桉樹CRM：如今各類企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤為關(guān)注獲客成本回收問題俩由，那么如何計(jì)算出獲客成本嫉髓，由此達(dá)到成本最小化的終極目標(biāo)呢？除了獲客成本谎仲，還有哪些與企業(yè)盈利相關(guān)的其他指標(biāo)呢浙垫？從哪些方面關(guān)注此問題呢？既然測(cè)算指標(biāo)已經(jīng)隨著客戶需求的多元化逐漸復(fù)雜化郑诺，那么如何實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確的測(cè)算夹姥？引入CRM系統(tǒng)無疑是一條絕佳的出路。
最受關(guān)注的軟件即服務(wù)（SaaS）度量指標(biāo)中有不少都與用戶獲取成本相關(guān)辙诞，例如獲客成本（CAC）比率辙售，這個(gè)指標(biāo)能衡量新增年度經(jīng)常性收入（ARR）中每獲取1美元企業(yè)所需花費(fèi)在銷售上的成本。
相較于創(chuàng)造復(fù)合度量指標(biāo)飞涂，我偏向于將簡(jiǎn)單SaaS指標(biāo)結(jié)合起來分析旦部。例如，為了計(jì)算出凈新增年度經(jīng)常性收入封拧，我會(huì)分別觀察新增年度經(jīng)常性收入和流失年度經(jīng)常性收入兩個(gè)數(shù)據(jù)志鹃，而不是直接用前者減去后者。為何泽西？因?yàn)閺膬粜略瞿甓冉?jīng)常性收入中得出100萬美金的方法并不唯一曹铃。例如，流失額200萬美金捧杉，銷售額300萬美金陕见；或者是流失額10萬美金，銷售額110萬美金味抖。兩者看似殊途同歸评甜。但從實(shí)操角度來說這兩種方式情況迥異。這種用一個(gè)度量指標(biāo)減去另一個(gè)形成的復(fù)合指標(biāo)不僅無法簡(jiǎn)化事情仔涩，還很可能給本已模糊不清的狀況再蒙上一層面紗忍坷。
也有一個(gè)例外，那就是用戶生命周期總價(jià)值（LTV）/CAC比率熔脂，雖然它是個(gè)復(fù)合度量指標(biāo)佩研，包含獲客成本和流失率的復(fù)合指標(biāo)，但卻很好用霞揉，我認(rèn)為這是SaaS指標(biāo)中最的一個(gè)旬薯。這個(gè)指標(biāo)說明，既然您愿意為某樣商品付錢适秩，那自然說明它的價(jià)值所在——這正是LTV/CAC所起到的作用绊序。
我知道的SaaS指標(biāo)中硕舆，最易被誤讀的指標(biāo)就是獲客成本回收周期（CPP），它指的是為了回收獲取單個(gè)客戶的成本需要多少個(gè)月份的邊際效益骤公。貝塞麥?zhǔn)侨绱硕xCPP的：
獲客成本回收周期(月份數(shù))= 上一季度銷售費(fèi)用成本÷（上一季度新增已承諾月循環(huán)收入×毛利率）
一般來說抚官，盡管根據(jù)上述公式能得出正確平均數(shù)，但是我依然會(huì)質(zhì)疑定義中的貝塞麥主義相關(guān)問題淋样。例如耗式，(1)大多數(shù)SaaS公司應(yīng)當(dāng)使用ARR而非MRR(月度經(jīng)常性收入)，因?yàn)榇蠖喙ぷ魇前凑漳甓葎澐侄窃露瘸煤铮热绾贤龋唬?）“準(zhǔn)確”MRR概念無法達(dá)到，因?yàn)樗邦A(yù)測(cè)”流失率儡司，而要估算這個(gè)數(shù)據(jù)基本上是不可能的娱挨，于是通常都是未知的；（3）我不明白他們?yōu)楹斡蒙弦粫r(shí)期的數(shù)據(jù)測(cè)算S&M成本和新增年度經(jīng)常性收入捕犬□伟樱基于由上個(gè)季度S&M得出了這個(gè)季度的新增年度經(jīng)常性收入這一理論，幾乎其他所有人都用上一時(shí)期S&M數(shù)值進(jìn)行CAC運(yùn)算而非近期的ARR數(shù)據(jù)碉碉。
我轉(zhuǎn)而融入ARR概念柴钻，加上處理數(shù)學(xué)問題的敏捷簡(jiǎn)單化思維方式鉴嗤，這就形成了我對(duì)CPP的如下理解：
獲客成本回收周期(月份數(shù))= 12×（CAC比率÷認(rèn)購毛利率）
下面進(jìn)行幾組數(shù)字運(yùn)算：
若公司CAC比率為1.5葵第，認(rèn)購毛利率為75%矗烛，那么CPP=24個(gè)月
若公司CAC比率為1.2混弥，認(rèn)購毛利率為80%，那么CPP=18個(gè)月
若公司CAC比率為0.8峦失，認(rèn)購毛利率為80%沪悲，那么CPP=12個(gè)月
運(yùn)算是不是看似很簡(jiǎn)單蹲姐？其實(shí)不然昔善。在計(jì)算CPP時(shí)大家經(jīng)常被兩件事所迷惑元潘。
一是忘了回收指標(biāo)乃是風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)而非回報(bào)指標(biāo)
二是無法正確理解年度合同或多年合同對(duì)運(yùn)算的影響
回收指標(biāo)意味著風(fēng)險(xiǎn)而非回報(bào)
那么我們先來個(gè)基礎(chǔ)的MBA問題：現(xiàn)有兩個(gè)項(xiàng)目，各需100個(gè)投資組君仆，而您總共只有100個(gè)投資組翩概，那么你會(huì)投資哪個(gè)？
項(xiàng)目1：回收周期12個(gè)月
項(xiàng)目2：回收周期6個(gè)月
快選吧返咱，投哪個(gè)氮帐？那就項(xiàng)目2吧。? 如果我告訴你：
項(xiàng)目1的凈現(xiàn)值（NPV）500
項(xiàng)目2的NPV110
那么洛姑，現(xiàn)在您是否覺得投項(xiàng)目2傻透了?
回收的全部意義在于，您的錢確定花在這里（所以不能用于其他項(xiàng)目）皮服，并處于風(fēng)險(xiǎn)中（表示可能無法收回）楞艾，這種情況要維持多長時(shí)間参咙。回收并不意味著一定有回報(bào)硫眯。在資本預(yù)算中蕴侧，NPV談的是回報(bào)。在SaaS公司两入，LTV談的才是回報(bào)净宵。
很多情況下需要測(cè)算CPP。比如裹纳，若您經(jīng)營的SaaS公司以月費(fèi)方式提供服務(wù)择葡，并且流失率高，那么就得仔細(xì)思考資金處于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下有多久了剃氧，因?yàn)槟苡锌赡苣貌换卦鹊腃AC投資敏储，更甭提回報(bào)獲利了。想想看朋鞍，一家以月費(fèi)方式盈利的SaaS公司的獲客成本是3500美元已添，認(rèn)購毛利率是70%，月費(fèi)是150美元滥酥，還有3%的月度流失率更舞。據(jù)此，我將計(jì)算出比值坎吻，檢測(cè)下表中100客戶群的CAC回收情況缆蝉。
計(jì)算得出CAC回收周期為33.3個(gè)月，這個(gè)周期已經(jīng)算很長了禾怠，但是實(shí)際情況還更糟糕返奉。這個(gè)CPP公式的問題在于，它并沒有將流失率計(jì)算在內(nèi)吗氏，沒有考慮客戶群的具體情況—在回收期芽偏，客戶越是有機(jī)會(huì)不續(xù)約，您就越需要考慮計(jì)算中無法增加更新數(shù)據(jù)的可能性弦讽。在此例中污尉，當(dāng)適時(shí)考慮流失率時(shí)，您在30年后還有價(jià)值6美元的CAC要回收往产。說真的被碗，您永遠(yuǎn)也收不完CAC。
評(píng)論：這又是個(gè)例證仿村，表明運(yùn)用模型分析要優(yōu)于使用SaaS指標(biāo)的模糊運(yùn)算锐朴。若想了解一家SaaS公司的財(cái)務(wù)狀況，可以創(chuàng)建一個(gè)基于驅(qū)動(dòng)的模型并確定多樣的參數(shù)蔼囊。在這個(gè)案例中焚志，分析失敗是由細(xì)節(jié)的復(fù)雜性導(dǎo)致的衣迷，很多其他案例失敗原因也是如此——相反，如果有一個(gè)良好有效的模型酱酬，就總是可以得出正確答案壶谒。
拋開這種情況不提，過于關(guān)注CAC回收周期的真正問題是膳沽，CPP屬于風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)汗菜，無關(guān)回報(bào)。而公司經(jīng)營的目的在于回報(bào)盈利挑社，而不僅僅是將風(fēng)險(xiǎn)最小化陨界。因此，要分析SaaS公司狀況滔灶，我們得關(guān)注回收和回報(bào)兩方面普碎。所以我認(rèn)為如果只能選一個(gè)指標(biāo)，那么LTV/CAC就是最佳的SaaS指標(biāo)录平。
一年和多年合同對(duì)CAC回收周期的影響
這個(gè)CPP公式得出的是以月份計(jì)數(shù)的回收周期麻车，但如今絕大多數(shù)SaaS企業(yè)運(yùn)營是年度方式。即便有時(shí)定價(jià)還是以每個(gè)客戶和每月的情況而定斗这，但其實(shí)多年前SaaS公司便意識(shí)到客戶偏向年度合同动猬，并且很不喜歡月度計(jì)費(fèi)方式。MRR運(yùn)算就帶著過去SaaS企業(yè)運(yùn)用模式的影子表箭，而以月度計(jì)算CAC回收周期也是如此赁咙。
如今所有人都選擇年預(yù)付合同，那么這個(gè)CPP公式運(yùn)算的結(jié)果應(yīng)該是12的倍數(shù)免钻，對(duì)大于12部分的價(jià)值系數(shù)就要四舍五入了彼水。例如，一家公司的CAC回收周期理論上來說應(yīng)該是13個(gè)月极舔，但實(shí)際上成了24個(gè)月凤覆，這就是因?yàn)橐鹊?4個(gè)月客戶支付第二筆費(fèi)用時(shí)才能收回成本中剩下的1/13。（而這還是基于客戶選擇續(xù)約的情況下才生成的拆魏，請(qǐng)見上述關(guān)于流失率的討論）
在這個(gè)預(yù)付年費(fèi)的世界盯桦，若CPP小于等于12個(gè)月，那么就應(yīng)當(dāng)約為1天渤刃，因?yàn)楣緦⒁徽甑馁M(fèi)用合為一次性即刻預(yù)付拥峦。即便理論上來說通過公式運(yùn)算得出的CPP是12個(gè)月，但在這個(gè)預(yù)付年費(fèi)的世界CAC資金僅有1天處于風(fēng)險(xiǎn)中卖子。
那么略号，就此情況而言，真實(shí)的CAC回收周期到底是什么？12個(gè)月還是1天玄柠？答案是1天氛琢。
回答12個(gè)月的人忘了這個(gè)指標(biāo)的定義∷嫔粒回收周期是風(fēng)險(xiǎn)周期，測(cè)算收回投資需要的時(shí)間骚勘。若要觀察銷售效率铐伴，請(qǐng)查審CAC比率。若要了解經(jīng)營SaaS公司的效率俏讹，則查閱認(rèn)購毛利率当宴。若想研究生命周期，請(qǐng)測(cè)算LTV/CAC泽疆。CAC回收周期屬于風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)户矢，測(cè)算的是在回收前您的CAC投資運(yùn)作了多久。以此為例殉疼，用這個(gè)公式得出的12個(gè)月并不正確梯浪，因?yàn)楣胶鲆暳祟A(yù)付款問題，所以正確答案是1天瓢娜。
許多聰明人也卡在這里挂洛。他們回答說：“對(duì)，很對(duì)眠砾，是一天——但是其實(shí)不是虏劲，就是12個(gè)月” 錯(cuò)，答案就是1天褒颈。
若想研究除了回收以外的其他問題柒巫，則要選擇別的指標(biāo)。但是CPP確實(shí)是1天谷丸。這回答的就是企業(yè)為了獲取單個(gè)客戶支出的費(fèi)用需要多久收回來堡掏。由于人人選擇預(yù)付年費(fèi)，所以對(duì)于CPP等于或者少于12的淤井，實(shí)際就是1天布疼。
這種運(yùn)算會(huì)變得更難。試想一家公司產(chǎn)品粘性強(qiáng)（比如說它的生命周期大概是10年）币狠，那么這就是一筆值得好好考慮的生意游两，在做決定前潛在客戶會(huì)做深入評(píng)估了解（比如ERP產(chǎn)品）。所有這些事前評(píng)估籌劃工作完成以后漩绵，客戶往往愿意簽長期的合同贱案，所以公司只做3年期的預(yù)付合同。那我們來看看CAC回收周期吧。運(yùn)用以上規(guī)則宝踪，由此公式得出的任何大于36個(gè)月的結(jié)果都應(yīng)該四舍五入侨糟，直接算作36的倍數(shù)。同樣瘩燥，任何等于或者少于36個(gè)月的結(jié)果都應(yīng)該約為1天秕重。
再舉個(gè)例子。假如CAC回收周期公式運(yùn)算結(jié)果是33個(gè)月厉膀。那么現(xiàn)實(shí)情況下的CPP是33個(gè)月還是1天溶耘？這又是同樣的爭(zhēng)論點(diǎn)了。答案還是1天服鹅。公式的計(jì)算結(jié)果是33個(gè)月凳兵，可實(shí)際上CAC回收時(shí)間是1天。如果想要研究其他問題企软，則選擇別的指標(biāo)庐扫。
再把情況復(fù)雜化一些，運(yùn)算難度又加大了仗哨。試想一家公司50%的合同是一年期的形庭，另外50%是3年期的（基于ARR計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)）。假設(shè)其CAC比率為1.5藻治，認(rèn)購毛利率75%碘勉，那么理論上的CAC回收周期則為24個(gè)月。那我們用個(gè)模型看看實(shí)際情況：
運(yùn)用模型后會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際的CAC回收周期是1天桩卵。為何验靡？我們需要收回150萬的CAC。第一天記下入賬200萬雏节，產(chǎn)生了150萬的邊際效益胜嗓，那么就已經(jīng)回收了全部CAC了。
盡管我尚未能制定針對(duì)這種情況的通用修約規(guī)則钩乍，但這個(gè)模型再次證明了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——一年期和三年期支付并存的結(jié)構(gòu)讓CPP公式運(yùn)算更復(fù)雜了辞州，造成了概念上的誤解，以為CPC為24個(gè)月寥粹，而實(shí)際上還是1天变过。如果哪天要我制定修約規(guī)則，我的規(guī)則應(yīng)由平均合同周期和CAC比率決定——不過我也沒那么確定涝涤。
撇開這點(diǎn)不提媚狰，期望大家都明白本文的重點(diǎn)。那就是CAC回收周期經(jīng)常被誤讀阔拳，因?yàn)槿藗兛偼嘶厥罩笜?biāo)反應(yīng)的是風(fēng)險(xiǎn)而非回報(bào)崭孤，另一個(gè)原因是這些基本公式像其他許多SaaS指標(biāo)一樣，默認(rèn)使用一個(gè)月度模型，但這種模型顯然已經(jīng)不適用于如今的SaaS軟件了辨宠。
那么由此問題引發(fā)的思考是既然舊模型已無法滿足需求遗锣，企業(yè)下一步采取什么措施才能優(yōu)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化嗤形？引進(jìn)一套CRM系統(tǒng)精偿，能為企業(yè)構(gòu)建一整套以客戶為中心的完善數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)優(yōu)化管理渠道和業(yè)務(wù)流程赋兵，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行深層次分析还最，挖掘最有價(jià)值客戶，降低運(yùn)營成本毡惜，提升轉(zhuǎn)化率，提高客戶回購率和銷售額斯撮，完善企業(yè)管理经伙。對(duì)于創(chuàng)始企業(yè)，CRM系統(tǒng)更將協(xié)助創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)營管理勿锅，為企業(yè)的騰飛提供巨大動(dòng)力帕膜。
編譯 | 桉云科技，原文有刪改溢十，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處桉云科技垮刹，并附文章地址
作者 | Dave Kellogg
來源 | https://www.enterpriseirregulars.com
