問：趙老師喳钟，我們?cè)诠ぷ鞣唤?jīng)常遇到這樣的情況，業(yè)務(wù)部門暢談目標(biāo)在岂、策略與想法奔则，最后都會(huì)提出“缺人”的要求。
業(yè)務(wù)部門說蔽午，如果招不到合適的“人”易茬，規(guī)劃沒法順利落地。人力資源部門、職能部門認(rèn)為“人到位”只是業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的“必要性因素“抽莱，不是“決定性因素”范抓。市場(chǎng)上“人”雖多，但真正符合業(yè)務(wù)部門要求的很難在短期內(nèi)招到食铐。
人力部門還提出匕垫，業(yè)務(wù)部門提出的需求經(jīng)常一天三變，剛開始說要招有客戶關(guān)系的虐呻，過會(huì)兒又說招要懂產(chǎn)品象泵、有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，然后又說要具備解決方案能力斟叼。感覺業(yè)務(wù)部門自己也不知道要什么樣的人偶惠。
問題的討論要么不了了之，要么就變成了扯皮朗涩，如果遇到這種情況忽孽，怎么處理呢？
我確實(shí)遇到過類似的場(chǎng)景馋缅，雙方爭執(zhí)不下扒腕，各自都有道理绢淀。作為引導(dǎo)者如何幫助大家達(dá)成共識(shí)呢萤悴？我建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：
01缺人的原因是什么？
首先皆的，我們需要認(rèn)同“缺人”是一種現(xiàn)象覆履，而缺人的原因要進(jìn)行仔細(xì)分析。
有一個(gè)銷售中心的團(tuán)隊(duì)费薄，銷售經(jīng)理說片區(qū)大硝全，人少、活多楞抡，業(yè)務(wù)員沒時(shí)間跑客戶伟众，希望公司加人。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)召廷，業(yè)務(wù)員的時(shí)間大多花在了撰寫合同凳厢、內(nèi)部審批、商務(wù)結(jié)算竞慢、出貨管理先紫、貨款催收上，跑客戶的時(shí)間不到50%筹煮。業(yè)務(wù)人員需要把一個(gè)訂單從交到尾全流程盯下來遮精，確實(shí)影響了他們開拓、維護(hù)客戶的效率败潦。
于是本冲，銷售中心成立了商務(wù)部准脂，全面負(fù)責(zé)商務(wù)工作，銷售人員只管開拓市場(chǎng)檬洞。過了一段時(shí)間意狠，銷售人員吐槽新流程復(fù)雜，響應(yīng)速度太慢疮胖，商務(wù)人員能力不行环戈，客戶不滿意，很多事情還要自己親自跟才行澎灸。
他們提出院塞，最好能把商務(wù)部門拆散，把商務(wù)人員配屬給銷售人員做商務(wù)助理性昭，這樣更有助于為客戶服務(wù)拦止。同時(shí)，他們認(rèn)為現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)糜颠、有客戶關(guān)系的員工太少汹族，希望招有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的、有客戶關(guān)系的人加入其兴。
商務(wù)部門也希望增加人手顶瞒，他們認(rèn)為銷售部把所有的“活兒”都推給了商務(wù)部，現(xiàn)有商務(wù)人員根本忙不過來元旬，急需加人榴徐。
從上面的例子會(huì)發(fā)現(xiàn)，“缺人”的原因是復(fù)雜的匀归，即可能是人少坑资，也可能是能力問題，更多可能是業(yè)務(wù)模式不順暢穆端、部門職責(zé)不明晰袱贮、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑不清楚，所造成的“人效低”体啰。
02 有哪些可行的人才獲取模式攒巍？
對(duì)于身處競爭激烈、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)多變的團(tuán)隊(duì)而言狡赐，“邊打仗窑业，邊建設(shè)團(tuán)隊(duì)”不僅是一種生存策略，更是一種成長哲學(xué)枕屉。
我們?cè)趹?yīng)對(duì)外部壓力與挑戰(zhàn)的同時(shí)常柄，很難有完整的時(shí)間建立隊(duì)伍、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。只能在戰(zhàn)斗中優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)西潘、培養(yǎng)核心骨干卷玉，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗力與凝聚力的雙重提升。
可以說喷市，邊打仗相种、邊建設(shè)團(tuán)隊(duì)是發(fā)展的常態(tài)。
業(yè)務(wù)在快速發(fā)展過程中品姓，滿足業(yè)務(wù)上的人才需求只有三種途徑：外招寝并、內(nèi)部培養(yǎng)、外包合作腹备。
評(píng)估這三種途徑有效性衬潦，可以從“綜合成本（包括時(shí)間）、績效水平植酥、業(yè)務(wù)形態(tài)“三個(gè)維度進(jìn)行考量镀岛。
成本是考慮選擇何種方式的首要因素。沃頓商學(xué)院的馬修?比德韋爾（Matthew Bidwell）經(jīng)對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)友驮，外部招聘人員需要3年才能達(dá)到提拔到相同職位的內(nèi)部員工的業(yè)績水平漂羊，但薪資水平卻高于內(nèi)部員工20%以上。
同時(shí)卸留，外招還面臨著對(duì)內(nèi)部人員士氣沖擊等問題走越。內(nèi)部培養(yǎng)的成本雖然最低，但周期太長艾猜，人員的成長速度不可控买喧。
從經(jīng)營角度看捻悯，外包業(yè)務(wù)相對(duì)來講成本更高匆赃，但同樣靈活性、對(duì)業(yè)務(wù)的影響也最大今缚。
通過對(duì)各種人才獲取的可能算柳，會(huì)讓業(yè)務(wù)伙伴認(rèn)知到更多的可能性，從而引導(dǎo)大家對(duì)人才獲取的思考姓言，從單純的“要資源“向”整合資源“擴(kuò)展瞬项。
03 如何有效激發(fā)員工潛能
從很多方面看，日常業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能最有效地管理員工何荚。
CEB咨詢公司的一項(xiàng)研究表明囱淋，如果一線經(jīng)理代替人力資源部門，負(fù)責(zé)招聘餐塘、績效管理和員工留任妥衣，企業(yè)在這些方面的表現(xiàn)將提升29%。
業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理的思考。要建立由外而內(nèi)税手、客戶導(dǎo)向的思維蜂筹。就是說從業(yè)務(wù)上對(duì)于機(jī)遇點(diǎn)的判斷，是基于未來客戶需求的芦倒，從外部客戶視角來引導(dǎo)內(nèi)部能力建設(shè)和資源投入艺挪。
對(duì)于內(nèi)部員工的培養(yǎng)，也是如此兵扬，哪些員工的優(yōu)勢(shì)在業(yè)務(wù)拓展過程中麻裳，可能被放大，哪些員工具備轉(zhuǎn)型的可能器钟，哪些員工學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)掂器，都需要一線管理者把手里的人才牌盤算清楚，只有知道自己有什么俱箱，結(jié)合業(yè)務(wù)才能夠知道怎么用国瓮。
04如何實(shí)現(xiàn)打一仗，進(jìn)一步狞谱？
有些管理者和我交流的時(shí)候談到：“我知道應(yīng)該帶著團(tuán)隊(duì)打勝仗乃摹，用一個(gè)個(gè)小的勝利，去積累信心建立凝聚跟衅，但現(xiàn)在最大的苦惱在于孵睬，因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)的影響、政策的影響伶跷，每一次我們的努力都以失敗告終掰读，這讓團(tuán)隊(duì)成員信心受挫“饶”
縱觀中國革命發(fā)展史蹈集，從1927年大革命失敗開始，到抗日戰(zhàn)爭雇初、解決戰(zhàn)爭拢肆，革命形勢(shì)多次處于岌岌可危的邊緣。我黨的隊(duì)伍靖诗，不僅沒有像很多起義軍那樣因?yàn)槭《鵁熛粕⒐郑炊诙窢幹猩嫦聛恚粩喟l(fā)展壯大刊橘”刹牛可以說就是打一仗進(jìn)一步的典范。
陳毅元帥在一九四七年野戰(zhàn)軍干部會(huì)議中談到：
“因?yàn)閼?zhàn)爭規(guī)模的空前巨大促绵，戰(zhàn)爭對(duì)敵人的殲滅性便連帶著表現(xiàn)我軍無可避免的連續(xù)消耗攒庵，特別是在巨大后勤的部署上在我軍戰(zhàn)史上是史無前例的据途。成千成萬的人力、數(shù)千萬乃至數(shù)萬萬的金錢和糧襪消耗叙甸，每一次戰(zhàn)役至少數(shù)千個(gè)指戰(zhàn)員的傷亡颖医，這些均要求我軍組織上、制度上應(yīng)具備高度的計(jì)劃性和統(tǒng)一性才能保證連續(xù)勝利裆蒸∪巯簦”
陳毅元帥明確“提出以戰(zhàn)教戰(zhàn)，打一仗進(jìn)一步”的理念僚祷。要講求技術(shù)佛致，打仗打得巧，使傷亡少辙谜、勝利大俺榆，需要指揮員努力去研究戰(zhàn)術(shù)、研究組織戰(zhàn)斗装哆，去研究組織火力來解決罐脊。
軍事組織如此，商業(yè)團(tuán)隊(duì)亦是如此蜕琴。管理者要考慮的萍桌，是如何讓團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。
很多新人加入團(tuán)隊(duì)凌简，開始的時(shí)候要從零開始學(xué)上炎，管理者除了帶教之外，還要及時(shí)授權(quán)和復(fù)盤雏搂。
不管成敗藕施，都要認(rèn)真評(píng)估在結(jié)束的活動(dòng)中，我們的強(qiáng)項(xiàng)凸郑、弱項(xiàng)裳食，哪些做對(duì)了，哪些需要優(yōu)化线椰，我們哪里進(jìn)步了胞谈，哪里需要避免。只有不斷復(fù)盤才能逐步提高團(tuán)隊(duì)能力憨愉。
05如何幫助團(tuán)隊(duì)建立信心？
在轉(zhuǎn)型期間卿捎，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)快速下滑配紫，新業(yè)務(wù)增長緩慢，甚至看不到前景午阵。如何在一次次的挫折之中躺孝，仍然帶給團(tuán)隊(duì)信心享扔，這一點(diǎn)對(duì)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段非常重要。
管理者要不斷在和團(tuán)隊(duì)伙伴的交流中強(qiáng)調(diào)以下內(nèi)容：
-? ? 我們的初心是什么植袍？為什么我們的堅(jiān)持如此重要惧眠？
-? ? 我們的目標(biāo)為什么實(shí)現(xiàn)起來如此坎坷？
-? ? 克服現(xiàn)在面對(duì)的困境于个，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的幫助是什么氛魁？
-? ? 我們?yōu)槭裁匆_始下一次嘗試？
-? ? 為什么我們做的每一步厅篓，都是達(dá)到頂峰不可或缺的行動(dòng)秀存。
從組織發(fā)展的角度看，“人”永遠(yuǎn)是缺乏的羽氮，因?yàn)槟繕?biāo)或链、外部環(huán)境、發(fā)展模式對(duì)人的要求都在動(dòng)態(tài)發(fā)生著變化档押。
這就要求管理者接受變化的同時(shí)澳盐，還要站在公司發(fā)展的角度，認(rèn)真評(píng)估現(xiàn)有人員搭配的合理性令宿，爭取用最優(yōu)的成本推動(dòng)組織目標(biāo)的達(dá)成洞就。（全文完）
