第三章 指明目標(biāo)

抓住一年級學(xué)生的心

1. 瓊斯加入“為美國而教”教育計劃，參與了消除美國教育不平等狀況的運動丸冕。剛開始，瓊斯發(fā)現(xiàn)班上一年級學(xué)生的水平差異令人生畏，沒有一個人符合學(xué)校對于學(xué)生的要求许饿。瓊斯有能力制定關(guān)鍵舉措，但面對一屋子的一年級學(xué)生舵盈，你該怎樣告訴他們朝哪個方向前進陋率，又該怎樣解釋為什么值得努力前進呢？前提是要以孩子們能理解的方式秽晚。

2. 先來另外一位教師的想法瓦糟，她沒有考慮這一前提時設(shè)定的學(xué)年目標(biāo)：針對本學(xué)年的學(xué)生閱讀能力，我引入三種評估辦法：通用標(biāo)準(zhǔn)寫作測試赴蝇、理解力評估和蒙斯特測試菩浙。今年9月，我使用通用標(biāo)準(zhǔn)寫作測試得出班級平均水平為1.5級扯再。我的目標(biāo)是提高學(xué)生的認(rèn)字能力芍耘，使班級平均水平達到3級…這個目標(biāo)很有抱負(fù)，也相當(dāng)具體熄阻，可能非常適合教師制訂教學(xué)計劃斋竞。然而，這顯然不可能點燃一年級學(xué)生心中的火苗秃殉。

3. 相反坝初，瓊斯知道要想激勵孩子，必須使用孩子的語言钾军。學(xué)年一開始鳄袍，瓊斯就在班上宣布了一個她確信會吸引每個學(xué)生的目標(biāo)：到這個學(xué)年結(jié)束時，你將成為三年級學(xué)生吏恭。（指能力達到三年級學(xué)生的水平拗小，因為在一年級小學(xué)生心目中，三年級學(xué)生的形象是更高大樱哼、更聰明沐兵，也更酷的悔捶。）這個目標(biāo)完全切中孩子們的心理症见，就好像我們被奧林匹克運動員的優(yōu)雅和力量而折服的那種感覺堪置。

4. 瓊斯認(rèn)真地選擇目標(biāo)，她相信自己能彌補這部分差距茄唐。一系列嘗試的其中一項就是在班上營造出學(xué)習(xí)的文化息裸。她稱呼學(xué)生為“學(xué)者”，還要孩子們彼此以“學(xué)者”互稱，鼓勵“小學(xué)者”們與家人分享自己學(xué)到的東西呼盆。當(dāng)有人來教室參觀時年扩，瓊斯便會介紹說班里有一群學(xué)者，接著讓學(xué)生向來賓解釋“學(xué)者”這個詞宿亡。孩子們會大喊：“學(xué)者常遂，就是活到老學(xué)到老纳令，而且很會學(xué)習(xí)的人挽荠！” 次年春天，孩子們的測試成績已經(jīng)達到二年級學(xué)生的水平平绩。為此圈匆，瓊斯特意在放春假之前舉辦了一場畢業(yè)典禮。學(xué)年結(jié)束時捏雌，超過90%的學(xué)生的閱讀能力已經(jīng)達到跃赚，甚至超過了三年級學(xué)生的水平。

5. 膽大包天目標(biāo)（宏偉Big, 艱險Hairy, 無畏Audacious Goal性湿，簡稱BHAG）纬傲，《基業(yè)長青》的作者柯林斯和波勒斯下的定義是：“一個時間跨度10~30年、朝向未來愿景不斷前進的無畏目標(biāo)肤频√纠ǎ” 設(shè)定激勵人心的宏大目標(biāo)，正是這些屹立不倒的長青企業(yè)與不那么成功的企業(yè)的區(qū)別所在宵荒。 20世紀(jì)初汁雷，亨利·福特的膽大包天目標(biāo)是“汽車大眾化”；1990年报咳，沃爾瑪設(shè)立的膽大包天目標(biāo)是10年內(nèi)企業(yè)成長到當(dāng)時的4倍侠讯，2000年的銷售收入增長到1250億美元。

1) “終點明信片”暑刃， 這是一幅關(guān)于未來可能性的生動圖景厢漩，是基于短期未來顯露出或?qū)⒌竭_的終點。瓊斯準(zhǔn)備了一張了不起的終點明信片：你馬上會成為三年級學(xué)生岩臣！

2) 請注意溜嗜，瓊斯給學(xué)生設(shè)立的目標(biāo)不僅指揮了騎象人，還激勵了大象婿脸。這個目標(biāo)鼓舞人心粱胜，直指情感層面。也就是說狐树，膽大包天目標(biāo)不能僅僅壯志凌云焙压、攝人心魄，還必須“打在人們的心坎上”。對于一年級小學(xué)生來說涯曲，9個月內(nèi)變成三年級學(xué)生野哭，就是一個扣人心弦的目標(biāo)。在創(chuàng)造改變的過程中幻件，雖然我們總是很關(guān)心眼前的短期目標(biāo)（由外力即可推動實現(xiàn)）拨黔，但我們也需要一個可以努力數(shù)月、數(shù)年绰沥，乃至數(shù)十年的長期目標(biāo)篱蝇。

“不出屋就能看完病”的愿景

1. 乳腺癌的典型治療過程中，患者必須滿心焦慮地在各個科室奔波徽曲，數(shù)天（乃至數(shù)周）診斷和治療的等待零截，承受的壓力也越來越大。勞拉·埃瑟曼醫(yī)生心中生出愿景秃臣，希望開設(shè)一種關(guān)愛乳房門診涧衙，女性早上懷著對乳房腫塊的擔(dān)憂進門，晚上帶著診斷結(jié)果出門奥此？離開醫(yī)院時弧哎，她可以確認(rèn)腫塊是否為惡性，也能了解后續(xù)的治療計劃稚虎。實現(xiàn)愿景的最大阻礙撤嫩，是醫(yī)院各部門各自為政，缺乏協(xié)調(diào)祥绞。如果能夠加強部門之間的整合非洲，就可以免除病人數(shù)周的痛苦等待，使病人無須在各個科室之間穿梭往返蜕径，治療流程也可以由部門導(dǎo)向變成病人導(dǎo)向两踏。這就是埃瑟曼的“終點明信片”，一張令人贊嘆不已的“明信片”兜喻。

2. 但埃瑟曼的身份只是一所大型大學(xué)醫(yī)療中心的副教授梦染，可供她調(diào)配的資源也少之又少，就算成立乳房護理門診朴皆，她也永遠(yuǎn)無法主動聘請或開除工作人員帕识，甚至沒辦法跟他們談薪酬問題。真正掌握財權(quán)和資源的是放射科和病理科這樣的部門遂铡，最常用來形容這些部門的字眼是“官僚”和“政治”肮疗。 由于各個相關(guān)科室的上級管轄部門是不一樣的，放射腫瘤科醫(yī)生由放射腫瘤科管轄扒接，外科醫(yī)生由醫(yī)學(xué)院管轄伪货，護士和職工由醫(yī)學(xué)中心統(tǒng)一管理们衙，怎樣讓人找到一種歸屬感，是組織層面的一大挑戰(zhàn)碱呼。 由于埃瑟曼幾乎沒有制度層面的權(quán)力蒙挑，所以她推動改變的最好武器，就是自己不屈不撓的韌勁愚臀，以及推銷乳房護理門診愿景的宣傳能力忆蚀。

1) 埃瑟曼和門德爾松從小規(guī)模做起，成立了每周運營一天姑裂、每次開放4小時的“乳房護理中心”馋袜。她們連哄帶騙地讓各部門科室開始整合在一起，這需要堅持不懈炭分，也需要磨合桃焕。放射科負(fù)責(zé)乳房X射線拍攝的工作模式，是嚴(yán)格按照預(yù)約的時間進行的捧毛。不過，埃瑟曼希望建立的治療辦法以病人需求為中心让网，而病人需求未必能配合放射科的時間安排呀忧。埃瑟曼明白也不能占用放射科太多時間，于是她與放射科一起研究溃睹，想辦法在嚴(yán)格死板的傳統(tǒng)流程中加入些許彈性而账。“埃瑟曼醫(yī)生會在上午出診因篇，她是唯一這樣做的醫(yī)生泞辐；中午，埃瑟曼會送走病人竞滓，讓她們‘去吃午飯咐吼，去購物，下午1點再回來商佑。午餐期間锯茄，埃瑟曼同放射科醫(yī)生一起檢查每張X光片，決定每位病人下一步的治療方案”茶没。

2) 第一年肌幽，乳房護理中心只能一周接診一天。接著抓半，護理中心運轉(zhuǎn)越來越順暢喂急，埃瑟曼獲得一周兩天的接診時間。接下來笛求，參與門診的外科醫(yī)生越來越多廊移，然后是護士讥蔽、顧問、后勤人員——雪球開始滾動起來画机。最終冶伞，乳房護理中心因工作成效卓著，從新落成的癌癥中心那里分到一整層樓步氏。不過响禽，根據(jù)癌癥中心的總體規(guī)劃，放射科仍留在舊樓荚醒，這違背了埃瑟曼“不出屋就能看完病” 的計劃芋类。為此，她同意讓出乳房護理中心三分之一的面積界阁，專門設(shè)置乳房X射線拍攝室侯繁。（這一做法令旁人大為不解，各科系經(jīng)常為了搶地盤而爭個你死我活泡躯，埃瑟曼居然主動放棄自己的空間Ｖ埂）

3) 現(xiàn)在，埃瑟曼擁有兩份有力的資產(chǎn)：一處適合乳房護理中心的理想空間较剃，一群越來越支持她這個愿景的工作人員咕别。慕名前來乳房護理中心的病人越來越多，乳房護理中心成為醫(yī)院的主要利潤來源写穴，也是全美公認(rèn)的乳腺癌護理與研究領(lǐng)域的佼佼者惰拱。乳房護理中心不僅能讓患者很快得到治療方案，還建有康復(fù)花園和咖啡廳啊送，小商店里除了售賣常見的花卉和禮物外偿短，還提供接受化療者所需的假發(fā)和圍巾。這個護理中心正日漸演變成埃瑟曼在“終點明信片”上描繪的地方馋没。

3. 一般改變的情況下昔逗，騎象人會拼命分析該走哪一條路，或者到底該不該往前走披泪。當(dāng)你在描繪一個引人注目的終點（一個扣人心弦的目標(biāo)纤子，一個既能打動騎象人，又能吸引大象的目標(biāo)）時款票，也是在幫助騎象人克服他的一個重大缺陷：在分析中迷失的傾向控硼。在大多數(shù)發(fā)生改變的情形里，我們會本能地提供數(shù)據(jù)資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因艾少，這是證明需要改變的表格和圖表卡乾。騎象人熱衷此道，會開始鉆研資料缚够，分析數(shù)據(jù)幔妨，試圖找出漏洞鹦赎，還喜歡與你爭辯你所得出的結(jié)論。對于騎象人而言误堡，分析階段帶來的滿足感大于實干過程古话，這一點對實現(xiàn)轉(zhuǎn)變很不利。不過锁施，當(dāng)你指明那個引人注目的終點后陪踩，請注意：騎象人會開始把力氣花到如何到達終點上。比如悉抵，當(dāng)埃瑟曼宣布“不出屋就能看完病”的愿景后肩狂，她的團隊就開始思考這句話所涉及的一系列含義：我們想想看，為了到達那個終點姥饰，我們非得納入放射科不可傻谁；為了納入放射科，我們必須讓出一部分空間……瓊斯激勵一年級學(xué)生成為三年級學(xué)生也是同樣的列粪。

4. 大多數(shù)組織提出的目標(biāo)都典型的审磁，老生常談的“聰明”目標(biāo)（SMART）：明確（Specific）、可衡量（Measurable）篱竭、可操作（Actionable）力图、相關(guān)的（Relevant）和及時的（Timely）目標(biāo)〔舯疲“本營銷活動將在2009年第三季度末為業(yè)務(wù)團隊帶來4500個有效的銷售機會∪拷椋”

1) 誠然吕喘，聰明目標(biāo)的明確性有助于避免設(shè)置最差勁的目標(biāo)，即含混不清刑桑，又離題萬里（“每一天氯质，我們都要想盡辦法取悅客戶”）。但聰明目標(biāo)假定了情感因素祠斧，但不能激發(fā)出情感共鳴闻察，比較適用于穩(wěn)定的環(huán)境，而不適合變革時期琢锋，因為聰明目標(biāo)已經(jīng)預(yù)先假定這個終點具有追求價值辕漂。一位新老板想推行新政，指派從未新手扛下開發(fā)4500名潛在客戶的任務(wù)吴超，那么很可能會出麻煩钉嘹。

2) 財務(wù)型目標(biāo)所激發(fā)的成功改變低于情感型目標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率為15%鲸阻，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)跋涣、生產(chǎn)更實用的產(chǎn)品很難讓員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同感缨睡，想要讓目標(biāo)打動大象，走進心坎陈辱，絕不能指望聰明目標(biāo)奖年。

5. 有效愿景傳達出的價值觀的“終點明信片”具有雙重效用：告知騎象人去往何處，曉示大象此行的價值沛贪。

實戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何讓企業(yè)避免短視近利陋守？朱迪·塞繆爾森指出，來自商界的參與是許多全球性問題（全球變暖鹏浅、貧窮嗅义、能源短缺）得以解決的關(guān)鍵。畢竟隐砸，有的企業(yè)掌握的資源甚至超過了某些國家之碗。但是，只重視眼前利益的公司無心解決長期性問題季希。公開市場強迫公司總裁把重點放在公司每一季度的業(yè)績表現(xiàn)上褪那。身為小型非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)人，塞繆爾森的團隊宗旨是避免商界的“短視主義”式塌， 他有可能影響這股巨大的力量嗎博敬？

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：我們希望企業(yè)首席執(zhí)行官能夠基于長遠(yuǎn)思維采取行動。首先峰尝，有騎象人的大問題偏窝，“長遠(yuǎn)思維”只是正確的廢話，并不是行為武学。想改變祭往，還必須擬訂關(guān)鍵步驟；其次火窒，路徑也有麻煩硼补，因為股票市場的文化鼓勵短線思維。這個案例中的大象或許不是反派角色熏矿，大多數(shù)首席執(zhí)行官都愿意把眼光放長遠(yuǎn)已骇。換句話說，動機或許不是我們的問題票编。最后褪储，塞繆爾森需要的是巨大的改變。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人栏妖。 制定關(guān)鍵舉措乱豆；塞繆爾森找到一種將宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體行動的辦法：直接要求執(zhí)行官停止公布每季財報預(yù)期。原因是投資人能理解起伏不定的盈利數(shù)字吊趾，但社會大眾未必能理解宛裕。每一季瑟啃，上市公司都會制定下一季財務(wù)報表“預(yù)期”達到的每股利潤。當(dāng)公司公布財報后揩尸，公司宣布每股利潤比預(yù)期目標(biāo)高出1美分蛹屿！股票市場對這套游戲樂此不疲。事實上岩榆，財報預(yù)期并非法定程序错负，公司在公布季報前根本不必設(shè)定任何目標(biāo)。換句話說勇边，塞繆爾森找出了一個執(zhí)行官能夠決定的特定行為犹撒。預(yù)期心理的高低起伏正是短視思維的典型癥狀之一；指明目標(biāo)粒褒。 塞繆爾森應(yīng)該向這些執(zhí)行官推銷她的愿景识颊。對于這些思想進步、愿意放下季報重?fù)?dān)奕坟、關(guān)注長線發(fā)展的首席執(zhí)行官而言祥款，一切將有何不同？“終點明信片”是什么月杉？

2) 激勵大象刃跛。 縮小幅度。 請注意苛萎，塞繆爾森成功降低改變幅度桨昙，是因為她把眼光放在每季度的目標(biāo)利潤上，這正是邁向長遠(yuǎn)思維的路上切實可行的一步腌歉；尋求認(rèn)同绊率。 塞繆爾森應(yīng)該廣為宣傳一些全球知名企業(yè)的執(zhí)行官已經(jīng)達成這項改變的事實。如果其他執(zhí)行官也想成為“長遠(yuǎn)思維的執(zhí)行官”究履，那就最好照做無誤。

3) 營造路徑脸狸。 培養(yǎng)習(xí)慣最仑。 “拯救10萬條生命”的運動中，貝里克簡化了參與程序炊甲，醫(yī)院只要交一頁帶有院長簽字的表格即可泥彤。貝里克團隊身體力行，幫助醫(yī)院一舉培養(yǎng)了新習(xí)慣卿啡。塞繆爾森能否也舉行一場容易加入的“取消財報預(yù)期”運動呢吟吝？她的團隊?wèi)?yīng)該提供一份簡單的注意事項檢查清單（包括法律、公關(guān)颈娜、運營等層面）剑逃，并且在公司開始改變時提供支持浙宜；召集同伴。 有些首席執(zhí)行官不愿意取消財報預(yù)期的原因是蛹磺，唯恐此舉會讓投資人誤以為公司陷入危機粟瞬，進而拋售股票。塞繆爾森可以確定在某個特定時段舉行“取消財報預(yù)期”運動萤捆，如此一來裙品，在此期間宣布取消財報預(yù)期就不會引發(fā)無端的猜測。同時俗或，塞繆爾森可以將所有對此觀點感興趣的商業(yè)領(lǐng)袖集結(jié)到一起市怎，激起一股人人爭先恐后的潮流效應(yīng)。

人類惰性：將失敗自我合理化

1. “終點明信片”展現(xiàn)了辛苦換來的未來圖景辛慰，鼓舞人心的效果有時出奇地好区匠。但如果你的團隊不為所動，甚至公開反對你所勾勒的未來愿景呢昆雀？我們在這里遇到一個新的敵人：自我合理化辱志。當(dāng)大象心里想要某件東西時，騎象人勢必會被牽著鼻子走狞膘，而且騎象人可能開始找借口揩懒，將違規(guī)舉動自我合理化。大象想要趕快拆開美味的薯條挽封，不然還能怎么辦已球？好了，我們上個星期四剛吃了沙拉辅愿。而且智亮，我們還到店里買了低脂牛奶呢！節(jié)食也不能做得太過火点待，吃一點兒奇多薯條算是給良好表現(xiàn)的合理獎勵阔蛉。于是眨眼間，整包薯條就進了肚子癞埠。更加神奇的是状原，我們還是從心底相信自己真的更健康了∶缱伲“過得更健康”這樣的大而無當(dāng)?shù)哪繕?biāo)給了大象躊躇搖擺的空間颠区，容易將失敗自我合理化。在自我控制的關(guān)頭通铲，人人都搖身一變毕莱，成了“善于鉆空子的律師”。

1) 公司宣布“我們今年的收益要增長14.2%”， 誠然朋截，這已經(jīng)比“所有員工做到最棒”這樣的目標(biāo)好很多了藕甩，但即便數(shù)字夠明確城须，我們面對數(shù)字的態(tài)度卻不那么明確淑履，也難以穩(wěn)固棱诱。假如最終公司收益只增長了12.3%，有人被炒魷魚嗎饲宿？更有可能是用自我合理化的說辭來粉飾數(shù)字上的差距：以當(dāng)前的經(jīng)濟形勢來看厦酬，增長12.3%已經(jīng)是很大的成績了！

2) 你給自己定下規(guī)矩瘫想，每晚至多喝一杯紅酒仗阅。總會有一個晚上国夜，你的大象渴望喝第二杯的减噪，界限便開始模糊起來。你可能會倒上滿滿一整杯紅酒车吹，滿到快溢出來筹裕，但也還是“恪守”你的“一杯原則”；你也可能會把未來某天的一杯份額挪到今天喝窄驹，至于將來那天到底喝不喝朝卒，那就不得而知了。

2. 應(yīng)對出現(xiàn)自我合理化行為困境的方法之一是提出極其明確的目標(biāo)乐埠，必須把目標(biāo)中含混不清的因素剔除干凈抗斤。換句話說，你需要非黑即白的目標(biāo)丈咐，要么全有瑞眼，要么全無，這類目標(biāo)有助于消除人類的惰性棵逊。從“生活更健康”改成“每天去健身房”伤疙，甚至“再也不吃奇多薯片”， 沒有模糊地帶辆影，也沒有回旋余地掩浙。

3. 請注意，“再也不吃奇多”“再也不喝酒”這樣的非黑即白的目標(biāo)一點兒不激勵人心秸歧，只能百分之百地限制人；非黑即白的目標(biāo)只制定關(guān)鍵舉措衅澈，沒有描繪終點圖景键菱。

非黑即白目標(biāo)：英國石油轉(zhuǎn)型成功

1. “終點明信片”提供情感力量，而非黑即白的目標(biāo)具有消滅自我合理化傾向的優(yōu)勢，英國石油公司的例子把兩者合而為一经备。要大幅降低成本拭抬，英國石油公司必須減少鉆到“枯井”的數(shù)量。當(dāng)時石油勘探行業(yè)的成功率大約是八鉆一中侵蒙，英國石油公司的成功率已經(jīng)高于同行業(yè)造虎，即五鉆一中。為了將每桶勘探成本從5美元降到1美元纷闺，英國石油公司必須把鉆井成功率從“高”提升到前所未有的新高度算凿。研究人員回顧了過去10年來所鉆的油井，勘探員對油井的直覺判斷是正確的犁功，他們的確知道怎樣分辨油井能否成功出油氓轰。20世紀(jì)80年代，在傳統(tǒng)層面浸卦，勘探員也是他們油井的推銷員署鸡。他們不斷要求管理階層大開綠燈，核準(zhǔn)一個又一個的鉆井項目限嫌。當(dāng)風(fēng)險和收益都很明確靴庆，期望值計算的確無懈可擊，不過怒医，勘探員并沒有借助數(shù)據(jù)資料分析炉抒，尤其是在判斷出油率特別高或者特別低的油井時。將主觀判斷代入期望值計算公式中裆熙，你會得到一個確切數(shù)字端礼，進而制造出科學(xué)證實的假象。只要勘探員提高成功率或者收益率入录，期望值自然會跟著大漲蛤奥。（這種數(shù)據(jù)堆砌不一定是蓄意為之，當(dāng)事人自己可能也未曾覺察僚稿。記住凡桥，當(dāng)大象非常渴望某樣?xùn)|西時蚀同，騎象人一定會千方百計為其找出合理化的借口缅刽。）操縱概率給了所有人一種虛假的舒適感：嘿，要是我們鉆出了一些枯井蠢络，那表示其他井里至少有一座能出油衰猛，到時候就能回本兒了∩部祝勘探員變得像風(fēng)險投資人一樣啡省，整天埋在混亂的投資組合里，盼著終有一日撞大運，蒙上一家易貝（eBay）或者谷歌公司卦睹。

2. 假如你是英國石油公司高層主管畦戒，希望削減80%的勘探成本，首要任務(wù)就是消除這種荒謬的舒適感结序。先來看幾條備選的戰(zhàn)略口號：“我們要讓命中率翻倍障斋！”“不再鉆沒用的井！”“將期望值最大化徐鹤！”聽起來挺靠譜垃环，但是請注意，每句口號都隱藏著逃避的空間凳干。哪個人會拋棄自尊地覺得自己在鉆一口沒用的井晴裹？目標(biāo)模糊含混，只會縱容自我合理化心態(tài)悄然滋長救赐。

3. 時任英國石油公司勘探部門主管的伊恩·范恩想出一個消除蒙混空間的辦法：宣布的新愿景是“杜絕枯井”涧团。一口都不允許【酰勘探員不由得怒氣沖天泌绣，覺得這個目標(biāo)簡直荒唐可笑，這些領(lǐng)導(dǎo)簡直是在強人所難预厌“⒙酰枯井一直以來都是石油行業(yè)可以接受的正常現(xiàn)象轧叽，要知道枯井的數(shù)量可是成功油井?dāng)?shù)量的4倍苗沧。而現(xiàn)在范恩竟然視鉆中枯井為失敗。概率預(yù)測論永遠(yuǎn)在為失敗開脫炭晒，“我們希望擺脫有關(guān)概率的說法待逞，不允許員工在勘探油井失敗后拿‘我早就告訴過你概率只有五分之一，所以我沒錯’當(dāng)擋箭牌网严。我們提出‘杜絕枯井’识樱，是想要員工盡心竭力，確保自己研究過每一份數(shù)據(jù)震束，進行了每一種分析怜庸。”

4. 勘探員在開始議論“杜絕枯井”這條四字規(guī)定時垢村，其實也開始卸下勘探員的思維割疾，換上地質(zhì)學(xué)家的帽子，只有所有評估標(biāo)準(zhǔn)都顯示綠色的地區(qū)才可以挖嘉栓¤厩“杜絕枯井”是一個令人不爽的非黑即白目標(biāo)驰凛，能有效遏制兩種合理化草率鉆井的說法：其中一個理由是“學(xué)習(xí)”，哪怕勘探油井最終失敗担扑，勘探隊還是能夠從中學(xué)到許多東西，增加未來成功的可能性趣钱；另外一個合理化說辭是某些油井具有“戰(zhàn)略價值”涌献。 技術(shù)團隊早已知道這是口枯井，高級管理層卻迫于政府或者商業(yè)伙伴的壓力堅持挖首有⊙嗬勘探一線的工作人員本來就很難反對上司的決策，“杜絕枯井”政策鼓舞了一線員工的信心井联。判斷鉆井與否的“勘探員論壇”變得更加直言不諱卜壕，還否決了因“戰(zhàn)略原因”而推行的低成功率鉆井項目。畢竟烙常，公司的政策是“杜絕枯井”轴捎，而不是“杜絕除了有助于籠絡(luò)重要伙伴以外的枯井”。這項方針政策在某種意義上平衡了低級別員工在決策問題上的發(fā)言權(quán)蚕脏。

5. 如果你擔(dān)心自己的團隊可能會消極應(yīng)對侦副，又或者擔(dān)心無聲的抗議會拖累乃至破壞剛剛起步的改變，那么非黑即白的目標(biāo)或許不失為一種解決之道驼鞭。公司不留任何回旋余地秦驯，員工也就不再試圖逃避。所有人緊鑼密鼓地投入分析挣棕，做決定時越來越少依賴運氣译隘，而是嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真地利用每一份數(shù)據(jù)資料，同時也更堅定地扛住了來自政府和商業(yè)伙伴的壓力洛心。到2000年固耘，英國石油公司的油井命中率達到三分之二，位居業(yè)界翹楚皂甘。英國石油公司當(dāng)然還會挖到枯井玻驻，但是這個目標(biāo)取得了許多人原先以為不可能取得的進步。注意偿枕，英國石油公司管理層沒有說：“三分之二已經(jīng)夠好了璧瞬，我們一起慶祝吧！”每一口枯井都是一次失敗渐夸，沒有討價還價的余地嗤锉。既然勘探員們已經(jīng)不能隨便把“這是戰(zhàn)略考量”或者“這是學(xué)習(xí)機會”當(dāng)成失敗的借口，他們只剩下唯一的選擇：下一口井必須更好墓塌。

6. 但也要知道瘟忱，你不會永遠(yuǎn)都需要這么強硬的目標(biāo)奥额。克麗絲特爾·瓊斯鼓勵一年級學(xué)生成為三年級學(xué)生访诱，和勞拉·埃瑟曼的乳房護理中心的愿景都不是非黑即白的目標(biāo)垫挨，而且也沒有必要。問題的關(guān)鍵在于触菜，長期目標(biāo)需要和短期關(guān)鍵步驟結(jié)合起來九榔。“終點明信片”必須配上一份優(yōu)秀的行動計劃涡相，就是成功的秘訣哲泊。否則，再動人的愿景無法付諸大量實際行動催蝗，只會淪為空談切威。

安排好開始，設(shè)定好結(jié)尾

1. 能預(yù)測從今天走到終點的整個旅程丙号，規(guī)劃每一步路先朦，每一道彎當(dāng)然很好，如果你自認(rèn)為能從頭到尾勾勒出所有步驟槽袄，未免有些不自量力烙无。改變開始后，不要執(zhí)迷于中間的旅途遍尺，因為現(xiàn)實往往和預(yù)想的有差別截酷。真正重要的是一個有力的開始，一個有力的結(jié)尾乾戏，然后趕快上路迂苛。

2. 由于研究分析部門在本質(zhì)上是吸引大型機構(gòu)投資者的源頭，因此深受華爾街重視鼓择。每一年三幻，《機構(gòu)投資者》雜志會公布所有產(chǎn)業(yè)的研究分析師排行榜，以及華爾街各家研究部門的總體排名呐能。不但最佳個人分析師能因此坐收巨額紅利念搬，位列研究機構(gòu)榜首的投資銀行也會財源滾滾。1986年摆出，雷曼公司的研究部門排名創(chuàng)下新低朗徊，跌至榜單第15名，于是聘請了杰克·里夫金前來接管公司偎漫，只有一個要求：躋身榜單前五名爷恳。

3. 里夫金進入公司后，雷厲風(fēng)行地改變了許多部門規(guī)矩：雇用弗雷德·弗倫克爾當(dāng)副手象踊，成功地從希爾森·雷曼那里爭取到更多人員編制和部門預(yù)算温亲，淘汰了團隊里的老弱殘兵棚壁，改變了部門的薪酬體制。

4. 這些改變固然重要栈虚，但歸根結(jié)底袖外，里夫金還必須逐漸改變團隊分析師的日常行為，里夫金知道自己的團隊成員必須徹底轉(zhuǎn)變工作態(tài)度魂务，為此他需要制定一些初期的行動指示在刺。

1) 首先，里夫金要求每位分析師每月至少與客戶主動對話125次头镊。要求每個人記錄談話要點，并發(fā)布在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上魄幕。分析師每月與客戶接觸的次數(shù)和質(zhì)量都成了公開記錄相艇。“當(dāng)分析師聯(lián)絡(luò)客戶的成績單張貼在網(wǎng)絡(luò)頁面上時纯陨，每個人都想擠進前幾名坛芽，沒有人想墊底……分析師會相互請教，‘你是怎么擠出時間打那么多電話的翼抠？’”每月125次電話的要求令整個研究部門煥然一新咙轩，一掃先前無精打采的局面。大多數(shù)分析師每天工作12~15小時阴颖，幾乎全年無休活喊。（請注意這項指令清晰明確，相當(dāng)于里夫金式的低脂牛奶運動量愧。）

2) 其次钾菊，里夫金還希望部門成員培養(yǎng)團隊意識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式里各自為戰(zhàn)的文化偎肃。他要求分析師在向客戶做演示時煞烫，應(yīng)當(dāng)至少兩次提到同事的研究成果：“我不想聽到演示時一直‘我、我累颂、我’地說滞详，我要聽到‘我們’，要聽到其他人的名字紊馏×霞ⅲ”這種（剛開始的）強迫分享觀點和貢獻的做法，不僅凝聚了整個團隊瘦棋，更造福了分析師稀火，因為他們有機會吸收以往不會接觸的信息。

3) 重要的是赌朋，里夫金不但制定了關(guān)鍵舉措（每月打125次電話凰狞、彰顯同事的功勞）篇裁，還指明了終點（登上《機構(gòu)投資者》榜單前五名）。于是赡若，部門每位成員都達成了共識达布，備受激勵，整個團隊士氣大振逾冬。研究部門當(dāng)時流傳著一句玩笑話：“不登頂黍聂，毋寧死∩砟澹”

4) 18個月內(nèi)重整團隊产还，分析師脫胎換骨，其中95%的人都登上了《機構(gòu)投資者》各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的個人分析師榜單嘀趟∑昵客戶注意到雷曼公司分析師的熱忱態(tài)度和殷勤相待，因此當(dāng)《機構(gòu)投資者》來電調(diào)查投資者最信賴的智囊團時她按，投資者紛紛為之投上一票牛隅。雷曼分析師團隊榮膺桂冠，尚屬首次酌泰。

5. 里夫金只是專注于自己所能掌控的兩件事情：其一媒佣，提供“終點明信片”（“不登頂，毋寧死”）陵刹；其二默伍，提出部分行動指示，讓團隊重新起步授霸。里夫金安排好開始巡验，設(shè)定好結(jié)尾，中途即使意外插入安進事件碘耳，整個團隊也已準(zhǔn)備就緒显设。比如，1988年辛辨，雷曼公司一名分析師開始調(diào)查一款名為依泊筒段妗（Epogen）的藥品，這款新藥尚處于進展緩慢的藥物審核階段斗搞，由于即將面市指攒，股票投資者開始預(yù)測藥品銷售情況，市場狀況勢必會反映在安進公司的股票價格上僻焚。其他公司的研究部門大多只評估依泊汀的一個主要市場允悦，但雷曼的分析師認(rèn)為一款增加紅細(xì)胞數(shù)量的藥物當(dāng)然應(yīng)該會有更多用途÷瞧。“每一位分析師在打電話隙弛，每一位助理也在打電話架馋。他們聯(lián)系了全世界100多家醫(yī)院和藥店，預(yù)測這款新藥的市場潛力全闷。所有數(shù)據(jù)匯總以后叉寂，他們就知道，安進手上這款藥價值幾十億美元总珠。沒有哪家研究機構(gòu)能只靠一位分析師和一位助理就得出這個評估結(jié)果屏鳍。” 雷曼分析師團隊罔顧主流意見局服，斷定安進公司擁有一款重磅炸彈級藥品钓瞭。事實上，雷曼的研究部門信心滿滿淫奔，甚至在《華爾街日報》大做廣告降淮，發(fā)表這一預(yù)測結(jié)論。他們說對了搏讶。依泊汀成為安進公司有史以來第一款暢銷藥，也是當(dāng)時整個生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)最成功的藥品霍殴。1990年媒惕，雷曼的研究部門從毫不起眼的第15名躍升至魁首，僅用了4年来庭。寶安進藥品大賣妒蔚，并不在里夫金的預(yù)期內(nèi)，里夫金也沒必要做出此種預(yù)測月弛。

小結(jié)

1. 一方面肴盏，騎象人富有遠(yuǎn)見卓識，愿意為了長期目標(biāo)而做出短期犧牲（這也正是騎象人為何總與大象對抗的原因：大象往往看重眼前享受）帽衙；頭腦清晰菜皂，善用謀略，拿到路線就能按圖索驥厉萝。另一方面恍飘，我們也看到騎象人的諸多缺點：力量有限，遇到指向不明或選擇過多的狀況時就會陷入癱瘓狀態(tài)谴垫，并且過分聚焦于問題而非對策章母。

2. 如果你試圖與自己或其他的騎象人對話，行動策略一定要簡單直接翩剪。完成這兩步乳怎，你不僅能幫助騎象人做好引領(lǐng)轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，也給予騎象人工具去對抗不情愿的伙伴前弯，大象蚪缀。

1) 第一步秫逝，找到亮點〈豢瑁回想一下筷登，越南不少貧瘠的村落之間，依然有營養(yǎng)狀況良好的兒童哩盲；在基因泰克公司銷量低迷之際前方，數(shù)名銷售員依然迎難而上，取得優(yōu)異業(yè)績廉油。只要深入分析惠险，一定能找到獨樹一幟的成功例子。別只盯著失敗抒线，相反班巩，應(yīng)該仔細(xì)研究亮點，復(fù)制推廣亮點嘶炭。

2) 第二步抱慌，指揮騎象人——包括開始和結(jié)尾。送給騎象人一張“終點明信片”（“你很快就會成為三年級學(xué)生”）眨猎，并且制定關(guān)鍵行動步驟（“購買低脂牛奶”）抑进。

第二部分 激勵大象

第四章 找到感覺

塔吉特傳奇：用視覺展示改變一切

1. 1992年，塔吉特（Target）與競爭對手凱馬特（Kmart睡陪，市值達90億美元）和沃爾瑪（市值達300億美元）比起來寺渗，只能算無足輕重的小角色。不過兰迫，塔吉特一心想要與眾不同信殊，即使當(dāng)時規(guī)模尚小，打出的廣告也夠時尚新潮汁果∥芯校可惜，公司售賣的商品跟不上廣告的口號据德。15年后鲸伴，塔吉特成為市值達630億美元的巨擘，是零售業(yè)的蘋果公司晋控，是可愛紅心箭靶標(biāo)志的持有者蜗顽，也是時尚前哨厕宗、設(shè)計之王，既時尚又實惠的產(chǎn)品，數(shù)不勝數(shù)摧阅。塔吉特傳奇的開場和結(jié)局家喻戶曉，但你大概還不清楚故事的中間過程，促成這場轉(zhuǎn)變的人并非出自董事會，而是始于一群像蘿賓·沃特斯這樣的人誓斥。

2. 沃特斯1992年加入塔吉特，在“成衣”潮流部門擔(dān)任經(jīng)理许帐，當(dāng)時塔吉特正處于重要的轉(zhuǎn)折點劳坑，鮑勃·烏爾里克出任董事長一職，他對塔吉特有著清晰的愿景：他希望有一天成畦，塔吉特可以憑借產(chǎn)品設(shè)計煥然一新距芬，最終成長為一家“高級折扣商店”；紅心箭靶能成為人人追捧的品牌循帐，正如可口可樂框仔、披頭士、樂高那樣備受尊敬和喜愛拄养，紅心箭靶能像麥當(dāng)勞的金色雙拱門一樣离斩，無處不在。然而在當(dāng)時瘪匿，塔吉特距離這樣的愿景還有很長一段路跛梗。公司負(fù)責(zé)挑選上架商品的進貨員早已習(xí)慣盲目模仿。沃特斯說棋弥，當(dāng)時負(fù)責(zé)采購服裝的進貨員的普遍心態(tài)就是：“找到今年最熱賣的衣服款式茄袖，把樣品帶到亞洲，大批量生產(chǎn)嘁锯，明年再半價出清∧粜剑”要讓塔吉特主打設(shè)計牌家乘，公司必須停止追趕潮流，轉(zhuǎn)而開始駕馭流行趨勢藏澳。這正是沃特斯所在潮流部門的使命仁锯。問題在于，“我沒有權(quán)力命令進貨員們‘今年必須進紫色系衣服翔悠，這是流行趨勢’业崖，所以只能拉攏他們⌒畛睿”沃特斯回憶道双炕。在沃特斯的勸說下，終于一位進貨員請來一名設(shè)計師開發(fā)新款服裝撮抓，不出他們所料妇斤，新款服裝的銷量一鳴驚人。

3. 早期采納這些建議的進貨員積累了許多經(jīng)驗，成為沃特斯迫切需要的成功案例站超。塔吉特的企業(yè)文化向來以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向荸恕，因此公布這些早期銷售成果才最關(guān)鍵。沃特斯可以在公司內(nèi)部宣傳為了取得成功甘愿冒險的“英雄”死相。

4. 某個季度融求，潮流服裝行業(yè)內(nèi)彩色風(fēng)潮如巨浪襲來，格外奪人眼球算撮。因此生宛，身為塔吉特的設(shè)計推手，沃特斯必須讓進貨員對色彩提起興趣钮惠。但是進貨員往往重視數(shù)據(jù)：他們可能會翻看一下過去幾年的銷售記錄茅糜，然后發(fā)現(xiàn)彩色服裝長期沒有銷路。（在這種情況下素挽，因為數(shù)據(jù)資料不支持沃特斯的觀點蔑赘，想要打動騎象人注定會宣告失敗。）為此预明，沃特斯必須出奇制勝：沃特斯買了滿滿幾大袋顏色亮麗的M&M缩赛，走進公司內(nèi)部會議室，把巧克力豆嘩啦倒進玻璃碗撰糠，“所有人都發(fā)出‘哇’的一聲酥馍，她馬上說：‘看見了嗎，你們對色彩多敏感’”阅酪； 沃特斯還準(zhǔn)備了蘋果公司剛剛發(fā)布的臺式電腦iMac旨袒，外殼顏色包括酸橙綠、草莓紅术辐、藍(lán)莓藍(lán)砚尽、葡萄紫和蜜橘黃。這款電腦引發(fā)了極大轟動辉词，消費者有史以來第一次可以像挑選汽車顏色一樣選擇電腦外觀必孤；沃特斯時常與進貨員分享世界各地時尚精品店的照片，“看看這家店的款式瑞躺。除了三種中性色敷搪，還有鵝黃色，后來還出了寶藍(lán)色幢哨，十分鮮亮”赡勘；接著她會舉辦一些服裝實物展示，擺出各色樣品供進貨員親眼查看捞镰，親自比較（對狮含，那種藍(lán)色很亮眼）顽悼。沒過多久，寶藍(lán)色馬球衫就出現(xiàn)在塔吉特商場的某個服裝柜臺几迄，還賣了整整一季蔚龙。

5. 一連串與數(shù)字無關(guān)的視覺展示帶來了組織層面的改變。最不尋常的一點是映胁，她在缺乏權(quán)力和資源的情況下獲得了成功木羹。沃特斯不但無權(quán)控制進貨部門，甚至連溝通語言也有天壤之別解孙。

先看見坑填，再感覺，然后改變

1. 大多數(shù)組織變革的環(huán)境里弛姜，管理者一開始總是聚焦于戰(zhàn)略脐瑰、結(jié)構(gòu)、文化或者系統(tǒng)廷臼，而忽略了最重要的議題：問題的核心總是與改變?nèi)藗兊男袨橛嘘P(guān)苍在。在最成功的變革方案中，引領(lǐng)變革者幫助他人看到問題或者找到對策荠商，憑借的不單是傳遞想法寂恬，還要影響他人的情感，即使最重視分析和定量數(shù)據(jù)的組織和個人也是如此莱没。換言之初肉，改變的發(fā)生是因為領(lǐng)導(dǎo)者同時說服了大象和騎象人。

2. 大多數(shù)人在處于沃特斯的角色時饰躲，都會圍繞設(shè)計的力量建立起一份“商業(yè)案例”牙咏。我們會在幻燈片中放入一大堆圖表和數(shù)據(jù)，還會技巧性地引用幾位看重設(shè)計的公司領(lǐng)導(dǎo)的講話嘹裂⊥幻燈片演示結(jié)束后，屋子里的每位聽眾都理解了我們表達的意思焦蘑，甚至還深表贊同！但這些人真的會改變自己的行為嗎盒发？未必例嘱！分析性工具最能派上用場的情境是“變量已知，假設(shè)極少宁舰，目的明確”拼卵。這樣 “先分析，再思考蛮艰，最后進行改變”這套模式可能在節(jié)省5分鐘的通勤時間或者降低打印店6%的復(fù)印成本等情況下腋腮，行得通。

3. 但巨大改變的情境卻全然不同，大象因為改變帶來的不確定性而抗拒改變即寡，分析論證無法消除這股抗拒力量徊哑。在幾乎所有成功的變革案例中，改變發(fā)生的順序?qū)嶋H上是聪富，看見→感覺→改變莺丑。你會看到一些讓你產(chǎn)生感覺的跡象：或許是問題本身的丑陋面貌，或許是解決方案的靈光一現(xiàn)墩蔓，又或許是目前習(xí)慣的真實反思梢莽。不管是哪一種，你所看見的東西一定觸動了情感面奸披，說服了大象昏名。在同事面前搭臺展示服裝樣品，帶來iMac電腦和巧克力豆阵面，沃特斯精心設(shè)計了讓同事看得見的事物轻局，因為這可以讓同事產(chǎn)生她所期望帶來的感覺：精力充沛、希望滿懷膜钓、創(chuàng)意迭出嗽交、競爭力十足。同事們也果真會照單全收颂斜。同樣夫壁，斯特格納在會議上絕口不提他設(shè)想的集中采購方案， 而擺出讓同事們看見以后會產(chǎn)生感覺的手套和其采購價格的案例沃疮，都是看見→感覺→改變哲學(xué)的最佳實踐盒让。

4. 試圖用分析論證的辦法來消除惰性和冷漠，無異于扔給溺水者一只滅火器司蔬，根本是牛頭不對馬嘴邑茄。如果某人不確定是否應(yīng)該跟戀人結(jié)婚，你是不會想要用結(jié)婚能節(jié)省稅收和房租這類理由來說服他/她的俊啼。

“再生任務(wù)”游戲：重建癌癥患者的認(rèn)知

1. 不過有時候肺缕，想要找出他人不支持改變的緣由也并不容易。是因為他們了解不夠授帕，還是缺乏興趣同木？你需要從大象還是騎象人入手？即使對專家而言跛十，答案也未必顯而易見彤路。

2. 很多青少年癌癥患者居家治療常常會漏服藥物，患者們很多時候不了解“藥少吃20%芥映，不等于癌癥復(fù)發(fā)率增加20%洲尊，而是增加200%” 這樣的信息远豺。奧米戴爾為了改變孩子們的行為，她希望打破常規(guī)坞嘀，改用青少年的語言躯护，開發(fā)一款電子游戲。

3. 經(jīng)過數(shù)月的努力姆吭，“希望實驗室”開發(fā)出一款名為“再生任務(wù)”的游戲榛做。玩家在游戲中扮演一個有著銀色外殼、全副武裝的納米機器人蘿克茜内狸，專門負(fù)責(zé)在血液中用綠色化療電流消滅腫瘤細(xì)胞检眯。共有20個關(guān)卡，每一關(guān)歷時1小時昆淡，里面充滿了各種信息锰瘸，目的是如果孩子們能把這款游戲玩通關(guān)，一切有違醫(yī)囑的錯誤認(rèn)知都將消失殆盡昂灵。

4. 游戲的臨床實驗取得了很大成功避凝，玩過這款游戲的孩子，血液中化療藥物的含量提升了20%眨补。聽起來比例并不高管削，但是恪守醫(yī)囑的微小行為轉(zhuǎn)變，只要化療藥物服用率增加20%撑螺，戰(zhàn)勝癌癥的概率就會增加一倍含思。

5. 事實上，只玩一兩關(guān)的孩子和玩了20關(guān)的孩子相比甘晤，服藥行為的改變幅度不相上下含潘。這個小意外似乎難以理解，前面兩關(guān)教不了孩子太多東西线婚，為什么只玩過游戲的冰山一角遏弱，也可以有效改變患者的行為呢？從營銷學(xué)的角度來思考這件事塞弊，比如簡短的電視廣告改變觀眾的行為漱逸，靠的不是釋放信息，而是塑造一種認(rèn)同感游沿，“我要是也買輛寶馬轎車饰抒，就會變成這樣的人”；青少年不遵從藥物療程奏候，問題不在于知識層面循集，而是情感層面唇敞，經(jīng)歷了高強度化療的孩子心里想的是“我只想回到原來的我”蔗草，回家以后再也不想當(dāng)“生病的孩子”咒彤。這款游戲讓孩子們認(rèn)為，你就是納米機器人蘿克茜咒精，你在勇敢地戰(zhàn)勝癌癥镶柱；你用化療和抗生素來為槍支裝滿彈藥，你靠藥物來獲得力量模叙，偶爾出現(xiàn)的提示動畫里歇拆，顧問機器人做出恪守醫(yī)囑的指示，反而和患者的改變毫無關(guān)聯(lián)范咨。改變不是源于理解故觅，而是源于感覺：我能做到，化療不再象征病痛渠啊，而是從病魔那里奪回本該屬于自己的人生输吏；吃藥不再成為一種負(fù)擔(dān)，而是讓你永遠(yuǎn)告別那個得了癌癥的病童替蛉。

實戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何讓產(chǎn)品開發(fā)人員更關(guān)心終端用戶贯溅？在許多軟件公司里，負(fù)責(zé)新軟件開發(fā)的工程師會愛上自己編寫的代碼躲查。于是當(dāng)消費者測試數(shù)據(jù)與工程師分享后它浅，后者的反應(yīng)是：“你去哪兒找來的這6個笨蛋？”有沒有可能說服軟件工程師更重視消費者的反饋意見呢镣煮？

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：歸根結(jié)底姐霍，公司希望軟件工程師能夠根據(jù)消費者的反饋意見來修改代碼，否則開發(fā)項目將注定失敗怎静。但有時邮弹，工程師根本就不承認(rèn)或者不考慮消費者的意見，僅做出象征性的小修小補蚓聘，從不試著解決消費者的真正難題腌乡。這或許是大象的問題，因為工程師很清楚公司的要求夜牡，卻不愿意為了“愚蠢”的用戶而改變自己漂亮的代碼与纽。我們應(yīng)該關(guān)注如何為軟件工程師提供更多的激勵，以及如何營造更有利的路徑塘装。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人急迂。 指明目標(biāo)。 我們應(yīng)該描繪出產(chǎn)品推出后廣受用戶好評的光榮圖景蹦肴。這批工程師簡歷上將有一筆永遠(yuǎn)卓著的功勛僚碎。用心傾聽消費者的需求，只不過是加速榮譽到來的簡單辦法阴幌；制定關(guān)鍵舉措勺阐。這是我們的責(zé)任卷中，明確清晰地告訴工程師“我們希望用戶在進行‘旋轉(zhuǎn)’操作時更方便”，而不僅僅是告訴工程師產(chǎn)品的“易用性”被評價為“差”

2) 激勵大象渊抽。 找到感覺蟆豫。 在微軟，軟件工程師會受邀參觀可用性測試實驗室懒闷，工程師可以通過單面鏡親眼看到試用者如何掙扎著使用軟件十减，參觀效果非同一般，工程師多數(shù)會使用者產(chǎn)生同理心愤估，“ 不會用帮辟，看看說明書就好了”，或“我的設(shè)計很棒玩焰，只不過你找了6個笨蛋”諸如此類的想法馬上就消失了织阅；影響他人。 工程師也許擔(dān)心震捣，一旦修改代碼荔棉，就意味著自己能力不足。我們需要強調(diào)的是蒿赢，一位軟件工程師是否優(yōu)秀润樱，并非取決于第一版代碼的質(zhì)量，而是在編寫時能否解決可能遇到的難題羡棵。我們應(yīng)當(dāng)對巧妙解決用戶問題的方案給予贊賞壹若。

3) 營造路徑。 培養(yǎng)習(xí)慣皂冰。 用戶反饋意見是否在軟件開發(fā)流程中最適宜的時間被提出店展？我們能否讓用戶測試環(huán)節(jié)，與工程師的現(xiàn)有工作習(xí)慣更好地銜接起來秃流，以免讓路徑變得過于復(fù)雜赂蕴；調(diào)整環(huán)境。每當(dāng)工程師使用的機器比用戶領(lǐng)先一代時舶胀，設(shè)計出來的軟件總是存在易用性問題概说。因為工程師想象不出自己的軟件在普通機器上的運行速度有多慢。解決辦法：要求工程師使用和一般用戶相同的計算機來編寫程序嚣伐。

積極錯覺：我們并不擅長自我評估

1. 事實上糖赔，改變失敗，往往不是理解出了問題轩端。吸煙者都知道煙草有害健康放典，卻不戒煙；美國汽車制造廠在21世紀(jì)初就知道，市場銷量過度依賴SUV車和卡車兩種車型（因而也過度依賴低油價）奋构，卻不想創(chuàng)新骨田。但是，每當(dāng)我們碰到需要改變他人行為的情況時声怔，第一反應(yīng)總是教育對方。抽煙真的很不健康舱呻！服用化療藥真的很重要醋火！應(yīng)該與大象溝通的時候，我們卻不停地在找騎象人箱吕。當(dāng)我們針對改變提出完美無瑕的理性解釋芥驳，卻改變不了對方，這真是一件令人沮喪的事茬高。

2. 這里面有時候會涉及到一個自我評估的問題兆旬，我們認(rèn)為自己的理性解釋是完美的。

1) 這項實驗由德國比勒費爾德大學(xué)的兩名心理學(xué)家彼得·博克瑙和阿內(nèi)特·利布勒主持怎栽。如果你待在房間里丽猬，突然一個陌生人走進來，坐在一張桌子前熏瞄，拿起一張報紙脚祟，用正常語調(diào)大聲朗讀一則天氣預(yù)報：“明天最高氣溫超過27攝氏度，夜間最低氣溫為12攝氏度……”整段“播報”歷時90秒强饮，隨后他走出了房間∮勺溃現(xiàn)在，請你猜測此人智商幾何邮丰。你萬般無奈地給這種荒謬可笑的問題猜了一個答案行您，假天氣預(yù)報員也給自己的智商打個分?jǐn)?shù)。結(jié)果剪廉，盡管你根本不認(rèn)識這位假天氣預(yù)報員娃循，你猜得更準(zhǔn)。陌生人猜的答案比本人更準(zhǔn)斗蒋，即使本人對自己幾十年的數(shù)據(jù)資料清清楚楚淮野。

2) 這并不是因為你善于猜測，而是因為對方拙于自我評估吹泡。我們每個人都不擅長進行自我評估骤星。大學(xué)生預(yù)測室友的戀情長短，總是比預(yù)測自己的愛情保鮮期準(zhǔn)得多爆哑。

3. 積極錯覺洞难，自我評估的優(yōu)劣并不完全取決于掌握信息的多少，自我評估事關(guān)詮釋揭朝，人人都覺得自己比其他人能更正確地評估自己队贱。

1) 大象這時候總傾向于用最樂觀的態(tài)度來詮釋每件事色冀。人的大腦是一座積極錯覺的工廠：大多數(shù)人自認(rèn)為駕駛技術(shù)超過一般水準(zhǔn)；25%的人相信自己的社交能力位居前1%柱嫌，人們總覺得自己患上心臟病锋恬、癌癥，消化道疾病的概率比同齡人低编丘。

2) 在謀求改變的過程中与学，積極錯覺是一個棘手的難題。人們在改變自我嘉抓、邁向新方向之前索守，必須先看清真實的自己。但積極錯覺讓人們難以認(rèn)識自我抑片，難以正確定位自己的處境卵佛，難以合理評估自己的表現(xiàn)。

喚醒麻煩人物“阿提拉”

1. 在不致引發(fā)過多抗拒的前提下敞斋，消除他人的積極錯覺截汪。

2. 青少年服務(wù)部的會計部門經(jīng)理近乎病態(tài)地遵守著規(guī)則， 經(jīng)常大喊大叫植捎，要是你在交給會計部門的費用報表里少填了某一項挫鸽，哪怕只是日期或者金額小計，會計部門絕不會幫你填上鸥跟，只會立刻把報告丟回到你桌上丢郊。有些同事給他起了個外號，稱其為會計師阿提拉（Attila）医咨。不過枫匾，這種做法給提交報銷申請的外包的社會福利機構(gòu)造成了很大的麻煩，付款拖延會嚴(yán)重影響機構(gòu)為孩子們提供服務(wù)拟淮，即使領(lǐng)導(dǎo)部門一再給“阿提拉”解釋及時給付款項的重要性干茉，“阿提拉”領(lǐng)導(dǎo)的會計團隊絲毫不覺得自己是服務(wù)部門，反而自喻為監(jiān)督委員會很泊。

3. 管理者西特金和希利很沮喪角虫，只得邀請“阿提拉”一同參加某次實地探訪。這些合作機構(gòu)往往坐落在破落社區(qū)的老房子里委造，辦公室看起來又舊又亂戳鹅，這些人或許曾經(jīng)也過著機構(gòu)所服務(wù)的孩子那樣的生活，如今努力幫助這些孩子昏兆，這一點有時很打動人枫虏。他們收入微薄，工作卻很認(rèn)真。 “阿提拉”親眼見識到一線機構(gòu)有多忙碌隶债，工作環(huán)境又是多么混亂腾它。破天荒的第一次，“阿提拉”切身體會到自己吹毛求疵給他人所帶來的傷害死讹。每一張拖延的支票都代表著一筆無法兌現(xiàn)的款項瞒滴。可能會遲發(fā)工資赞警，還可能耽誤某個孩子急需的診治妓忍。回到辦公室后仅颇，“阿提拉”， 依然是依然獨斷專行碘举，依然大吼大叫忘瓦，以前，他會沖手下喊：“為什么要把這種沒填完的報表交給我”引颈？現(xiàn)在耕皮，他的話變成了“你不知道我們延遲撥款的后果嗎？他們等著領(lǐng)工資膀　凌停！”

4. 探訪視察以前，要是讓“阿提拉”給自己的會計工作表現(xiàn)評分售滤，他無疑會給自己打90分以上的高分罚拟。在他的心目中，會計師的職責(zé)就是關(guān)注細(xì)節(jié)完箩，一絲不茍赐俗，以及不屈從于政治壓力”字“阿提拉”確實在自己定義的會計職責(zé)上表現(xiàn)出色阻逮，但這同時也是一種自我滿足。我們之所以相信自己是優(yōu)于平均水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)秩彤、司機叔扼、配偶或合作伙伴，原因之一是我們會從迎合自身的角度來確立評估標(biāo)準(zhǔn)：我很善于進行團隊合作，我還時不時教同事一些完善自我的小秘訣峭咒！其實旺隙，助長我們的錯覺的，往往是“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”或者“團隊精神”之類籠統(tǒng)抽象的表述食呻，也正因為如此，很少有人會自認(rèn)為是優(yōu)于平均水準(zhǔn)的撐竿跳運動員。

5. 希利和西特金最終穿透會計師阿提拉”刺猬般的外殼仅胞，喚醒了他的感覺每辟。感覺一到，改變就接踵而來干旧，意味著成功戰(zhàn)勝了積極錯覺渠欺。他目睹了社工在嘈雜的環(huán)境里辛勤工作，同情心油然而生椎眯，而這種同情則蕩滌了他的積極錯覺：我曾以為好會計就應(yīng)該一板一眼挠将，現(xiàn)在才意識到好會計也要提供服務(wù)。自從被迫直面過去的不當(dāng)做法编整，他開始奉行另一種信條：各位舔稀，趕緊準(zhǔn)備好支票——大家都指望著我們呢！我們每個人都可以鼓足勇氣去面對自己生活中的爸爸“阿提拉”掌测、老板“阿提拉”内贮、青春期“阿提拉”…

“火臺”：用危機感引發(fā)改變

1. 能夠激勵大象的因素是情緒。想要推動改變汞斧，必須先找到感覺夜郁。不過，是哪一種感覺呢粘勒？憤怒竞端、希望、氣餒庙睡、熱情事富、恐懼、快樂乘陪，還是驚喜赵颅？是不是聯(lián)系上任何一種舊感覺都會有用呢？“希望實驗室”為癌癥孩童量身定做了一套電腦游戲暂刘，賦予孩子們控制權(quán)和力量饺谬；斯特格納堆起手套塔，嚇壞了各部門主管谣拣，更堅定了大家解決問題的決心募寨；微軟的可用性實驗室讓軟件開發(fā)人員產(chǎn)生了同理心，設(shè)身處地地為用戶著想森缠。

2. 有觀點認(rèn)為拔鹰，只要不是燃眉之急，員工總是因循守舊贵涵，人們只有在面對危機時才肯做出改變列肢，這意味著必須營造出害怕恰画、焦慮和無助的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者若想改弦易轍瓷马，必須說服員工拴还，公司正處于生死存亡的關(guān)頭；或者至少勸導(dǎo)員工相信欧聘，唯有發(fā)生天翻地覆的改變片林，方能維持企業(yè)存續(xù)。如有必要怀骤，我們必須制造出一場危機费封，讓人們確信自己大難臨頭，除了改變蒋伦，別無選擇弓摘。動機，唯有經(jīng)歷人生低谷才能形成痕届。

3. “火臺”韧献， 這是有關(guān)組織變革的文獻書籍中的常見術(shù)語，出自1988年發(fā)生在北海派珀阿爾法（Piper Alpha）石油鉆井平臺的一場可怕事故爷抓，瓦斯泄漏引發(fā)爆炸势决，將整個鉆井臺一分為二阻塑。生還者面臨著噩夢般的抉擇蓝撇，要么跳到150英尺開外、熊熊燃燒的火海陈莽，要么留在斷裂的鉆井臺上等死渤昌。這場人間浩劫衍生出一種相當(dāng)可笑的老派商業(yè)理論。當(dāng)公司管理層說需要一個“火臺”時走搁，意思基本上就是要設(shè)法讓員工聞之喪膽独柑，進而接受改變。所謂制造“火臺”私植，就是把現(xiàn)狀描繪得悲慘絕望忌栅，無路可退，迫使員工不由自主地“跳入火呵冢”索绪。? 火臺”對員工來說是有效的精神喊話：“各位，不想被燒死的話贫悄，一定要奮不顧身地跳進海里瑞驱！所以，現(xiàn)在趕緊回去工作窄坦！”?

4. 暫且不論這個愚蠢的“火臺”比喻唤反，恐懼的確是一種強大的刺激動力凳寺。林登·約翰遜團隊制作了一則家喻戶曉的電視競選廣告《雛菊》，片中一個小女孩手捧花朵彤侍，背后緩緩升起一朵蘑菇云肠缨。廣告用聲光效果暗示選民，假如共和黨候選人巴里·戈德華特當(dāng)選拥刻，你的孩子將被迫置身于核戰(zhàn)爭險境怜瞒；禁煙廣告里印著癮君子肺部發(fā)黑、變形的照片般哼。

5. 負(fù)面情緒無疑能起到刺激作用吴汪， 在某種意義上，負(fù)面情緒的目的是要你把鞋子里硌腳的石子倒出來——引發(fā)特定動作蒸眠。生氣的時候漾橙，你會收縮瞳孔，緊握雙拳楞卡，進入備戰(zhàn)狀態(tài)霜运；惡心的時候，你會皺起眉頭蒋腮，鼻翼內(nèi)合淘捡，避免聞到令人作嘔的東西；害怕的時候池摧，你會雙目圓睜焦除，全身緊繃，做好逃跑的準(zhǔn)備作彤。日常生活中膘魄，負(fù)面情緒幫助我們規(guī)避風(fēng)險，直面問題竭讳。

6. 總而言之创葡，如果你希望快速引發(fā)特定動作，負(fù)面情緒可能幫得上忙绢慢。但多數(shù)時候灿渴，減少溫室氣體排放，讓塔吉特變成“高級折扣商店”胰舆，改善婚姻質(zhì)量骚露，這些都不是鞋子里的石子。改變這些情況需要的是創(chuàng)造力思瘟、靈活性和獨特巧思荸百。很遺憾，“火臺”沒辦法帶給你這一切滨攻。

小結(jié)

1. 與負(fù)面情緒不同够话，正面情緒不會激發(fā)揮拳蓝翰、逃跑、閃避等特定動作女嘲，甚至沒有固有的鮮明的面部表情畜份。事實上，不論歡樂欣尼、滿足爆雹、驕傲、愛情愕鼓，還是樂趣钙态，似乎都會產(chǎn)生同一種“我很高興”的通用表情，“杜興笑容”菇晃，即人在發(fā)自內(nèi)心微笑時册倒，嘴唇上翹，眼角周圍肌肉收縮磺送，形成皺紋驻子。我們往往通過千篇一律的“杜興笑容”來傳達正面情緒，好比歷屆選美冠軍都不約而同笑得一臉燦爛估灿。不過崇呵，真誠自然的“杜興笑容”伴隨著難以偽裝的眼角細(xì)紋。

2. 負(fù)面情緒多半會給我們的思維帶來“窄化效應(yīng)”馅袁。當(dāng)你走在黑洞洞的巷子里時域慷，全身會繃得緊緊的，腦子不太可能還在想明天要做的事情司顿∶⒋猓恐懼兄纺、憤怒大溜、厭惡，這些情緒讓人注意力集中估脆，它的功能就像給人戴上遮眼罩钦奋。警察給槍擊案受害者做筆錄時，受害者只能詳盡描述兇犯手上拿的那把槍疙赠，卻對兇手是否長著胡子毫無印象付材。

3. 正面情緒的作用恰恰與負(fù)面情緒的窄化效應(yīng)背道而馳，反倒能“拓展和充實”我們整體的思維和行動圃阳。一方面厌衔，歡樂的情緒讓我們想要玩樂。玩樂沒有固定做法捍岳，但能拓展我們的思考富寿，為我們提供更多選項睬隶。我們開始到處閑逛，探索或發(fā)明新的活動页徐。另一方面苏潜，歡樂的情緒激發(fā)了玩樂的動力，進而充實我們的資源和技巧：興趣拓寬了我們的研究范圍变勇。一旦我們覺得對某物感興趣恤左，就會希望自己能參與其中，學(xué)習(xí)新事物搀绣、獲取新體驗飞袋，自己也更容易接納新的想法；達成目標(biāo)的自豪感链患，則擴展了我們未來愿意面臨的挑戰(zhàn)的種類授嘀，鼓舞我們追求更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

4. 弗雷德里克森在文中指出：醫(yī)生借助正面情緒锣险，能夠更加靈活快速地解決醫(yī)學(xué)難題蹄皱；學(xué)生保持正面情緒，更容易針對技術(shù)挑戰(zhàn)提出創(chuàng)新對策芯肤；談判專家營造正面情緒將變得更有創(chuàng)意巷折，也更容易想出雙贏的談判策略；正面情緒也更容易讓人和而不同崖咨，找到分歧意見之間的關(guān)聯(lián)锻拘，較少產(chǎn)生“我們對抗他們”的對立心態(tài)。上述各種傾向（靈活處理問題击蹲、創(chuàng)意解決思路署拟、減少政治紛爭）都對推進改變大有裨益。

5. 我們的組織或社會所面臨的大問題歌豺，多半籠統(tǒng)且模糊推穷，這些問題也在發(fā)生變化，這與“火臺”狀況毫無共通之處类咧÷澹“火臺”要求人們傾盡全力，做出艱難卻又明確的行動痕惋，但在解決更加棘手区宇、更加抽象的問題時，我們需要敞開心胸值戳，需要獨辟蹊徑议谷，還需要永懷希望。沃特斯就是一位正面情緒大師堕虹。她沒有試圖營造“火臺”：“沃爾瑪在搶我們的飯碗卧晓！塔吉特的一只腳已經(jīng)踏進棺材叶洞！快隨我跳進火海！”相反禀崖，沃特斯想辦法鼓舞團隊衩辟，讓同事心生創(chuàng)意，滿懷熱忱波附。沃特斯循序漸進艺晴，幫助公司改變了根深蒂固的文化，因為她發(fā)現(xiàn)了激起同事心中希望掸屡、樂觀封寞、興奮的辦法，她找到了感覺仅财。

第五章 縮小改變幅度

搶先起跑：讓對方感覺目標(biāo)很近

1. 鼓勵人們采取行動的辦法之一狈究，就是讓對方感覺自己距離目標(biāo)越來越近了。已經(jīng)走完長途旅程的一段盏求，似乎比從頭開始的短途旅程更加振奮人心抖锥。有所進展的感覺很重要。我們的大象很容易心灰意冷碎罚，很容易驚慌失措磅废，也很容易脫軌掉隊。正因為如此荆烈，大象需要被安撫拯勉，需要恢復(fù)信心，即使是在旅途剛起步的階段憔购。

1) 一家本地洗車店推出積分會員卡促銷活動宫峦。顧客每洗一次車，就可以在卡片上蓋一個章玫鸟，集滿8個章就能免費洗車一次导绷；這家洗車店向另一批顧客發(fā)放了稍微不同的積分卡，顧客需要集滿10個章（而不是8個）才能享受一次免費洗車服務(wù)鞋邑。不過诵次，他們拿到的積分卡上已經(jīng)事先蓋好了兩個章账蓉。兩組顧客要達成的“目標(biāo)”一模一樣：購買洗車服務(wù)滿8次枚碗，兌換免費洗車服務(wù)1次。但兩組顧客的心態(tài)卻大為不同：一種是從零開始铸本，另一種則是已經(jīng)搶跑了20%的路程肮雨。幾個月后，從零開始的顧客只有19%換得了免費洗車服務(wù)箱玷，預(yù)先蓋了兩個章的顧客則有34%達成目標(biāo)怨规。（不僅如此陌宿，后者成功兌換服務(wù)所花的時間也更短。）

2) 籌募慈善資金活動有個慣例：在尚未募得半數(shù)資金以前波丰，最好不要公開宣布自己正在籌集善款壳坪。畢竟，誰會想要捐出100萬美元善款中的頭100美元呢掰烟？ 不過最近這一比例漲到了70%爽蝴。“這是為了讓捐款人確信纫骑，募捐目標(biāo)必能達成蝎亚。

2. 女服務(wù)員平均每人每天要打掃15個房間，每個房間耗時20~30分鐘先馆。事實上发框，女服務(wù)員的每日運動量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了衛(wèi)生部門建議的運動量。按照一般人頭腦中的定義煤墙，運動就是站在健身俱樂部的跑步機上梅惯，女服務(wù)員似乎并不認(rèn)為自己每天做的事情就是運動。但是仿野，我們的身體不管具體的運動類型个唧，運動就是消耗卡路里。研究人員向其中一組女服務(wù)員報告了這則好消息设预，給她們每人發(fā)了一份說明運動益處的文件徙歼，還告知她們?nèi)粘９ぷ饕呀?jīng)足以獲得運動的好處；也給另外一組女服務(wù)員每人發(fā)了一份介紹運動益處的文件鳖枕，但沒有進一步解釋日常工作內(nèi)容與運動之間的關(guān)聯(lián)（也沒有發(fā)放相應(yīng)的卡路里消耗數(shù)據(jù)表）魄梯。4周后，研究人員再度對這兩組女服務(wù)員進行調(diào)查宾符，得知自己做了很多運動的女服務(wù)員酿秸，體重平均減輕了1.8磅。而且相比之前魏烫，她們這一組女服務(wù)員并沒有在工作之余進行更多運動辣苏，工作強度如常和飲食習(xí)慣照舊；而另外一組女服務(wù)員的體重則沒有任何變化哄褒。

1) 克拉姆與蘭格兩位學(xué)者將女服務(wù)員體重下降歸因于“安慰劑效應(yīng)”稀蟋。研究人員認(rèn)為體重下降是由于女服務(wù)員意識到自己的日常運動量，而不是因為女服務(wù)員的行為發(fā)生了改變呐赡。女服務(wù)員體重減輕的實驗比較接近于洗車店積分活動退客。一部分女服務(wù)員拿到的是已經(jīng)蓋了兩個章的積分卡，她們驚訝地發(fā)現(xiàn)自己原來一直在做運動，她們已經(jīng)朝目標(biāo)前進了20%的旅程萌狂，而不是從零開始档玻。這為她們提供了強大的認(rèn)知激勵：我不是懶蟲，我一直在運動茫藏！

2) 安慰劑效應(yīng)是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)中廣受實證的現(xiàn)象之一误趴，不過請注意，安慰劑效應(yīng)的適用情境都有一個共同點：這種效應(yīng)出現(xiàn)在自我報告的時候务傲。重點是冤留，你一旦接受這種想法，就會立刻改變自己的行為树灶。一旦意識到做小事情也是在做運動纤怒，你大概會想方設(shè)法再多做一些小動作。女服務(wù)員聽到好消息后激發(fā)了滿腔的熱情天通〔淳剑或許她們會比以往更賣力地擦洗浴缸，或許她們?yōu)榱硕嘧唿c兒路像寒，特意在更換床單被套時多往返推車幾次烘豹。女服務(wù)員愿意做出額外的努力，因為有人在運動卡上事先蓋了兩個章诺祸。突然間携悯，她們發(fā)現(xiàn)自己距離終點比預(yù)期的更近了。

3. 換個角度想筷笨，如果你突然發(fā)現(xiàn)自己其實是個運動好手憔鬼，這種心理轉(zhuǎn)變會不會形成生理效應(yīng)？會不會讓你的新陳代謝一下子超速運轉(zhuǎn)或是發(fā)生其他變化胃夏？我們不能排除這種可能轴或，但僅僅是思考的力量能讓人變瘦，這恐怕是跟冷核聚變差不多偉大的科學(xué)成就了仰禀。

4. 具有高情境自信（又稱自我效能）的人普遍表現(xiàn)出色照雁，高自我效能者在運動、學(xué)術(shù)答恶、工作任務(wù)等方面表現(xiàn)較好饺蚊，持續(xù)較久，遇到挫折后恢復(fù)更佳悬嗓。難以準(zhǔn)確分辨這種自信心態(tài)是依靠自我培養(yǎng)污呼，還是其他原因形成的。邁克爾·喬丹（Michael Jordan）嘗試新運動時可能表現(xiàn)出高自我效能烫扼，但這可能源于體能條件曙求，而非心態(tài)。一些研究指出映企，縮小改變幅度是建立自我效能的良策悟狱。

5. 如果你正在引領(lǐng)一場變革，最好趕快在團隊的積分卡上蓋下頭兩個章堰氓。不要過分關(guān)注改變將要帶來的不同之處挤渐，而應(yīng)當(dāng)設(shè)法提醒人們已經(jīng)克服的困難∷酰“各位浴麻，我知道新的財務(wù)報表結(jié)構(gòu)有所變動，但請記住我們雷康公司的會計團隊已經(jīng)成功推行了囤攀∪砻猓”

6. 有些商業(yè)理論建議我們“抬高標(biāo)桿”，但把目標(biāo)定得過高焚挠，無論如何也無法激勵不情愿的大象膏萧。你應(yīng)該降低標(biāo)準(zhǔn)，把橫桿降到大象正好可以跨越的高度蝌衔。要讓一頭不情愿的大象邁開腳步榛泛，你必須縮小改變幅度。

“5分鐘房間拯救行動”

1. 誰都明白把地板上的襯衫撿起來丟進洗衣籃噩斟，用玻璃清潔劑噴一下浴室鏡子曹锨，這些都不是讓人害怕的事。但或許因為一聽到要“打掃房間”剃允，（依照定義）我們就必須一直收拾到整個房子非常干凈為止沛简，而當(dāng)我們朝著終極目標(biāo)眺望過去，腦海中會浮現(xiàn)出一路需要攻城拔寨的任務(wù)：櫥柜斥废、碗碟覆享、馬桶、地板营袜，根本就邁不出第一步撒顿，感覺要完成的事情實在太多了。這些微不足道的小事集合起來卻令人產(chǎn)生恐懼之情

2. 然而我們卻不害怕一點一滴存入退休金荚板，也知道退休金會日漸積少成多凤壁。同樣的道理，“5分鐘房間拯救行動”應(yīng)運而生跪另。馬拉·西利拧抖，自稱家政小飛女，她衍生出一種聰明的自助技巧：走到家里最臟最亂的房間免绿，按下定時5分鐘的計時器唧席，開始著手收拾，計時器一響就坦然停工。這是針對大象的小計策淌哟，大象討厭做沒法立刻獲得回報的事情迹卢，你想象一下拉著它朝反方向走的感覺。要讓大象挪動屁股徒仓，你得向它保證任務(wù)不會太困難腐碱，你看，只要5分鐘而已掉弛！

3. 所以只要你開始打掃房間症见，即使過了5分鐘，你還是有可能繼續(xù)清理下去的殃饿。你會驚喜地發(fā)現(xiàn)原來房間這么快就能變干凈谋作，你也會開始怡然自得地欣賞自己的成果。自豪感與自信心交替增長乎芳，形成良性循環(huán)遵蚜。但在進入良性循環(huán)之前，你必須縮小改變幅度秒咐。

債務(wù)雪球：快速還清債務(wù)的技巧

1. 拉姆齊最有名也最受爭議的處理債務(wù)技巧被稱為“債務(wù)雪球”：第一步谬晕，列出所有負(fù)債（不論是信用卡負(fù)債、超期電費携取，還是助學(xué)貸款）的清單攒钳，按照數(shù)額由小到大逐一排列。第二步雷滋，“債務(wù)雪球法”規(guī)定不撑，你只能支付每筆債務(wù)的最低還款金額，只有一種例外情況：支付最低還款金額后晤斩，剩下可支配的余額總計可以償還清單上排位第一的債務(wù)焕檬，即第一筆債務(wù)總金額最小的，這樣澳泵，你就能將這筆債務(wù)從清單上刪去实愚，手頭上剩下的錢直接用來償付第二筆債務(wù)，第三筆…兔辅；每刪去一筆債務(wù)腊敲，他們就少了一筆最低還款金額，也就會有更多的錢解決下一筆債務(wù)了维苔。這就是以上方法名為“債務(wù)雪球”的原因碰辅，每還清一筆債務(wù)，剩余現(xiàn)金的“雪球”就會增長一分介时，于是“雪球”越滾越大没宾，越滾越快凌彬。

2. 請注意，我們忽略了一件事：利息循衰。如果法勒夫婦債務(wù)清單上第一筆是逾期電費铲敛，雖然電費不產(chǎn)生利息，但拉姆齊還是建議他們先償清電費羹蚣，再來處理利率為20%甚至更高的信用卡賬單原探。畢竟乱凿，只要簡單計算一下就知道顽素，當(dāng)然是先去付高利率的債務(wù)比較劃算。不過徒蟆，拉姆齊自有道理：有時動機比計算更重要胁出，先解決有關(guān)大象的問題：

1) 人們之所以陷入財務(wù)危機，是因為失去了自我控制段审。面對小山一般高的債務(wù)全蝶，更讓人感到力不從心。數(shù)學(xué)克服不了無力感寺枉，只有證明人們可以戰(zhàn)勝債務(wù)的方法才行抑淫。如果你拿185美元去部分償還一筆高利息的2萬美元信用卡債務(wù)，還是會讓人覺得無能為力姥闪；但如果拿這筆錢一次付清過期水電費始苇，你的成績就變成了消滅一筆債務(wù)。心中的恐懼感便會無影無蹤筐喳，進程也會像雪球一樣越滾越快催式。

2) 同理，要是你剛開始節(jié)食避归，不到一個星期就瘦了饰潜，你一定會繼續(xù)堅持這種飲食習(xí)慣歼培；要是你嘗試節(jié)食，體重反倒有所增加，或者6周都沒有顯著效果者填，你一定會放棄；有時你需要盡快幫助銷售員賣出一兩件商品雁比，以點燃他們心中的斗志腺兴。

3. 當(dāng)人們面對某個難題時，望之興嘆牌废、心生逃避咽白，那你就必須分解任務(wù)∧衤疲縮小改變幅度晶框，讓改變小到人們可以輕松取勝的程度排抬。你需要快速取得勝利來點亮心中的星星之火，而心中的星星之火正是超級重要的事情授段。

實戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何在不引發(fā)政治糾紛的情況下削減預(yù)算蹲蒲？目前大學(xué)招生人數(shù)急劇下降，學(xué)費收入自然下滑侵贵，進而導(dǎo)致學(xué)校的財務(wù)出現(xiàn)缺口届搁。卡爾的任務(wù)是監(jiān)督全校30個部門有效削減預(yù)算窍育。

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：卡爾要求各部門主管在不致引起過分抗拒和政治斗爭的情況下卡睦，削減本部門預(yù)算。她已經(jīng)努力厘清了思路并確立了目標(biāo)：分析報告顯示漱抓，各部門必須削減5%的預(yù)算表锻。大多數(shù)部門主管對此表示理解，也同意進行削減乞娄，但卡爾擔(dān)心難免會有人拖后腿瞬逊。她需要盡快完成預(yù)算精簡，而這主要取決于她能否激勵主管腦海中的大象積極行動起來仪或。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人确镊。 跟隨亮點。 卡爾能否找出一些部門主管開動腦筋進而精簡花費（例如改裝感應(yīng)式燈具和暖氣范删、外包行政崗位）的成功案例蕾域？如果可以，她應(yīng)該協(xié)助其他部門復(fù)制推廣亮點案例瓶逃。

2) 激勵大象束铭。 縮小幅度。 削減5%預(yù)算的目標(biāo)清晰明確厢绝，但削減這個議題往往會引起擔(dān)憂契沫。卡爾能否將整個任務(wù)化整為零昔汉，就像“5分鐘房間拯救行動”懈万， 每次只挑出較大任務(wù)中的一小部分，能夠安撫他人的恐慌情緒靶病，減輕了大象的抗拒感会通，給自己人以信心÷χ埽卡爾每周會挑選出兩三項小額預(yù)算（如辦公用品涕侈、培訓(xùn)、差旅）煤辨，然后詢問部門主管能否在原有的基礎(chǔ)上削減5%裳涛。一旦部門主管成功削減了前3項小額預(yù)算后木张，卡爾希望大家保持這樣的動力。她會告訴主管們：“我們已經(jīng)完成了任務(wù)的三分之一端三！”她在大家的積分卡上蓋下了兩個章舷礼，于是主管知道自己已經(jīng)朝目標(biāo)邁進了很大一步。

3) 營造路徑郊闯。 培養(yǎng)習(xí)慣妻献。 卡爾會在每周一準(zhǔn)時發(fā)布預(yù)算調(diào)整的最新狀況，要求部門主管及時更新削減進度团赁，并且給出簡單的行動指示育拨，“如果你覺得自己沒法削減5%的差旅預(yù)算，請在今天來電說明然痊≈晾剩”卡爾借由始終一致且可預(yù)期的一套程序屉符，試圖讓預(yù)算削減流程更接近于常規(guī)習(xí)慣剧浸，久而久之，更容易自動化矗钟；召集同伴唆香。 預(yù)算削減進行到某一程度后，所有部門主管應(yīng)邀參加年度計劃大會吨艇。第一天躬它，每個人都能看到各部門前一輪預(yù)算削減的成果。接著东涡，主管們在當(dāng)天晚上花時間討論下一輪更深入的削減計劃冯吓。第二天早上，主管們彼此分享自己的精簡計劃構(gòu)想疮跑∽楹兀“每個人都能看到其他人已經(jīng)削減了哪些項目，以及未來可能的計劃祖娘。通過了解大家的狀況失尖，與會者做出了共同決定，而不是個別部門主管在單獨行動渐苏。大家視這所大學(xué)為一體掀潮。”部門主管在彼此身上發(fā)揮了正面的同伴壓力琼富，而整所大學(xué)的立場（這是強大仪吧、共享的認(rèn)同）成了社會規(guī)范，大家不再只著眼于各自部門的利益了鞠眉。

設(shè)定里程碑：將官僚惰性轉(zhuǎn)變?yōu)榍斑M的動力

1. 縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量薯鼠，比如只做5分鐘家務(wù)摄咆；另一種方法是設(shè)定小勝利，追求那些近在咫尺的里程碑人断。你不能指望這些里程碑自動出現(xiàn)吭从。要想激發(fā)改變，你必須主動尋找里程碑恶迈。打掃整幢房子的總目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)涩金，也難以激勵人心，比如你確信只要5分鐘暇仲，那間浴室就會變得干凈明亮步做，或許指定孩子先清理小小的客房浴室，就能帶給孩子足夠的熱情去追求下一個里程碑奈附；長途駕車司機或許以城鎮(zhèn)為單位來分解旅程全度，或許按時間來劃分，想著“開120千米后喝杯咖啡”斥滤，比想著“8個半小時后開到奶奶家”要輕松得多将鸵。

2. 克爾曼3年前剛寫完一本關(guān)于采購改革的書，受命負(fù)責(zé)改革聯(lián)邦政府的采購活動佑颇，小到回形針顶掉，大到直升機，無所不包挑胸。多年來痒筒，政府建立起很多防范弊端的規(guī)章制度和保障措施，這些制度和措施剛被制定時的出發(fā)點很好茬贵，但隨著體系日漸形成簿透、內(nèi)容逐層擴張，到頭來反而導(dǎo)致了比想要防治的問題更嚴(yán)重的問題解藻。例如禁止采購官員參考供應(yīng)商的“以往表現(xiàn)”老充，假如聯(lián)邦政府曾向“代碼王”公司簽約開發(fā)一款軟件，結(jié)果“代碼王”不但延期交付舆逃，而且品質(zhì)低劣蚂维。但是政府部門在評估另外一個軟件采購項目時，卻不準(zhǔn)援引“代碼王”公司的以往表現(xiàn)路狮；連篇累牘的采購規(guī)定反而弄巧成拙虫啥，例如國防部為了甄選部隊食用的巧克力曲奇餅干，公布了一份多達20頁的“軍用規(guī)格書”奄妨，詳細(xì)列出了包括成分涂籽、尺寸、烘焙過程等諸多規(guī)定砸抛。這些要求生生抬高了餅干的采購價格评雌，反而一些真正懂得大規(guī)模生產(chǎn)餅干的公司树枫，因為標(biāo)準(zhǔn)制作流程不能完全符合那疊厚厚的“軍用規(guī)格書”而喪失競標(biāo)資格。另外景东，這份規(guī)格書甚至沒有提到餅干必須美味可口砂轻。

3. 克爾曼的職責(zé)是引領(lǐng)采購變革，但他手中并沒有多少實權(quán)斤吐∩裕克爾曼直屬團隊共有員工20多人，采購決策權(quán)實際上分散在數(shù)十家大型聯(lián)邦機構(gòu)手上和措。聯(lián)邦政府的采購活動涉及數(shù)千名員工庄呈，但在這些員工眼中，總統(tǒng)在位時間不過4年而已派阱，因而沒打算依照總統(tǒng)的心意來做诬留，處處彌漫著怠惰氣氛。

4. 要想改革采購政策贫母，克爾曼必須改變聯(lián)邦政府所有采購人員的行為文兑。克爾曼在尋找一個見效迅速颁独、容易達成彩届、能見度高的小勝利，一個可以適用于包括國防部誓酒、衛(wèi)生及公共服務(wù)部等所有政府部門的小勝利。要是能借由一項簡單的任務(wù)（比如“5分鐘政府拯救行動”）來牽動眾人的大象贮聂，他相信繼續(xù)走下去就不是難事靠柑。

1) 某一天，克爾曼在與一位政府雇員談話時靈光閃現(xiàn)吓懈。這名公務(wù)員告訴克爾曼歼冰，當(dāng)她要用到類似計算機磁盤這種便宜的小東西時，想直接走到街對面的電腦超市購買耻警，但采購規(guī)定禁止她這樣做隔嫡，這種限制時常讓人敢怒不敢言「蚀克爾曼準(zhǔn)確地抓住了一個機會腮恩。他會見每一位資深采購主管，并提出一項挑戰(zhàn)：明年貴單位的政府采購卡使用量必須增加一倍温兼。按照他的規(guī)劃秸滴，每當(dāng)公務(wù)員需要小物品時，比如一塊硬盤或一箱辦公用紙張募判，都可以拿著政府購物卡荡含，直接走到馬路對面購買任何所需要的東西咒唆。克爾曼要求各家采購單位正式“宣誓”释液，表示認(rèn)同這一想法全释。（請注意，類似于低脂牛奶運動误债『蘖铮克爾曼清晰、準(zhǔn)確地描述了行為改變找前，指揮了眾人的騎象人糟袁。）

2) 在采購單位的支持下，克爾曼更進一步躺盛，第二年又推出了第二項宣誓內(nèi)容项戴，其挑戰(zhàn)要大得多：克爾曼要求采購單位打破不考慮競標(biāo)者以往表現(xiàn)的慣例。他知道這個想法推行起來并不容易槽惫，所以他決定先找到至少8家愿意宣誓的采購單位周叮，再向所有部門公開宣布〗缧保克爾曼仿耽，他的下屬和幕僚也想辦法動用各方人脈。最后有8家單位同意響應(yīng)這個號召各薇，但克爾曼并沒有就此停手项贺。“找到第9家宣誓單位后峭判，參加單位就開始像雪球一樣开缎，越滾越多了。很快我們就會跟拒絕我們的單位說：‘除了你們以外林螃，幾乎所有單位都加入了奕删。’”

3) 后面克爾曼還新推出了三項新誓詞疗认，最終共有20家采購單位愿意加入“以往表現(xiàn)宣誓”運動完残。為了確保誓言得到落實，克爾曼敦促各單位制定共計58項即將競標(biāo)的采購項目横漏，并保證將明確考察供應(yīng)商以往的表現(xiàn)谨设。通過這些宣誓，克爾曼將罄竹難書的官僚惰性轉(zhuǎn)變成確鑿可靠的前進動力绊茧。

從0到10量化奇跡

1. 打造早期成功铝宵，其實正是打造希望。一旦踏上改變之路，并不斷前行鹏秋，讓人們看見自己取得的進步就顯得至關(guān)重要尊蚁。有些改變的成果容易度量，但很不幸侣夷，“研發(fā)新產(chǎn)品”或者“降低碳排放的影響”沒有現(xiàn)成的體重計可用横朋。這一點我們可以借鑒焦點解決短期治療師的量化指標(biāo)，第一個奇跡問題百拓，“假設(shè)今晚你睡得很香琴锭，突然奇跡發(fā)生了，你剛剛講的問題一下子都解決了衙传。那么第二天早上醒來后决帖，你是怎么發(fā)現(xiàn)的？”

2. 我們都知道蓖捶，奇跡在病人身上發(fā)生的概率還相當(dāng)小地回，但治療師必須讓病人在抵達目標(biāo)前保持動力、滿懷希望俊鱼。為此刻像，治療師發(fā)明了一條刻度從0到10的“奇跡標(biāo)尺”。

1) 治療師通常在第一次對病人進行咨詢治療時并闲，就會要求病人自我評估當(dāng)前的狀況细睡。病人一般會回答2分或者3分，治療師則立即給予熱情洋溢的回應(yīng)：哇帝火，你已經(jīng)前進了20%溜徙！沒錯，治療師在給病人的積分卡上蓋了兩個章购公。

2) 隨著心理療程逐步展開萌京，治療師會持續(xù)跟蹤病人自我報告的進展。治療師會祝賀病人取得的每一次小的進步宏浩，每一場小的勝利：當(dāng)病人報告自己從3分進步到4分時，治療師一定會興高采烈地積極回應(yīng)靠瞎。 慶祝小小的進展并非我們的本能比庄，估計沒有幾個銷售經(jīng)理因為業(yè)績定額達成40%而在辦公室載歌載舞吧？但這種鼓勵對病人來說十分關(guān)鍵乏盐，這是一種強化佳窑，你會充滿信心地迎接下一個5分階段。

3) 正面歸因過程父能，設(shè)定好從0到10的標(biāo)尺后神凑，病人更容易關(guān)注并談?wù)摮繕?biāo)邁進的任何小進步。治療師確認(rèn)病人在標(biāo)尺上有實質(zhì)變化（如朝目標(biāo)進步了0.5分），便會提問：“你是如何做到的溉委？”治療師的職業(yè)習(xí)慣是不斷拋出如何的問題：“不斷追問相當(dāng)重要鹃唯，特別是客戶在一開始可能很難給出明確回答的時候。這類問題還暗示病人做了一些很有用處的事瓣喊，畢竟情況不會毫無原因就好轉(zhuǎn)坡慌。”

3. 將奇跡予以量化的另一個好處是藻三，消除整個過程的神秘感洪橘。你正在幫助兒子克服極度害羞的心理】妹保或許你上初中的兒子現(xiàn)在想都不敢想的奇跡是能夠開口邀請某個女生一同參加校園舞會熄求。不過，你已經(jīng)和他談?wù)撨^害羞的問題逗概，他自己也表示不喜歡這么害羞弟晚。這段對話本身，至少就值2分了仗谆。焦點解決短期治療師可能會問你兒子：“怎么做才能進步到3分指巡？我們先不管能不能一口氣取得奇跡，我們確實還無法達到那個程度隶垮。說說3分就好藻雪。” 或許你兒子眼中的3分是完成一些簡單的事狸吞，比如向雜貨店店員詢問牙膏放在哪一排勉耀。要是他做到了，就證明他自己可以和陌生人成功互動蹋偏，他也會看見自己朝奇跡邁進了一步便斥。

4. “奇跡標(biāo)尺”的意義在于，將注意力聚焦在可以達到且可以看見的小里程碑上威始，而不是最終的目的地枢纠，也許前方還有很長的路程，但你確信自己正朝著正確的方向逐步前進黎棠。好比在爬長梯時晋渺，我們總是專注于下一步，而不是抬頭望著梯子頂端脓斩。借助“奇跡標(biāo)尺”木西，你總會清楚自己下一步該往哪里走，也確切了解下一場小勝利將是什么随静。你會不斷前進八千，更棒的是，你對自己保持前進的能力越來越有信心了。

小目標(biāo)恋捆，小勝利照皆，觸發(fā)積極行為

1. 請再次注意，打動大象和打動騎象人的辦法經(jīng)常合二為一鸠信∽萸蓿“小勝利可以降低問題的重要程度（‘這沒什么大不了’），減少額外需求（‘要做的事只有這些’）星立，提升人們自認(rèn)為具備的技能水平（‘至少我能完成這件事’）爽茴。” 這三個因素會讓改變來得更輕松绰垂，也更容易自我維持室奏。

1) 橄欖球聯(lián)賽教練比爾·帕斯?fàn)査乖诩?xùn)營里不強調(diào)捧回“超級碗”獎杯的最終目標(biāo)，只設(shè)立一系列觸手可及的目標(biāo)：我們要成為一支聰明的劲装，狀態(tài)良好的胧沫，敢搶敢拼的，自豪驕傲的占业，努力合作贏球的绒怨，隊員之間不會相互指責(zé)的隊伍。他會確保每一名隊員都知道這些目標(biāo)谦疾，把握一切機會強調(diào)每一種積極的表現(xiàn)南蹂，同時也強調(diào)下一個應(yīng)該達成的目標(biāo)。假如訓(xùn)練效果特別出色念恍，他會集合隊伍并告訴他們：“今天我們做成了一件事六剥，并且完成得很好。但明天我希望看到完美而特別的團隊合作峰伙。如果你們能完成目標(biāo)疗疟，就表示已經(jīng)為周日的比賽做好準(zhǔn)備了⊥ィ”

2) 教練是縮小改變幅度的大師策彤。他們推動團隊實現(xiàn)一系列“小型而可見的目標(biāo)”，建立起加油向前沖的勢頭匣摘。當(dāng)大家達成一個接一個的目標(biāo)之后锅锨，他們在頭腦中就會開始形成自己能獲得成功的想法。 他們會打破輸球的惰性恋沃，培養(yǎng)贏球的習(xí)慣。

2. 注意：我們也別抱有太過樂觀的幻想必指。任何重要的改變都不可能一路穩(wěn)定而順利地朝終點行進囊咏，絕不是只靠一個接一個的小勝利就能成功。更多時候，你往前踏1步梅割，又后退了1.3步霜第；再往前走2.7步，卻往旁邊拐了6步户辞；正當(dāng)此時泌类，新任首席執(zhí)行官登臺，大手一揮底燎，又指向另一個終點刃榨。更有甚者，我們也不能確保一定會出現(xiàn)小勝利双仍，太多事情不在我們的掌控之內(nèi)枢希。

3. 我們的目的是明智而審慎地運用自己可以控制的部分。其中一件我們可以掌控的事情朱沃，就是如何定義最后的勝利苞轿，以及通往勝利途中的小勝利。

1) 你選定的小勝利應(yīng)當(dāng)具備兩個特點：其一逗物，它們有意義搬卒；其二，它們“觸手可及”翎卓，如果無法兩者兼得契邀，那就優(yōu)先選擇后者！“5分鐘房間拯救行動”本身意義不大莲祸，卻可能帶來大的改變蹂安。

2) 大多數(shù)人在規(guī)劃任務(wù)清單時，只是匆忙羅列出“收齊費用”“處理海倫的事”“做幻燈片”“輪胎”等等锐帜，這么模糊不明的任務(wù)描述反倒破壞了采取實際行動的可能性田盈。我們知道缺失了某些環(huán)節(jié)，但不確定具體缺少了什么缴阎，于是就作罷了允瞧。所以，任務(wù)完成的關(guān)鍵是我們必須捫心自問：“下一步的行動是什么蛮拔？”

4. “在大部分例子中述暂，我們無法預(yù)測事件的轉(zhuǎn)向。不管事先準(zhǔn)備多么充分建炫，結(jié)果還是可能猝不及防畦韭。同時，我們花費太多時間和精力預(yù)測未來事件肛跌，撫平未來的傷痛艺配，預(yù)防錯失眼前時機造成的后果察郁。我們?yōu)槲磥碓O(shè)定的任務(wù)太過巨大，留給自己的只剩精疲力竭转唉、不堪重負(fù)和心煩意亂皮钠。”

小結(jié)

1. 小目標(biāo)帶來小勝利赠法，而小勝利會觸發(fā)一連串積極的行為改變麦轰，即使一開始的行動慢如蝸牛，或者是一個微小的動作砖织，但關(guān)鍵在于大象開始行動了款侵，讓人相信改變是有可能發(fā)生的。所以镶苞，別讓負(fù)債累累的家庭試圖償還利息高昂的信用卡賬單喳坠，請他們先還清水電費；別強求政府雇員立即接納新的采購制度茂蚓，請他們加倍使用政府購物卡壕鹉；別讓夫妻馬上停止吵架，請丈夫把妻子輕輕吻醒聋涨。

2. 大象要跨越這些小型里程碑并不困難晾浴，跨越時甚至?xí)a(chǎn)生其他效果。一步又一步牍白，大象漸漸告別了害怕的情緒脊凰，也漸漸愿意合作，因為努力獲得了回報茂腥，事情也有了起色狸涌。每邁進一步，大象都能感受到改變最岗。始于恐懼的旅程開始有了變化帕胆，慢慢通向信心和自豪。改變縮小幅度般渡，大象也隨之成長懒豹，得到教化。