)收入固定的人躁锡，平時(shí)能合理地掌握他的錢(qián)財(cái)午绳。可一旦當(dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后映之，他的理財(cái)能力就會(huì)變得無(wú)法勝任拦焚。
在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中蜡坊，一個(gè)稱(chēng)職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱(chēng)職赎败。
稱(chēng)職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)秕衙，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱(chēng)職的管理者。
以上各類(lèi)晉升僵刮，之所以不能勝任据忘，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰Α?/p>
03
一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會(huì)被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職搞糕。然后勇吊，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來(lái)有點(diǎn)吃力窍仰，但是他努力工作汉规，如果層級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱(chēng)職狀態(tài)──做個(gè)部門(mén)經(jīng)理驹吮，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了针史。
這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作碟狞。如果有一群稱(chēng)職能干的下屬的支持和幫助悟民，他還可以勉強(qiáng)完成工作。由于他看起來(lái)還算稱(chēng)職篷就，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望射亏，他也許會(huì)進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理──他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱(chēng)職狀態(tài)竭业。
作為一名總經(jīng)理智润，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念未辆，他越來(lái)越感到力所難及窟绷，不僅給公司帶來(lái)?yè)p失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害咐柜。
某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)兼蜈，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始一種全新的拙友、更有價(jià)值的生活为狸。
今天，許多人已經(jīng)開(kāi)始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲遗契。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者辐棒，他們不再熱衷于建立層級(jí)組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。不幸的是漾根，大多數(shù)的人并沒(méi)有付諸行動(dòng)泰涂，而是樂(lè)此不疲。
位子越高越好嗎辐怕？人們總是以為爬得越高就代表越好逼蒙，可是環(huán)顧四周，我們看到寄疏，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是其做。
04
彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔赁还，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱(chēng)職的地位妖泄。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任艘策；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員蹈胡，導(dǎo)致無(wú)所作為。
對(duì)一個(gè)組織而言朋蔫，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱(chēng)職的級(jí)別罚渐，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下驯妄，導(dǎo)致平庸者出人頭地荷并，發(fā)展停滯。
因此青扔，這就要求改變單純的"根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升"的企業(yè)員工晉升機(jī)制源织，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)微猖。要建立科學(xué)谈息、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平凛剥，將職工安排到其可以勝任的崗位侠仇。
不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制犁珠，更多地以加薪逻炊、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位犁享，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)余素，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失饼疙。
對(duì)個(gè)人而言溺森，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職慕爬，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力窑眯。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐屏积、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)磅甩。
05
組織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績(jī)炊林，直接將雇員提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)卷要。可事實(shí)上雇員目前的工作成績(jī)與更高級(jí)的職位并無(wú)必然的關(guān)系渣聚，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售主管不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理僧叉。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽識(shí)奕枝、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)瓶堕，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好隘道。
只不過(guò)任何理論都具有兩面性，員工提升為組長(zhǎng)依然稱(chēng)職郎笆、組長(zhǎng)提升為主管依然稱(chēng)職的案例也有很多谭梗，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制宛蚓，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)激捏。考核與培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情凄吏，需要高度重視和認(rèn)真對(duì)待远舅，否則便會(huì)流于形式，失去應(yīng)有的意義痕钢。當(dāng)提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候表谊，組織中不稱(chēng)職的雇員就會(huì)越來(lái)越多，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫盖喷、人浮于事爆办、效率低下。
拿破侖說(shuō)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵课梳【嗔荆”但是能當(dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長(zhǎng)暮刃、營(yíng)長(zhǎng)或團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)作自己的目標(biāo)跨算。層級(jí)組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事椭懊，因?yàn)檫@樣會(huì)帶來(lái)紛爭(zhēng)诸蚕、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制背犯、有理性坏瘩、有原則的升遷。
換個(gè)角度講漠魏，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力倔矾，而不會(huì)想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會(huì)花時(shí)間柱锹、花金錢(qián)哪自、花力氣來(lái)提升自己的水平。很多雇員都會(huì)一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事禁熏，同樣也能做好經(jīng)理的事壤巷，這是站不住腳的主觀臆斷。
彼得原理告訴我們瞧毙，為了盡可能避免雇員晉升到不稱(chēng)職的位置胧华，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪升筏，同時(shí)采取帶薪休假撑柔、發(fā)放獎(jiǎng)金等多種方式來(lái)激勵(lì)雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系您访，如果已被證明是優(yōu)秀組長(zhǎng)的薪水高過(guò)未被證明是優(yōu)秀主管的薪水铅忿，雇員就不會(huì)盲目的追求升職，這樣就能減少不稱(chēng)職現(xiàn)象的發(fā)生灵汪。
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